Controllingprozesse optimieren

Rücken 19,1 mm Der Controlling-Berater Der Controlling-Berater Leistungssteigerung im Controlling Herausgeber: Gleich/Klein Interne Leistungserstellung nachhaltig verbessern Auftragsnummer: 16646 Dateiname: 16646_01401-0106_BU_ConBer_Bd25_ ConProOpt_5c Alle im Dokument verwendete Farben: Band 25 Cyan Magenta Gelb Schwarz Nach den betrieblichen Kernprozessen steht auch das Controlling als Unterstützungsfunktion vor der Aufgabe, Effektivität und Effizienz bei der eigenen Aufgabenerfüllung zu verbessern. Ziel dieses Buches ist es, Führungskräfte und Controller bei der erfolgreichen Leistungssteigerung im Controlling sowohl methodisch als auch durch konkrete Handlungsempfehlungen und erfolgreiche Praxisbeispiele zu unterstützen. Epple-Silber Das Buch beantwortet die folgenden zentralen Fragen: Band-Herausgeber: Ronald Gleich > Wie gestalten sich die Anforderungen an die Controller zukünftig? > Welche Kompetenzen benötigen die Controller dafür? > Welche Kennzahlen eignen sich zur Leistungsmessung des Controllings? > Wie können Planung und Budgetierung effizienter durchgeführt werden? Der Herausgeber: Prof. Dr. Ronald Gleich ist Vorsitzender der Institutsleitung des Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) sowie Leiter des Department of Innovation Management and Entrepreneurship (IME) der EBS Business School. Darüber hinaus ist er Leiter der Horváth Akademie in Stuttgart. Die Autoren sind Experten aus der Unternehmenspraxis, der Beratung und der Wissenschaft. Der Controlling-Berater > Wie kann man mit Software-Lösungen die Effizienz erhöhen? Controllingprozesse optimieren > Wie lassen sich Prozesse und Strukturen verbessern? Controllingprozesse optimieren > Rollenverständnis und Kompetenzen weiterentwickeln > Controllingleistung mit Kennzahlen messen > Leistungssteigerung durch Benchmarking > Effizienzsteigerung durch moderne IT-Lösungen Inklusive Online-Version www.haufe.de/controlling 16646_01401-0106_BU_ConBer_Bd25_ConProOpt_5c.indd 1 ISBN: 978-3-648-03316-6 B1401-0106 CB-Band 25 Haufe Controlling Office 28.01.13 09:56

Rücken 19,1 mm Der Controlling-Berater Der Controlling-Berater Leistungssteigerung im Controlling Herausgeber: Gleich/Klein Interne Leistungserstellung nachhaltig verbessern Auftragsnummer: 16646 Dateiname: 16646_01401-0106_BU_ConBer_Bd25_ ConProOpt_5c Alle im Dokument verwendete Farben: Band 25 Cyan Magenta Gelb Schwarz Nach den betrieblichen Kernprozessen steht auch das Controlling als Unterstützungsfunktion vor der Aufgabe, Effektivität und Effizienz bei der eigenen Aufgabenerfüllung zu verbessern. Ziel dieses Buches ist es, Führungskräfte und Controller bei der erfolgreichen Leistungssteigerung im Controlling sowohl methodisch als auch durch konkrete Handlungsempfehlungen und erfolgreiche Praxisbeispiele zu unterstützen. Epple-Silber Das Buch beantwortet die folgenden zentralen Fragen: Band-Herausgeber: Ronald Gleich > Wie gestalten sich die Anforderungen an die Controller zukünftig? > Welche Kompetenzen benötigen die Controller dafür? > Welche Kennzahlen eignen sich zur Leistungsmessung des Controllings? > Wie können Planung und Budgetierung effizienter durchgeführt werden? Der Herausgeber: Prof. Dr. Ronald Gleich ist Vorsitzender der Institutsleitung des Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) sowie Leiter des Department of Innovation Management and Entrepreneurship (IME) der EBS Business School. Darüber hinaus ist er Leiter der Horváth Akademie in Stuttgart. Die Autoren sind Experten aus der Unternehmenspraxis, der Beratung und der Wissenschaft. Der Controlling-Berater > Wie kann man mit Software-Lösungen die Effizienz erhöhen? Controllingprozesse optimieren > Wie lassen sich Prozesse und Strukturen verbessern? Controllingprozesse optimieren > Rollenverständnis und Kompetenzen weiterentwickeln > Controllingleistung mit Kennzahlen messen > Leistungssteigerung durch Benchmarking > Effizienzsteigerung durch moderne IT-Lösungen Inklusive Online-Version www.haufe.de/controlling 16646_01401-0106_BU_ConBer_Bd25_ConProOpt_5c.indd 1 ISBN: 978-3-648-03316-6 B1401-0106 CB-Band 25 Haufe Controlling Office 28.01.13 09:56

