Agiles PM Evidenzbasiertes PM: Studienergebnisse zu agilen Methoden und zum Projektmanagement allgemein

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1 Prof. Dr. Ayelt Komus Struktur Technologie Mensch Agiles PM Evidenzbasiertes PM: Studienergebnisse zu agilen Methoden und zum Projektmanagement allgemein Wolfsburg, Prof. Dr. Ayelt Komus

2 Verursachen Verursachen offene offene Regenschirme Regenschirme Regen? Regen? Kausalität Kausalität oder / Korrelation Korrelation? 2

3 Inhalt Zur Person Praktiken und Erfolge agiler Methoden Studie Status Quo Agile Evidenzbasiertes PM: Studie Erfolgsfaktoren im Projektmanagement Was bedeutet das für die Organisation? Studie agiles PMO Resultierende Überlegungen Prof. Dr. Ayelt Komus 3

4 Prof. Dr. Ayelt Komus Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik Langjährige Praxiserfahrung als Berater für SAP und BPM Leiter des BPM-Labors für Prozessmanagement und Organizational Excellence Mitinitiator der Modellfabrik Koblenz Wiss. Leiter Rechenzentren der Hochschule Koblenz Mitinitiator Praxisforum BPM & ERP / IT-Radar für BPM & ERP Certified ECM Master (AIIM) Certified Scrum Master (3 Organisationen) Mitglied Business Expert Circle (Computerwoche) Foto: N. Bothur Weitere Informationen, Werdegang, aktuelle Veröffentlichungen, Vorträge unter Prof. Dr. Ayelt Komus 4

5 Labor für Business Process Management und Organizational Excellence ( BPM-Labor ) www. Status-Quo- Chemie- Pharma.de www. Status- Quo- Agile.net BPM Labor www. BPM- Quintessenz.de COO- Studie BPM- Umfrage Studie: BPM in KMU vs. GU www. BPM6Sigma. de Studie BPM und andere Methoden (Six Sigma) BPM- Best Practice Expertengespräche mit Best Practice- Unternehmen www. Q-in-BPM.info Studie zum Qualitätsmgmt. im BPM www. IT-Radar.info Aktuelle und zukünftige Themen für BPM und SAP/ERP Praxisforum BPM-Umfrage BPM&ERP** (Studie) - Trainings agiles Projektmanagement * Labor für Business Process Management und Organizational Excellence ** *** Praxisworkshops Prof. Komus/Prof. Gadatsch Prof. Dr. Ayelt Komus 5

6 Modellfabrik Koblenz Modellunternehmen OptiTruck mit anfassbaren Produkten Flexible Fertigung von 4 unterschiedlichen LKW auf Basis zweier Plattformen Beschaffung, Logistik, Produktion, Prozessmanagement, IT, Collaboration 6 Prof. Dr. Ayelt Komus 6

7 Studie Status Quo Agile Prof. Dr. Ayelt Komus 7

8 Studie Status Quo Agile Zweite Studie zu Verbreitung und Nutzen agiler Methoden Erhebungszeitraum Q (davor 2012) Englisch und Deutsch Kooperation mit GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement/ IPMA > 600 TN, > 30 Ländern Umfassende Resonanz in Medien (CIO, ) 8

9 Branchenverteilung In welchem Unternehmensbereich sind Sie für Ihr Unternehmen tätig? Software- Software-/, IT-Entwicklung Ext.Berater; Externer Dienstleistungs-/IT-Lösungsanbieter Berater; Dienstleistungs-/IT-Lösungs-Anbieter IT-Management Sonstiges Produktentwicklung Prozessoptimierung Zentralbereich / Stabsstelle (z. CoE) Zentralbereich/Stabstelle (bspw. Center of Excellence) Qualitätssicherung Hochschule Vertrieb Produktion Marketing Beschaffung Controlling Controlling Personalwesen Personalwesen 6% 5% 5% 4% 2% 2% 1% 1% 1% 1% 1% 0% 16% 23% 31% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% n=453 Quelle: Status Quo Agile

10 Herkunftsländer In welchem Land befindet sich der Unternehmensbereich für den Sie tätig sind? Deutschland 21% USA 3% 3% 4% 8% 61% n=595 Schweiz Österreich Vereinigtes Königreich (UK) Sonstiges Englischsprachig: 32% Deutsch: 68% Quelle: Status Quo Agile

