6. Operations- Effizienz-Radar

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1 6. Operations- Effizienz-Radar Die Top-Hebel für die CFO-Agenda 2015 Eine Entscheidungshilfe München/Stuttgart, Oktober 2014

2 Vorwort Wir möchten uns ganz herzlich bedanken! Das Operations-Effizienz-Radar ist nun in der 6. Auflage fertiggestellt. Vielen Dank an dieser Stelle an die vielen treuen "Stamm-Teilnehmer", aber natürlich auch an die "Neulinge" unter Ihnen. Wir hoffen, auch mit dieser Auflage des Operations-Effizienz- Radars aufschlussreiche Einblicke und hilfreiche Anregungen für die Planung 2015 zu bieten und freuen uns auf die Diskussion mit Ihnen. Bis zum 7. Operations-Effizienz-Radar verbleiben wir mit herzlichen Grüßen Oliver Knapp Conrad Günther Thomas Rinn 2

3 Inhalt Seite A. Management Summary 4 B. Hintergrund und Zielsetzung 7 C. Die Top-Hebel für die CFO-Agenda D. Integration des Operations-Effizienz-Radars in die Planung 26 E. Studiendesign 29 Eine gemeinschaftliche Studie des Internationalen Controller Vereins (ICV) und Roland Berger Dieses Dokument ist vertraulich zu behandeln. Es dient nur dem internen Gebrauch unseres Klienten und ist ohne die zu Grunde liegenden Detailanalysen sowie den mündlichen Vortrag nicht vollständig. Eine Weitergabe an Dritte ist nur nach ausdrücklicher, schriftlicher Einwilligung von Roland Berger Strategy Consultants gestattet. Für die Vollständigkeit und Richtigkeit übernimmt RBSC keine Haftung. Roland Berger Strategy Consultants 3

4 A. Management Summary 4

5 Management Summary (1/2) Hintergrund und Zielsetzung > Das diesjährige Operations-Effizienz-Radar steht im Licht eines besonderen wirtschaftlichen Umfelds: Der ifo Geschäftsklimaindex trübt sich im zweiten Halbjahr 2014 zunehmend ein Es gibt politische Unsicherheiten durch aktuelle Krisenherde (wie z.b. die Ukraine-Krise) Zahlreiche Megathemen mit potenziell disruptivem Charakter (wie z.b. Industrie 4.0) bringen Chancen, aber auch wettbewerbliche Risiken mit sich > Für Unternehmen ergeben sich dadurch zwei Fragen: Wie sollte man in wirtschaftlich und politisch unsicheren Zeiten für das eigene Unternehmen planen und trotzdem Technologietrends nicht versäumen? Welches sind hierfür die Top-Hebel 2015? > Für 2015 stehen neben dem vor allem die Themen Controlling, Innovation sowie Vertrieb & Marketing im Mittelpunkt. Kein Fokus liegt in 2015 z.b. auf den Bereichen Working Capital Management, Logistik und Einkauf 5

6 Management Summary (2/2) Ergebnisse > Die Sonderauswertung des Operations-Effizienz-Radars bzgl. der Einflüsse von Industrie 4.0 zeigt: Industrie 4.0 hat sowohl auf die Industrie als Ganzes als auch auf das einzelne Unternehmen einen hohen Einfluss (~60% attestieren hohen oder sehr hohen Einfluss) Obwohl der Technologietrend mehr Chancen als Risiken birgt, mangelt es den Unternehmen noch an Verständnis sie müssen bei der Anwendung von Industrie 4.0 nachbessern Hierfür wünschen sich Unternehmen mehr politische Initiative unter anderem, weil Industrie 4.0 signifikant zur Stärkung des Wirtschaftsstandorts Europa beitragen kann > Vor dem Hintergrund eines unsicheren wirtschaftlichen Umfelds und aktueller Fokusthemen/ "hot topics" mit disruptivem Charakter, wie z.b. Industrie 4.0, sind für Unternehmen drei Punkte besonders wichtig: Aktive Gestaltung des s (Bereinigung, Optimierung, Innovation) unter Einbeziehung von für das Unternehmen potenziell disruptiven Trends/Technologien (z.b. Industrie 4.0, Digitalisierung/Big Data) und einer weiteren Stärkung des Controllings um schneller und flexibler auf Veränderungen in 2015 (z.b. Geschäftsklima, Krisen) reagieren zu können 6