Inhalt Kapitel 1: Standpunkt Das Experten-Interview Alexander Becker, Mike Schulze... 15 Kapitel 2: Grundlagen & Konzepte Die Rolle des Controllers im Wandel wie gestalten sich die Anforderungen an die Controller zukünftig? Ronald Gleich... 25 Erfolgskritische Kompetenzen von Controllern Alexander Gçttling, Ronald Gleich, Alina Lauber, Anna Overesch... 39 Controlling und Qualitätsmanagement ermçglichen eine nachhaltige Wirtschaftlichkeit Walter Schmidt, Rainer Vieregge... 55 Kapitel 3: Umsetzung & Praxis Mit prozessorientiertem Performance Management zur Controlling Excellence Jens Gräf, Johannes Isensee... 75 Leistungssteigerung in Controllingprozessen durch Performance Measurement Mirko Waniczek, Rita Niedermayr-Kruse... 95 Benchmarking als effektives Instrument zur Leistungssteigerung im Controlling Kim-Mai Pham Duc, Holger Schmidt... 115 Effiziente Planung und Budgetierung als Bestandteil eines leistungsstarken Controllings Michael Kappes, Florian Müller... 131 Neue Controllinginstrumente als Reaktion auf volatile Beschaffungsund Absatzmärkte Reinhard Bleiber... 147 7

Kapitel 4: Organisation & IT Effektivere und effizientere Konzernsteuerung durch das Value Chain Controlling Stefan Binnewies, Alexander Stehle... 171 Effizienzsteigerung im Controlling durch den richtigen Einsatz von IT Harald Matzke... 189 Effektive Planung in Konzernen durch integrierte Planungslçsungen Karsten Oehler, Andreas Seufert, Stefan Sexl... 209 Fast Close: Schnelle und präzise Jahresabschlusserstellung am Beispiel des SAP 1 Closing Cockpits Gerhard Jurasek... 229 Kapitel 5: Literaturanalyse Literaturanalyse Ulf Diefenbach, Christoph Munck... 243 Stichwortverzeichnis... 253 8

Performance Measurement Leistungssteigerung in Controllingprozessen durch Performance Measurement n Controlling-Prozesskennzahlen ermçglichen eine Messung der Performance von Controllingprozessen und der Controllingorganisation. Sie ergänzen das Controlling-Prozessmodell der International Group of Controlling (IGC). n Die vorgestellten Kennzahlen sind mçglichst allgemeingültig gehalten, um eine Übertragbarkeit auf weite Kreise der Unternehmenspraxis zu ermçglichen. Damit wird eine Lücke in der Steuerung der Geschäftsprozesse geschlossen und mehr Transparenz auch in Controllingprozessen ermçglicht. n Der Beitrag erläutert zuerst prozessübergreifend relevante Kennzahlen und stellt anhand des Controllingprozesses Management Reporting relevante Prozesskennzahlen im Detail dar. Eine Prozess-Scorecard fasst die Kennzahlen des Prozesses Management Reporting zusammen. n Abschließend werden anhand von Top-Kennzahlen ausgewählte Performance- Aspekte aller Hauptprozesse des Controllings und der Controllerorganisation dargestellt sowie der Nutzen leistungsfähiger Controllingprozesse dargestellt. Inhalt Seite 1 Ausgangssituation und Zielsetzung... 97 2 Performance Measurement in Controllingprozessen... 98 2.1 Grundlagen des Performance Measurement... 98 2.2 Leistungsmessung in 3 Dimensionen... 99 2.3 Verknüpfung von Controllingprozessen mit Prozesskennzahlen... 100 3 Key Performance Indicators für Controllingprozesse... 101 3.1 Prozessübergreifend relevante Kennzahlen... 101 3.1.1 Kundenzufriedenheit... 101 3.1.2 Absoluter bzw. relativer Kapazitätseinsatz... 101 3.1.3 Absolute bzw. relative Prozesskosten... 102 3.2 KPIs für den Controllinghauptprozess Management Reporting... 104 3.2.1 Kurzdarstellung des Prozesses... 104 3.2.2 KPIs zur Messung der Prozessqualität... 104 3.2.3 KPIs zur Messung von Zeitnähe und Termintreue... 105 3.2.4 KPIs zur Messung der Prozesskosten... 106 4 Kennzahlen-Summary der Controllingprozesse... 107 95