11 Seit wann und wofür werden welche agilen Methoden genutzt? 11

12 Persönliche Nutzung agile Methoden Die meisten Nutzer sind erst vor wenigen Jahren mit agilen Methoden in Berührung gekommen Seit wann nutzen Sie persönlich agile Methoden? (2014) n=386 (Nur eine Antwort möglich), nur agile Nutzer Quelle: Status Quo Agile

13 Meistgenutzte agile Methoden Scrum und IT-Kanban meistgenutzte agile Methoden Welche Bedeutung haben die jeweiligen Methoden für Ihren Bereich? Scrum Kanban ( IT-Kanban ) Extreme Programming Feature Driven Development Lean Design Thinking Adaptive SW Development Agile Modeling Usability Driven Development Lean Startup Dynamic System Development Unified Process Crystal Quelle: Status Quo Agile 2014 nur Nutzer agiler Methoden 13

14 Anwendungsbereiche agiler Methoden Agile Methoden werden inzwischen in den unterschiedlichsten Bereichen eingesetzt In welchen Themenbereichen nutzen Sie agile Methoden bzw. agiles Projektmanagement? n=387 (Mehrfachantworten möglich), Nutzer agiler Methoden Quelle: Status Quo Agile

15 Wie sehen agile Methoden in der Praxis aus? 15

16 Size Of Teams 7 plus/minus 2 people is common in Classic PM, too! Agile Users How many people are typically on a team in your area? Classic PM-Users How many people are typically on a team in your area? 2% 2% 4% 4% 5% 10% 17% % 26% % >25 >25 63% 44% n=388 (Nur (single eine choice) Antwort möglich) n=85 (nur (single eine choice) Antwort möglich) Source: Status Quo Agile

17 Product Owner Only 7% of the Scrum teams have no product owner at all Is there a Product Owner? 7% 7% 29% 57% Yes, Ja, gibt there einen is a Product Owner, Owner, dieser he hat defines das letzte the Wort Sprint bei der Backlog Definition der Sprint Ziele (Sprint Backlog) Ja, Yes, gibt there einen is a Product Owner, Owner, dieser together stimmt die with Sprint the Ziele team (Sprint defines Backlog) out mit the dem Sprint Team Backlog ab Nein, No, there es gibt is keinen no Product definierten Owner Product Owner The Das Team team übernimmt does the die job Rolle of the des Product Owners Source: Status Quo Agile 2014 n=306 (Nur eine Antwort (Scrum möglich) users, single choice) 17

18 Scrum Master About half the teams rely only on a dedicated Scrum Master; 7% have no Scrum Master at all How would you describe the role of the Scrum Master? 21% 53% 7% 19% Es There gibt is einen a Scrum Master, who der eher acts wie like ein a traditional Projektleiter project agiert manager Es There gibt is keinen no Scrum Master Es There gibt is einen a Scrum Master and und a einen traditional Projektleiter project manager There Es gibt is einen a dedicated spezifischen Scrum Scrum Master Master role wie ursprünglich in der Scrum Methodik vorgesehen Source: Status Quo Agile 2014 n=307, Scrum users, single choice 18

19 Duration Of Sprints More than 50% of the Scrum teams have 2-week-sprints How long do your Sprints typically run? 1% 1% 1% 4% 4% 22% 14% 53% 1 Woche week 2 Wochen weeks 3 Wochen weeks 4 Wochen weeks 5 Wochen weeks 6 Wochen weeks more Über 6 than Wochen 6 weeks varying Das variiert n=306, Scrum (single users, choice) single choice Source: Status Quo Agile

20 Wie erfolgreich sind agile Methoden? 20

21 Verbesserungen durch agile Methoden Vier Fünftel sehen Verbesserungen durch agile Methoden Sind durch die Anwendung von agilen Methoden Verbesserungen bei Ergebnissen und Effizienz realisiert worden? n=388 (Nur eine Antwort möglich), nur Anwender agiler Methoden Quelle: Status Quo Agile