7 B. Hintergrund und Zielsetzung 7

8 Die Planung 2015 wird vom aktuellen wirtschaftlichen Rahmen und den "hot topics" bestimmt Das 6. Operations-Effizienz-Radar Rahmen der Studie WIRTSCHAFTLICHER RAHMEN AKTUELLE FOKUSTHEMEN/ "HOT TOPICS " ifo Geschäftsklimaindex Q3/13 Q4/13 Q1/14 Klima Lage Q2/14 Q3/14 Erwartungen Industrie 4.0 Automatisierung Dynamisierung Dezentralität Globalisierung Digitalisierung/ Big Data Demografischer Wandel Ressourcenknappheit Top- Hebel 2015 > ifo Geschäftsklimaindex trübt sich ein > Auftragseingang der deutschen Wirtschaft im Verarbeitenden Gewerbe rückläufig > Unternehmen müssen aktuell mit zahlreichen Fokusthemen mit disruptivem Potenzial umgehen Quelle: Fraunhofer IAO, ifo Konjunkturtest, Statistica, Roland Berger 8

9 unterstützt den CFO, die Top-Hebel für 2015 zu identifizieren Zielsetzung und Nutzen Das Ziel Ermittlung der Top-Hebel 2015 für produzierende Unternehmen, um profitabel zu wachsen Das Operations-Effizienz-Radar Der Nutzen > Entscheidungshilfe für CFOs für die Erstellung der Planung 2015 > Basis für den CFO zur Diskussion ("Sparring") mit den Unternehmensfunktionen Bewusste Sicht des "neutralen" CFO auf das eigene Unternehmen ("Inside-in") 9

10 C. Die Top-Hebel für die CFO-Agenda

11 Das 6. Operations-Effizienz-Radar umfasst drei Abschnitte, die zu einer Empfehlung für 2015 führen I Rückblick 2014 IV Empfehlung II Ausblick 2015 III Sonderauswertung 11

12 I Rückblick 2014 Unternehmen haben die Hebel der CFO-Agenda 2014 nicht konsequent umgesetzt Umsetzung der CFO-Agenda 2014 Fokus der CFO-Agenda Produktion Controlling und Finanzen Working Capital Management Logistik Vertrieb und Marketing Innovation und Entwicklung Einkauf Administration und Overhead Aktivitäten geplant für ) 66% 60% 60% 58% 54% 52% 49% 49% 41% Ist-Nutzung ) 52% 44% 45% 49% 39% 38% 39% 40% 31% Ist vs. Plan -14% -16% -15% -9% -15% -14% -10% -9% -10% > Die CFO-Agenda 2014 wurde nicht konsequent umgesetzt > Alle Bereiche bleiben in der Umsetzung hinter den ursprünglichen Planungen aus 2013 zurück Fokus CFO-Agenda sicher sehr sicher 1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten für 2014 planen 2) Anteil der Unternehmen, die den Ist-Nutzungsgrad der Hebel hoch (4) bzw. sehr hoch (5) bewerten 12

13 II Ausblick 2015 Auch in 2015 steht das im Mittelpunkt Aufsteiger sind Controlling, Innovation und Vertrieb & Marketing Fokus der CFO-Agenda 2015 FOKUSTHEMEN Working Capital Management Logistik Vertrieb und Marketing 1 Innovation und Entwicklung 4 3 Controlling/ Finanzen Produktion 8 9 Einkauf Administration und Overhead SEKUNDÄRTHEMEN Trend im Vergleich zu

14 II Ausblick 2015 Nahezu 70% der befragten Unternehmen planen Aktivitäten im Kaum Aktivitäten im Bereich Administration geplant Geplante Aktivitäten 2015 im Überblick Fokus der CFO-Agenda Controlling/Finanzen Produktion Innovation und Entwicklung Vertrieb und Marketing Working Capital Management Logistik Einkauf Administration und Overhead Aktivitäten geplant für ) 69% 56% 55% 52% 51% 51% 49% 47% 36% Rang Vorjahr > Die meisten Aktivitäten werden auch 2015 im geplant > Controlling und Finanzen sowie Produktion weiterhin im Fokus der CFOs > Aufsteiger in 2015 ist das Thema Innovation und Entwicklung Fokus CFO-Agenda sicher sehr sicher 1) Anteil der Unternehmen, die Aktivitäten für 2015 planen 14