Umsetzung & Praxis 5 Fazit und Ausblick... 113 6 Literaturhinweise... 113 n Die Autoren Mirko Waniczek ist Partner bei Contrast Management-Consulting in Wien und verantwortet CEE-weit die Practice Controlling & Finance. Dr. Rita Niedermayr-Kruse ist Geschäftsführerin des Controller-Instituts, Partnerin und Geschäftsführerin der Contrast Management-Consulting GmbH in Wien sowie stellvertretende Vorsitzende des geschäftsführenden Ausschusses der International Group of Controlling (IGC). 96

Performance Measurement 1 Ausgangssituation und Zielsetzung Controller fordern Prozesstransparenz in den Unternehmen und tragen aktiv dazu bei, diese zu schaffen. Dies gilt vor allem für Prozesse entlang der Wertschçpfungskette. Der Entwicklungsstand eines aktiven Managements der Controllingprozesse selbst ist aber noch gering. 1 Dies wird auch durch eine aktuelle Untersuchung des Controller-Instituts (ÖCI) belegt. Nur 11 % der befragten Unternehmen managen Controllingprozesse mittels Prozesskennzahlen. 2 Ziel ist es, diese Lücke zu schließen und sowohl Controllern als auch Führungskräften Kennzahlenzur Verfügung zu stellen, die eine Standortbestimmung der Controllingprozesse ermçglichen und ein aktives Management zur Leistungssteigerung dieser Prozesse unterstützen. Das Performance Measurement der Controllingprozesse basiert auf dem Controlling-Prozessmodell der International Group of Controlling (IGC) und umfasst insgesamt 10 Controllinghauptprozesse. 3 Die Verantwortung für diese Prozesse kann prozessabhängig im Management, in der Controllerorganisation oder als gemeinsame Verantwortung verankert sein (vgl. Abb. 1). Zielsetzung Aktueller Stand des Prozessmanagements Controlling- Prozessmodell als Basis eines Performance Measurement Hinweis: Prozessverantwortung in anderen Funktionsbereichen Die Verantwortung für einzelne Prozesse kann auch in anderen Fachabteilungen liegen, dies wäre z. B. für den Prozess Risikomanagement vorstellbar. 1 2 3 Vgl. Gleich, 2011, S. 64. Vgl. Waniczek, 2012, S. 229. Vgl. International Group of Controlling, 2011. 97

Umsetzung & Praxis Controlling Controlling-Hauptprozesse Prozessverantwortung Strategische Planung Manager Manager und Controlle r Controller Operative Planung und Budgetierung Forecast Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung Management Reporting Projekt- und Investitions-Controlling Risikomanagement Funktions-Controlling (Beteiligungs- F&E-, Produktions-, Vertriebs-Controlling, etc.) Betriebswirtschaftliche Beratung Weiterentwicklung der Organisation, Prozesse, Instrumente und Systeme Abb. 1: Controlling-Prozessmodell und Prozessverantwortung 4 Verantwortung für leistungsfähige und messbare Controllingprozesse 2 Performance Measurement in Controllingprozessen 2.1 Grundlagen des Performance Measurement Prozesseigentümer haben die Verantwortung für den Ressourceneinsatz und die Leistungserbringung in den Prozessen. Um diese Verantwortung wahrnehmen und die Performance der Prozesse kontinuierlich monitoren und steigern zu kçnnen, ist ein aktives Performance Measurement nçtig. What you can measure, you can manage, and what you want to manage, you have to measure! 5 Nur messbare Ziele dürfen in das Performance Measurement einfließen. Performance Measurement definiert sich damit als [ ] Aufbau und Einsatz meist mehrerer Kennzahlen verschiedener Dimensionen (z.b. Kosten, Zeit, Qualität, Kundenzufriedenheit, Innovationsfähigkeit) [ ], die zur Messung und Bewertung von Effektivität und Effizienz der Leistung und Leistungspotenziale unterschiedlicher Objekte im Unternehmen [ ] herangezogen werden. 6 4 5 6 International Group of Controlling, 2012, S. 19ff. Roos et al., 1997, S. 7. Gleich, 2011, S. 17. 98