22 Bewertung von praktizierten agilen Methoden Gesamtbild agile Anwendergruppen: sehr gute oder gute Ergebnisse Bewertung der gesamten agilen Methoden anhand folgender Kriterien: Gesamte Leistungsfähigkeit der Methode Gesamte Leistungsfähigkeit der Methode Overall performance of method Transparenz Transparenz Transparency Kundenorientierung Customer orientation Effizienz Efficency Termintreue Termintreue Adherence to schedule Teamwork Teamwork Teamwork Mitarbeitermotivation Mitarbeitermotivation Employee motivation n=1403 n=1396 n=1367 n=1402 n=1399 n=1405 n=1402 Sehr gut Gut Ausreichend Mangelhaft Keine Erfahrung Ergebnisqualität Quality Ergebnisqualität of results 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% n=1407 Antworten aus den Gruppen durchgängig agil, hybrid und selektiv ; nur eine Antwort möglich Source: Status Quo Agile

23 Bewertung Verschiede Methoden in der Übersicht Zusammenfassung aller Anwendergruppen 100% Summe aus den Bewertungen der Merkmale mit Sehr gut" und Gut" 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% Scrum Kanban Extreme Programming Feature Driven Develpment Lean Design Thinking Klassisches Projektmanagement Projektmanagement 0% Zusammenführende Auswertung n siehe jeweilige Einzelauswertung Quelle: Status Quo Agile

24 Erfolgsquote mit agilen & klassischen Methoden Die Bewertung der Erfolgsquote der Projekte / Prozesse mit agilen Methoden ist signifikant besser Wie hoch würden Sie Ihre Erfolgsquote der mit agilen Methoden durchgeführten Projekte/Entwicklungsprozesse einschätzen? Die Bewertung klassischer Projektmanagement-Methoden durch die Anwender ist schlechter als die Bewertung agiler Methoden durch deren Anwender. Die Unterschiede sind nach dem t-test signifikant (p<0,001). Wie hoch würden Sie Ihre Erfolgsquote der mit klassischen Methoden durchgeführten Projekte/Entwicklungsprozesse einschätzen? 0-9% 0% 0-9% 0% % 1% agil 10-19% 4% klassisches PM % 0% 20-29% 1% % 1% 30-39% 4% % 3% 40-49% 2% % 9% 50-59% 9% % 8% 60-69% 22% % 26% 70-79% 33% % 28% 80-89% 21% % 24% % 5% -5% 5% 15% 25% 35% n=375 (Nur (agile eine Teilnehmer, Antwort möglich) nur eine Antwort möglich) Median Quelle: Status Quo Agile % 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% n=82, Teilnehmer, die durchgängig klassische Methoden Median verwenden (Nur eine Antwort möglich) 24

25 Wie durchgängig werden agile Methoden genutzt? 25

26 Nutzungsformen - Agile Methoden Hybride und fallweise Anwendung dominieren in der Praxis Projekte/Entwicklungsprozesse werden im Tätigkeitsbereich geplant / durchgeführt 64% der Stichprobe 75% der agilen TN n=601 (Nur (single eine choice, Antwort mandatory möglich, question) Pflichtangabe) n=601 (Nur eine Antwort möglich, Pflichtangabe, nur TN mit Kenntnis agiler Methoden) Quelle: Status Quo Agile

27 Agile Techniques Used All Agile User 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 89% 81% 80% 79% 78% 74% Which agile methods do you use? 70% 69% 66% 65% 64% 60% 58% 57% 54% 49% 45% 43% 28% 19% 17% 13% 10% n=386 number of users who stated at least one technique all agile users, multiple choice Source: Status Quo Agile

28 Agile Techniques Used By Form Of Agile Usage 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Which agile methods do you use? Durchgängig Consistently agile n=100 Hybrid n=165 Selektiv Selective n=121 n=121 n = Number of participants who tagged at least one technique Source: Status Quo Agile

29 Agile Techniques Used Scrum Users Only Participants who rated Scrum as follows:* A = very important to my area B = is used in my area next to other methods 100% 90% 80% 94% 86% 86% 85% 86% Which agile methods do you use? 80% 75% 76% 70% 70% 73% 72% 68% 64% 60% 60% 57% 54% 49% 50% 44% 40% 30% 29% 20% 21% 18% 13% 10% 10% 0% Source: Status Quo Agile 2014 n=318 (Mehrfachantworten (multiple choice) möglich) 29

30 Wie erfolgreich sind die verschiedenen agilen Ansätze? 30

31 Durchgängig agil sogar noch erfolgreicher 35% Wie hoch würden Sie Ihre Erfolgsquote der mit agilen Methoden durchgeführten Projekte / Entwicklungsprozesse einschätzen? (2014) Durchgängig agil n=98 hybrid n=161 selektiv n=116 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 0-9% % % % % % % % % % Σ 68% Σ 47% Σ 47% Quelle: Status Quo Agile