15 II Ausblick 2015 Erstmals sind alle Hebel zum unter den Top 10 Innovation und Entwicklung trotz Fokusthema ohne Top-10-Hebel Top-10-Hebel: Aktivitäten geplant Innovation und Entwicklung Erarbeitung eines zukunftsfähigen Produkt-/Serviceportfolios Bereinigung des Produkt-/Serviceportfolios Funktionsübergreifende Produkt-/Servicekostensenkung Einkauf Produktion Logistik Vertrieb und Marketing Anwendung kaufmännischer Einkaufshebel Effizienzsteigerung in der Produktion Identifizierung Wachstumschancen (Preisvergleich, Bündelung etc.) Optimierung Planung und Steuerung Kundenorientierte Optimierung der Produkt-/Servicemerkmale Steigerung Vertriebs- und Marketingeffektivität > Die meisten Top-10- Hebel im Bereich > Bereinigung des Produkt-/Serviceportfolios und kaufmännische Einkaufshebel neu unter den Top 10 Controlling und Finanzen Working Capital Management Administration und Overhead Stärkung des Controllings Fokusbereiche der CFO-Agenda 2015 Top-Hebel (Aufsteiger) Top-Hebel (Absteiger) NEU Neu unter den Top 10 im Vergleich zum Vorjahr 15

16 II Ausblick 2015 Dagegen stehen prozessuale Einkaufshebel und die Optimierung von Logistik und Administration nicht im Fokus Flop-10-Hebel: Keine Aktivitäten geplant Innovation und Entwicklung Einkauf Produktion Logistik Vertrieb und Anwendung prozessualer Einkaufshebel Optimierung des globalen Produktionsnetzwerkes (Produkte/ Standorte) Optimierung Transportkosten (Routen, Verkehrsträger, Auslastung, Liefermodus etc.) Optimierung Lagerkosten (Standorte, Personalkapazitäten, Automatisierung etc.) Marketing Optimierung bereitgestellter Backoffice-Services (Promotions, Marketingmaterial etc.) Steigerung Vertriebs- und Marketingeffizienz > Transport- und Lagerkostenoptimierung, Optimierung von Backoffice-Services und Flexibilisierung von Personalkosten neu unter den Flop-10- Hebeln Controlling und Finanzen Working Capital Management Optimierung Lieferverbindlichkeiten Administration und Overhead Optimierung sonst. Kosten (Seminare, Wartung etc.) Optimierung bereitgestellter Backoffice- Services (Helpdesk, Gehaltsabrechnung etc.) Optimierung und Flexibilisierung Personalkosten (In-/Outsourcing, Arbeitszeitkonten etc.) Sekundäre Bereiche der CFO-Agenda 2015 Flop-Hebel (Aufsteiger) Flop-Hebel (Absteiger) NEU Neu unter den Flop 10 im Vergleich zum Vorjahr 16

17 II Ausblick 2015 Die Aktivitäten je Branche sind bzgl. weitgehend homogen Große Unterschiede im Bereich Innovation Geplante Aktivitäten 2015 nach Branchen (1/2) Rang Automobil Controlling/ Finanzen Working Cap. Management Produktion Vertrieb & Marketing Logistik Innovation & Entwicklung Einkauf Administration und Overhead 18% 82% 75% 57% 55% 55% 50% 43% 38% Hightech Produktion Innovation & Entwicklung Vertrieb & Marketing Controlling/ Finanzen Working Cap. Management Einkauf Logistik Administration und Overhead 83% 61% 60% 52% 49% 46% 46% 43% 33% Maschinen- und Anlagenbau Controlling/ Finanzen Produktion Working Cap. Management Einkauf Vertrieb & Marketing Logistik Innovation & Entwicklung Administration und Overhead 65% 61% 59% 54% 52% 50% 49% 47% 42% sicher sehr sicher 17

18 II Ausblick 2015 Chemie und Pharma fokussieren im Vergleich zu anderen Industrien stark auf Vertrieb & Marketing Konsumgüter mit Fokus auf Logistik Geplante Aktivitäten 2015 nach Branchen (2/2) Rang Chemie/Pharma Bau Konsumgüter Vertrieb & Marketing Working Cap. Management Einkauf Produktion Innovation & Entwicklung Controlling/ Finanzen Logistik Administration und Overhead 61% 58% 56% 53% 52% 50% 49% 46% 29% Controlling/ Finanzen Administration und Overhead Einkauf Innovation & Entwicklung Vertrieb & Marketing Logistik Produktion Working Cap. Management 50% 40% 39% 38% 34% 30% 27% 24% 72% Logistik Produktion Controlling/ Finanzen Innovation & Entwicklung Vertrieb & Marketing Administration und Overhead Einkauf Working Cap. Management 64% 59% 57% 53% 51% 46% 44% 43% 42% sicher sehr sicher 18