Performance Measurement 2.2 Leistungsmessung in 3 Dimensionen Um Prozesse umfassend zu messen und gleichzeitig ein einfach in die Unternehmenspraxis übertragbares Modell anzubieten, erfolgt das Performance Measurement der Controllingprozesse in den 3 Dimensionen: 7 Qualität, Zeit und Kosten. Eine einseitige, auf kurzfristige Optimierung ausgerichtete finanzielle Steuerung wird damit vermieden. Dafür wird eine Ausrichtung an Kundenbedürfnissen unter Betrachtung zukunftsorientierter und mehrdimensionaler Kennzahlen gefçrdert. Das Performance Measurement der Controllingprozesse geht damit über die finanzielle Bewertung von Ergebnisgrçßen deutlich hinaus, indem es neben finanzieller Transparenz auch Leistungstransparenz sicherstellt. Durch Einbeziehung der nichtfinanziellen Dimensionen Qualität und Zeit werden auch Ursachen und Treiber für die (finanziellen) Ergebnisgrçßen abgedeckt. Die Prozessziele in diesen Dimensionen kçnnen im Gegensatz zueinander stehen, z.b., besteht häufig ein Trade-off zwischen hoher Prozessqualität (z. B. korrekte, inhaltlich relevante und optisch aussagekräftige Berichte) und rascher Verfügbarkeit ( Fast Close ). Prozessbezogene Ziele werden vielfach auch nicht auf eine Maximierung oder Minimierung abstellen. So kann z.b. die Minimierung von eingesetzten Ressourcen Qualitätsprobleme verursachen (z.b. Anhebung der Grenze, ab der die Durchführung einer Investitionsrechnung vorgegeben ist). Eine Maximierung verfügbarer Ressourcen macht aufgrund eines abnehmenden Grenznutzens keinen Sinn (z.b. Erweiterung der Kapazitäten der Controllerorganisation, um nachgelagerte organisatorische Einheiten persçnlich intensiv zu betreuen). Der Nutzen eines strukturierten und institutionalisierten Performance Measurement liegt im systematischen Erkennen dieser Zielkonflikte. Es kçnnen dabei zwar auch einzelne Kennzahlen in den Fokus genommen werden (z.b. Durchlaufzeit der Planung). Wesentlich ist jedoch, dass sich in Summe ein auf den jeweiligen Controllingprozess bezogenes, plausibles Bild ergibt (z.b. Durchlaufzeit der Planung in Kombination mit Anzahl der Planungsschleifen und dem Ressourceneinsatz). 7 International Group of Controlling, 2012, S. 19ff. 99

Umsetzung & Praxis Nutzbare Messergebnisse Trotz des Anspruchs, Prozessperformance mehrdimensional zu messen, muss die Messung pragmatisch mçglich sein und konkrete, nutzbare Messergebnisse liefern, d.h.: 8 Kennzahlen sind intuitiv verständlich, die Anzahl der Kennzahlen je Prozess ist begrenzt, mçglichst einfache Kennzahlendefinition, bedarfsgerechte Messfrequenz sowie Ausgewogenheit von prozessübergreifenden und prozessbezogenen Kennzahlen. Messung spezifischer Prozessziele 2.3 Verknüpfung von Controllingprozessen mit Prozesskennzahlen Die Prozesskennzahlen setzen auf den zehn Controllinghauptprozessen auf (vgl. Abb. 1) und ermçglichen eine umfassende Leistungsmessung und -steigerung. Um eine optimale inhaltliche Verknüpfung der Prozess-KPIs mit den Controllinghauptprozessen zu gewährleisten, sind folgende Aspekte zu beachten: 9 Ziele und Inhalte des Controllingprozesses: Die Prozesskennzahlen müssen die Zielsetzung und Inhalte der Controllinghauptprozesse reflektieren und mittels prozessspezifischer Ziele konkretisieren. Spezifische Prozessziele (Qualität, Zeit und Kosten): Eine umfassende Optimierung von Controllingprozessen verfolgt sowohl qualitäts- als auch zeit- und kostenbezogene Ziele. Diese mehrdimensionalen Prozessziele dienen dem Verständnis exzellenter Prozessperformance und damit der inhaltlichen Begründung notwendiger Kennzahlen. Prozess-KPIs: Die KPIs dienen der Formulierung von konkreten Zielen, der Messung der Erreichung der Prozessziele und der Nutzung im internen und externen Benchmarking. Scorecard des Prozesses: Scorecards sind gut geeignet, ein gesamthaftes Bild der Prozessperformance darzustellen. Über die Verknüpfung von prozessspezifischen Zielen mit konkreten Kennzahlen kann die Story des jeweiligen Controllingprozesses erzählt werden. 8 9 Vgl. International Group of Controlling, 2012, S. 13f. Vgl. International Group of Controlling, 2012, S. 14f. 100