32 Bewertung agiler Methoden (1/2) Durchgängig agile Anwender sind zufriedener Ergebnisqualität Teamwork Durchgängig agil n=465 Hybrid n=556 Selektiv n=386 Durchgängig klassisch n=84 0% 20% 40% 60% 80% 100% Sehr gut Gut Ausreichend Mangelhaft Keine Erfahrung Mitarbeitermotivation Durchgängig agil n=467 Hybrid n=554 Selektiv n=384 Durchgängig klassisch n=83 0% 20% 40% 60% 80% 100% Sehr gut Gut Ausreichend Mangelhaft Keine Erfahrung Termintreue Durchgängig agil n=465 Hybrid n=551 Selektiv n=383 Durchgängig klassisch n=84 0% 20% 40% 60% 80% 100% Sehr gut Gut Ausreichend Mangelhaft Keine Erfahrung Durchgängig agil n=464 Hybrid n=551 Selektiv n=384 Durchgängig klassisch n=84 0% 20% 40% 60% 80% 100% Sehr gut Gut Ausreichend Mangelhaft Keine Erfahrung Die Unterschiede zwischen den Gruppen durchgängig agil / durchgängig klassisch sowie agile Anwendergruppen/ durchgängig klassisch sind bei jedem einzelnen Kriterium nach dem Chi-Quadrat-Test signifikant (p<0,001). Quelle: Status Quo Agile

33 Bewertung agiler Methoden (2/2) Durchgängig agile Anwender sind zufriedener Effizienz Transparenz Durchgängig agil n=465 Hybrid n=551 Selektiv n=384 Durchgängig klassisch n=84 0% 20% 40% 60% 80% 100% Sehr gut Gut Ausreichend Mangelhaft Keine Erfahrung Durchgängig agil n=464 Hybrid n=550 Selektiv n=382 Durchgängig klassisch n=84 0% 20% 40% 60% 80% 100% Sehr gut Gut Ausreichend Mangelhaft Keine Erfahrung Kundenorientierung Durchgängig agil n=463 Hybrid n=555 Selektiv n=404 0% 20% 40% 60% 80% 100% Durchgängig klassisch n=84 Sehr gut Gut Ausreichend Mangelhaft Keine Erfahrung Die Unterschiede zwischen den Gruppen durchgängig agil / durchgängig klassisch sowie agile Anwendergruppen/ durchgängig klassisch sind bei jedem einzelnen Kriterium nach dem Chi-Quadrat-Test signifikant (p<0,001). Quelle: Status Quo Agile

34 Unternehmenserfolg agil versus klassisches PM Erfolg korreliert mit Agilität Wie schätzen Sie den Erfolg Ihres Unternehmens in den letzten drei Jahren ein? 100% agil Klassisches PM 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% deutlich weniger erfolgreich als andere Unternehmen der Branche weniger erfolgreich als andere Unternehmen der Branche ähnlich erfolgreich wie andere Unternehmen der Branche erfolgreicher als andere Unternehmen der Branche deutlich erfolgreicher als andere Unternehmen der Branche 10% 0% Durchgängig agil n=93 Mischformn n=153 Sowohl als auch n=116 Durchgängig klassisch n=84 Die Unterschiede zwischen den Gruppen agile Anwender und durchgängig klassisch sowie den Gruppen durchgängig agil und durchgängig klassisch ist nach dem Chi-Quadrat-Test nicht signifikant (Signifikanzniveau= 0,05; p<0,272 bzw. p<0,125). n=446 (Nur eine Antwort möglich) Quelle: Status Quo Agile

35 Das heißt? 35

36 Status Quo Agile - Quintessenz Die Studienergebnisse zeigen folgendes Bild Agile Methoden gewinnen weiter an Bedeutung Scrum und IT-Kanban sind die wichtigsten Methoden Scrum ist besonders erfolgreich Agile Methoden sind weit erfolgreicher als klassisches Projektmanagement Mehr hybride und selektive als durchgängige Nutzung agiler Methoden Nutzer durchgängig agiler Methoden sind erfolgreicher 36