19 II Ausblick 2015 Der Top-Hebel in den technikgetriebenen Industrien ist die Erarbeitung eines zukunftsfähigen Produkt- und Serviceportfolios Top-5-Hebel nach Branchen (1/2) Automobil Hightech Maschinen- und Anlagenbau Innovation und Entwicklung Controlling und Finanzen Working Capital Management Administration und Overhead Einkauf Produktion Logistik Vertrieb und Marketing Innovation und Entwicklung Controlling und Finanzen Working Capital Management Administration und Overhead Einkauf Produktion Logistik Vertrieb und Marketing Innovation und Entwicklung Controlling und Finanzen Working Capital Management Administration und Overhead Einkauf Produktion Logistik Vertrieb und Marketing Erarbeitung eines zukunftsfähigen Produkt-/Serviceportfolios Funktionsübergreifende Produkt-/ Servicekostensenkung Optimierung/Effizienzsteigerung bereitgestellter Backoffice-Services Identifizierung Wachstumschancen Bereinigung des Produkt-/ Serviceportfolios Effizienzsteigerung in der Produktion Bereinigung des Produkt-/ Serviceportfolios Erarbeitung eines zukunftsfähigen Produkt-/Serviceportfolios Kundenorientierte Optimierung der Produkt-/Servicemerkmale Steigerung Vertriebs- und Marketingeffektivität Erarbeitung eines zukunftsfähigen Produkt-/Serviceportfolios Effizienzsteigerung in der Produktion Stärkung des Controllings Vertriebspush zur Nutzung von Marktchancen Optimierung Planung und Steuerung Bereiche adressiert durch Top-5-Hebel 19

20 II Ausblick 2015 Chemie/Pharma fokussiert als einzige Industrie auf Einkaufshebel Fokus Konsumgüter auf Bereinigung des Produkt-/Serviceportfolios Top-5-Hebel nach Branchen (2/2) Bau Chemie/Pharma Konsumgüter Innovation und Entwicklung Einkauf Produktion Logistik Vertrieb und Marketing Innovation und Entwicklung Einkauf Produktion Logistik Vertrieb und Marketing Innovation und Entwicklung Einkauf Produktion Logistik Vertrieb und Marketing Controlling und Finanzen Controlling und Finanzen Controlling und Finanzen Working Capital Management Working Capital Management Working Capital Management Administration und Overhead Administration und Overhead Administration und Overhead 1 Kundenorientierte Optimierung der Produkt-/Servicemerkmale Anwendung kaufmännischer Einkaufshebel Bereinigung des Produkt-/ Serviceportfolios 2 3 Bereinigung des Produkt-/ Serviceportfolios Identifizierung Wachstumschancen Funktionsübergreifende Produkt-/ Servicekostensenkung Steigerung Vertriebs- und Marketingeffektivität Optimierung Aufbau- und Ablauforganisation, Steuerung und Systeme Optimierung Produktinnovations-/ entwicklungsprozess 4 Erarbeitung eines zukunftsfähigen Produkt-/Serviceportfolios Identifizierung Wachstumschancen Ganzheitliche Lieferkettensteuerung 5 Funktionsübergreifende Produkt-/ Servicekostensenkung Effizienzsteigerung in der Produktion Vertriebspush zur Nutzung von Marktchancen Bereiche adressiert durch Top-5-Hebel 20

21 III Sonderauswertung Industrie 4.0 hat das Potenzial, die Industrie der Zukunft nachhaltig zu verändern Sonderauswertung analysiert Sicht der Unternehmen Entwicklungsetappen der industriellen Fertigung Erste industrielle Revolution Zweite industrielle Revolution Dritte industrielle Revolution Vierte industrielle Revolution Einfluss jeder Revolution 1784 Mechanischer Webstuhl Einführung mechanischer Produktionsanlagen basierend auf Wasser- und Dampfantrieben 1923 Einführung des Fließbands von Ford Motors Einführung der Massenproduktion durch Arbeitsteilung und elektrischer Energie 1969 Erste speicherprogrammierbare Steuerung Einführung von Elektronik und IT zur höheren Automatisierung der Produktion 2014 Cyber-Physical Systems Neue Gewinner, neue Verlierer! > Einführung neuer Produkte und Methoden um existierende Produkte herzustellen > Veränderung der Wettbewerbsregeln (sowohl innerhalb als auch zwischen Ländern und Konzernen) > Neue Anforderungen an Arbeitskräfte und Infrastruktur Quelle: Bitkom/Fraunhofer, DFKI, Roland Berger 21

22 III Sonderauswertung Rund 2/3 der befragten Unternehmen sehen einen großen Einfluss von Industrie 4.0 auf ihre Industrie und ihr Unternehmen Veränderungen durch Industrie 4.0 Industrie 4.0 hat großen Einfluss auf Die 4. industrielle Revolution ist bedingt durch eine weitergehende Integration von physischen Objekten in die digitale Welt. Intelligente Maschinen werden in Produktionssystemen und Prozessen zu einem ausgereiften Netzwerk verknüpft. Die reale Welt wandelt sich in ein großes Informationsnetzwerk. sicher sehr sicher mittel bis sicher nicht "unsere Industrie" Extern Intern 58% 60% "unser Unternehmen" 43% "unsere Produktion" 22

23 III Sonderauswertung Aber: Nur 1/3 der Unternehmen gehen Industrie 4.0 systematisch an Auswirkungen und Anforderungen des Themas oft unklar Chancen/Risiken-Evaluation von Industrie 4.0 und Reifegrad der Unternehmen Industrie 4.0 als Chance 49% Industrie 4.0 als Risiko 27% Reifegrad der Unternehmen: Zustimmung zu den Aussagen "Wir haben ein tiefes Verständnis für die Auswirkungen und Anforderungen von Industrie 4.0" "Wir gehen das Thema Industrie 4.0 in 2015 systematisch an" 25% 27% "Wir sind gut aufgestellt, um 'unsere' Transformation bzgl. Industrie 4.0 erfolgreich zu meistern" 33% sicher sehr sicher mittel bis sicher nicht 23

24 III Sonderauswertung Das Potenzial für den Wirtschaftsstandort Europa wird hoch eingeschätzt, der politische Support jedoch als ungenügend Implikationen von Industrie 4.0 auf europäische Wirtschaft und politischer Support Wir glauben, dass Industrie 4.0 zur Reindustrialisierung bzw. Stärkung des Wirtschaftsstandorts Europa beitragen kann Wir sehen ein ausreichendes Maß an politischer Initiative für Industrie 4.0, wie z.b. durch Reformen und Infrastruktur-Investitionen 100% stark/sehr stark 100% 9% stark/sehr stark 42% mittel 34% mittel 34% gering/sehr gering 57% gering/sehr gering 24% Stark positiver Einfluss auf Wirtschaftsstandort Europa Jedoch nur geringfügige politische Initiative 24

25 IV Empfehlung Sicht Roland Berger/ICV: Aus den Ergebnissen des 6. Operations- Effizienz-Radars ergibt sich eine klare Empfehlung Empfehlung für CFO-Agenda 2015 > Eingetrübter ifo Geschäftsklimaindex im 2. Halbjahr 2014 > Unsicherheit durch aktuelle Krisenherde, z.b. Ukraine > Zahlreiche Megathemen mit potenziell disruptiven Auswirkungen, z.b. Industrie 4.0 EMPFEHLUNG > Aktive Gestaltung des s (Bereinigung, Optimierung, Innovation) > unter Einbeziehung von für das Unternehmen potenziell disruptiven Trends/Technologien (z.b. Industrie 4.0, Digitalisierung/Big Data) > und einer weiteren Stärkung des Controllings um schneller und flexibler auf Veränderungen in 2015 (z.b. Geschäftsklima, Krisen) reagieren zu können 25

26 D. Integration des Operations-Effizienz- Radars in die Planung 26

27 Das Operations-Effizienz-Radar dient dem CFO zum "Sparring" mit den Funktionen und als Entscheidungshilfe für die Planung 2015 Prozess Das Operations- Effizienz- Radar 2015 Konsolidierung, Priorisierung und Synchronisierung Review Unternehmensstrategie/ -ziele 2014 > Erstellung Gesamtplanung und Budgets für 2015 Erstellung Planung in Fachfunktionen (Hebel/Aktivitäten) Challenging und "Sparring" mit Fachfunktionen mit Basisszenarien Review Operations- Effizienz- Radar 2015 > Operationalisierung entlang Erfolgsfaktoren für die CFO- Agenda 27