37 Evidenzbasierte Erfolgsfaktoren Erfolgsfaktoren im Projektmanagement Prof. Dr. Ayelt Komus 38

38 Evidenzbasiertes Wissen Einflussgrößen des Lernerfolgs (1/5) Hattie-Studie 800 Meta-Studien Lernergebnisse von 80 Mio. Schülern Fokus: Effektstärke J. Hattie Prof. Dr. Ayelt Komus 39

39 Evidenzbasiertes Wissen Einflussgrößen des Lernerfolgs (2/5) Sehr großer Effekt: Effektstärke: 1,44 Negativer Effekt: Effektstärke: -0,34 Quelle: Hattie, John 2013: Lernen sichtbar machen Grafik: Prof. Dr. Ayelt Komus 40

40 Reizthema Klassengröße Prof. Dr. Ayelt Komus 41

41 Evidenzbasiertes Wissen Einflussgrößen des Lernerfolgs (3/5) Sehr großer Effekt: Effektstärke: 1,44 Negativer Effekt: Effektstärke: -0,34 Welche Effektstärke hat der Faktor Klassengröße? Quelle: Hattie, John 2013: Lernen sichtbar machen Grafik: Prof. Dr. Ayelt Komus 42

42 Evidenzbasiertes Wissen Einflussgrößen des Lernerfolgs (4/5) Quelle: Hattie, John 2013: Lernen sichtbar machen Grafik: Prof. Dr. Ayelt Komus 43

43 Evidenzbasiertes Wissen Einflussgrößen des Lernerfolgs (5/5) Quelle: Hattie, John 2013: Lernen sichtbar machen Grafik: Prof. Dr. Ayelt Komus 44

44 Studie Erfolgsfaktoren im Projektmanagement Studie zu den Erfolgsfaktoren des Projektmanagements Bezug zu spezifischem Projekt kategorisiert als erfolgreich oder nicht-erfolgreich (Evidenzbasierter Ansatz - neutrale Beobachtung statt Einschätzung) Ermittlung der Effektstärke Kooperation mit GPM Gesellschaft für Projektmanagement e.v. und Heupel Consultants Q2 2014, > 450 Teilnehmer Bericht (kostenfrei) Prof. Dr. Ayelt Komus 45

45 Einzelfaktoren Geordnet nach Effektstärken Top 10 Prof. Dr. Ayelt Komus 46

46 Einzelfaktoren Geordnet nach Effektstärken Top Prof. Dr. Ayelt Komus 47

47 Effektkategorien mit abnehmender durchschnittliche Effektstärke Konfliktmanagement Projektaufbauorganisation Größte durchschnittliche Effektstärke der Faktoren dieser Kategorien Change Management Projektauftrag Teammotivation Projektteamwork Change Request Managements Steuern und Entscheiden Projektcontrolling Projektstandards und Dokumentation Qualitätsmanagement Risikomanagement Projektinitialisierung Projektinfrastruktur Geringste durchschnittliche Effektstärke Prof. Dr. Ayelt Komus 48

48 Effekte nach Kategorien Effektstärke zu subjektiv Evidenzbasiert Konfliktmanagement Projektaufbauorganisation Change Management Projektauftrag Teammotivation Projektteamwork Change Request Managements Steuern und Entscheiden Projektcontrolling Projektstandards und Dokumentation Qualitätsmanagement Risikomanagement Projektinitialisierung Subjektive Einschätzung Projektteamwork Steuern und Entscheiden Teammotivation Projektaufbauorganisation Qualitätsmanagement im Projekt Konfliktmanagement Projektinitialisierung Projektauftrag Projektstandards und Dokumentation Change Request Management Risikomanagement Projektcontrolling Change Management Projektinfrastruktur Projektinfrastruktur Prof. Dr. Ayelt Komus 49

49 Unterschiedliche Relevanz Effektstärke und Nennung Literatur Erwartungen Projektergebnisse abgeglichen frühzeitige Ergebnisse - Realitätscheck Auswertung T. Klein/BPM-Labor Prof. Komus Prof. Dr. Ayelt Komus 50

50 Erfolgsfaktoren im Projektmanagement - Quintessenz Die Studienergebnisse zeigen folgendes Bild Besonders wichtig: Klarheit, Einfachheit, Offenheit, Transparenz, Konsequenz, laufende Überprüfung (Hinterfragung) des Status Quo Evidenzbasierte Ergebnisse weichen von Experteneinschätzung und von Literaturnennungen ab Erfolgsfaktoren Basisfaktoren Begeisterungsfaktoren Erfolgsfaktoren klassischen Projektmanagements haben hohe Überschneidungen zu agilen Prinzipien Prof. Dr. Ayelt Komus 53