28 Nach der Erfahrung des ICV und Roland Berger sind 10 Faktoren erfolgskritisch Erfolgsfaktoren für die CFO-Agenda 1 Hebel Auswahl der für das Unternehmen vielversprechendsten Hebel 2 Ziele Definition klarer, messbarer und anspruchsvoller Ziele 3 Synchronisierung Synchronisierung der Hebel, um Reibungsverluste zu minimieren 4 Plan Planung der Hebelanwendung: Vorgehen, Meilensteine, Ergebnisse 5 Voraussetzungen Schaffung der Voraussetzungen bzgl. von Ressourcen, Budgets etc. 6 Team Definition funktionsübergreifender Teams 7 Verankerung Verankerung der Ziele in persönlichen Zielvereinbarungen 8 Controlling Etablierung eines effektiven, ganzheitlichen Controllingsystems 9 Review Durchführung regelmäßiger Reviews mit dem Management 10 Kommunikation Aufsetzen einer begleitenden Kommunikation in der Organisation Enge Synchronisierung mit den entsprechenden Funktionen Speed Definition der CFO-Agenda im Rahmen der Planung, um einen schwungvollen Start im Folgejahr sicherzustellen 28

29 E. Studiendesign 29

30 Operations-Effizienz-Radar ist fokussiert auf CFOs und Leiter des Controllings Alle wichtigen Industrien in Deutschland sind vertreten Fokus und Rücklauf der Befragung für 2014 Zielunternehmen Zielgruppe Vorgehen > Produzierende Unternehmen > "Mittelstand" bis ca. 5 Mrd. EUR > CFO/Kfm. Geschäftsführer > Leiter des Controllings > CEO/Geschäftsführer > Schnellumfrage via und Fragebogen > Vorgegebene Hebel zum Ankreuzen > Hebel basieren auf der Erfahrung des ICV und Roland Berger Funktion und Branche der Teilnehmer Sonstige 29% 36% Geschäftsführer/CEO 17% CFO/Kfm. 18% Geschäftsführer Unternehmensgröße der Teilnehmer Umsatz [Mio. EUR] 2013 Leiter des Controllings 2014 Sonstige 14% Hightech 17% Chemie/ Pharma 11% 7% Bau Automobil 7% Maschinen/ Anlagenbau 25% 19% Konsumgüter Trend Zeitraum > August/September 2014 >500 24% 33% Teilnehmer > Mehr als 120 Teilnehmer aus maßgeblichen Unternehmenspositionen <50 58% 18% 32% 35% 30

31 Die Studie basiert auf Hebeln entlang der Wertschöpfungskette sowie auf drei Fragen Sonderauswertung 2015 zu Industrie 4.0 Studiendesign Wertschöpfungskette Fragen Innovation & Entwicklung Produktion Controlling und Finanzen Working Capital Management Administration und Overhead Einkauf Logistik Vertrieb & Marketing Die Studie Hebelset der Wertschöpfungskette Wichtigkeit des Hebels: Wie schätzen Sie die Wichtigkeit des Hebels ein?? Nutzungsgrad des Hebels heute: Wie schätzen Sie den Nutzungsgrad des Hebels im Unternehmen heute ein? Aktivitäten bzgl. des Hebels 2015: Planen Sie spezifische Aktivitäten für eine verbesserte Nutzung des Hebels im Jahr 2015? Sonderauswertung für 2015: Industrie 4.0 Sicht von Unternehmen auf den Technologietrend, Chancen und Risiken 31

32 "A4rb_speech" do not delete this text object! Passend zu den Fokusthemen der CFO-Agenda 2015 haben wir eine Vielzahl an Studien und Know-how Kommen Sie auf uns zu! MODULAR PRODUCTS How to leverage modular product kits for growth and globalization Study Long version Munich/Stuttgart, March 2012 ModularProducts_FINAL_Long Version_NEW.pptx FRUGAL products Study results 1 Stuttgart, October 2012 FRUGAL Products Study V25.pptx 1 Mastering product complexity Düsseldorf, October _Boosting company performance.pptx 15 32

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