51 Studie agiles PMO Prof. Dr. Ayelt Komus 54

52 Hybrider Ansatz PMO-Perspektive Trainingsangebote Heuristiken Readiness Check agile Cafeteria/ Methodenauswahl Transformation des PMO agiles PMO (Risk Management) Prof. Dr. Ayelt Komus 55

53 Erste Eindrücke aus Expertengesprächen Allgemein Persönlicher Eindruck: Teilnahme durchwachsen; oft noch gar keine systematische Aufstellung des PMOs? Agile Methoden werden als relevanter Faktor für die Zukunft gesehen Agile als Managementansatz sehr unterschiedlich (1x Geschäftsführer als CPO!) Training-Coaching Training verbreitet Coaching (Ausnahme P2P) Heuristiken Zusatzangebot agile ( agile Framework, Classic Framework ) Verschiedene Readiness Checks bzw. Agile-Fit-Checks Hybride Nutzung verbreitet aber ohne Systematik Überlegung der allgemeinen Integration von Elementen in BDUF (Daily, Retrospektive, ) (Neu-)Aufstellung PMOs Meist als Communities leben von persönlichem Engagement neben bestehenden Strukturen Prof. Dr. Ayelt Komus 56

54 Resultierende Überlegungen Prof. Dr. Ayelt Komus 57

55 Eigentlich ist es ja ganz einfach (1/3) Die Frage ist ja eigentlich nur noch, wie genau wir uns irren. Teilnehmer 1-Tages-WS agiles PM Prof. Dr. Ayelt Komus 58

56 Eigentlich ganz einfach (2/3) - Planung über Zeitverlauf Wissens/ Prognoseunsicherheit zunehmende Unschärfe Detaillierungsgrad Planung impliziter Planungsansatz PSP, Gantt etc. Heute Zukunft 59

57 Eigentlich ganz einfach (3/3) - Planung über Zeitverlauf Wissens/ Prognoseunsicherheit zunehmende Unschärfe Detaillierungsgrad Planung sinnvoll planbar nicht sinnvoll planbar Heute Zukunft 60

58 Agile Elemente und Stärke des Systembruchs Methodenelement Daily Scrum User Story Review (der Produkte) Relatives Schätzen (Story Points) Product Owner (gelebt!) Selbstorganisiertes Team Retrospektive (ernsthaft) Diversity im Team Limit WIP Fokus auf Sprint Ziel Impediment Mgmt. (gelebt) Sprint-Taktung Systembruch sehr gering gering gering mittel groß groß groß groß groß groß groß sehr groß Herausforderung bei Implementierung 61

59 Methoden im Zusammenspiel Beispiel BPM (1/2) U-Strategie Unternehmens- Architektur Maßnahmensteuerung (Backlog-Management) Innovation Controlling/Monitoring Feed-Back Kontinuierliche Prozessentwicklung Operative Prozesse Organizational Change Management Bilder: Kate07lyn, Albin Martin Zuech, Parveson, Lakeworks, Tttt1234 via Wikimedia; K.S. Rubin; Hasso Plattner Institut, Microsoft 62

60 Methoden im Zusammenspiel Beispiel BPM (2/2) U-Strategie Unternehmens- Architektur Maßnahmensteuerung (Backlog-Management) Innovation Controlling/Monitoring Feed-Back Kontinuierliche Prozessentwicklung Operative Prozesse Organizational Change Management Bilder: Kate07lyn, Albin Martin Zuech, Parveson, Lakeworks, Tttt1234 via Wikimedia; K.S. Rubin; Hasso Plattner Institut, Microsoft 63

61 Einige persönliche Überlegungen Mit dem Hammer in der Hand Einfachheit Durchlässigkeit kultureller (und fachlicher) Grenzen Testen, Messen, Konsequenzen Walk the talk. 64

62 FRAGEN? Ich ferue mcih auf enie lbeahtfe Dsiukisosn! Kontakt: Prof. Dr. Ayelt Komus Hochschule Koblenz FB Wirtschaftswissenschaften Mobil: Vorträge unter: 65