Performance Measurement 3 Key Performance Indicators für Controllingprozesse 3.1 Prozessübergreifend relevante Kennzahlen Um die Leistungsmessung der Controllingprozesse mçglichst durchgängig zu gestalten, ist es sinnvoll, wesentliche Ziele (die Erfüllung der Kundenbedürfnisse und ein effizienter Einsatz kapazitativer und finanzieller Ressourcen) prozessübergreifend zu formulieren und zu deren Messung einheitliche KPIs zu verwenden. Folgende Themen und Kennzahlen sind daher für alle Controllingprozesse relevant: 10 3.1.1 Kundenzufriedenheit Die Controllerorganisation ist ein zentraler Dienstleister für vorwiegend interne Kunden. Die Erfüllung der Kundenbedürfnisse stellt ein wesentliches Ziel dar und kann nur über eine regelmäßige Erhebung der Fremdsicht beurteilt werden. Die internen Kunden beurteilen die Services der Controllerorganisation differenziert. Die Planung wird häufig als bürokratisch kritisiert, eine rasche Reaktion auf Ad-hoc-Anfragen wird im Gegensatz dazu gelobt. Es ist daher notwendig, die Kundenzufriedenheit auf alle Controllinghauptprozesse herunterzubrechen. Erfüllung der Kundenbedürfnisse n KPI Kundenzufriedenheit Berechnung [Einheit] Befragung: Mittelwert [Skala 1 5] Die Kundenzufriedenheit zeigt die Beurteilung der Controllingprozesse durch die internen Kunden. Es wird angenommen, dass die Befragung korrekt durchgeführt wird und Verzerrungen (biases) vermieden werden. 3.1.2 Absoluter bzw. relativer Kapazitätseinsatz Für Kapazitäts- und Kostenkennzahlen bieten sich zahlreiche Variationsmçglichkeiten an. Prozessbezogen kann z.b. in eine Betrachtung innerhalb oder außerhalb der Controllerorganisation (Ressourceneinsatz der Controller oder Führungskräfte) und eine Gesamtbetrachtung (alle Prozessbeteiligten) differenziert werden. Die Klassifizierung der Controllingprozesse lt. Abb. 1 gibt Hinweise auf die Zweckmäßigkeit einer differenzierten oder integrierten Betrachtung. Die kapazitäts- und kostenbezogenen Kennzahlen sind so zu wählen, dass sie durchgehend auf die einzelnen Prozesse heruntergebrochen werden kçnnen. Die absolute Darstellung des kapazitativen Ressourceneinsatzes in Full Time Equivalents (FTE) dient dem internen Plan-Ist- Adäquater Ressourceneinsatz 10 Vgl. International Group of Controlling, 2012, S. 27ff. 101

Umsetzung & Praxis Vergleich; der relative Ressourceneinsatz kann auch für ein Benchmarking herangezogen werden. n KPI Gesamtkapazität FTE [FTE] Der KPI Gesamtkapazität zeigt in der Grundausprägung die im jeweiligen Controllinghauptprozess zur Verfügung stehenden Ressourcen. Eine Plausibilisierung ist nur über einen Vergleich mit dem geplanten Ressourceneinsatz mçglich. Die Priorisierung des Ressourceneinsatzes hängt vom Entwicklungsstand (z. B. Automatisierungsgrad) und der unternehmensspezifischen Bedeutung der Prozesse ab. Je nach Informationsbedarf kann es zweckmäßig sein, die Kennzahl Gesamtkapazität zu differenzieren, z.b. Kapazität : fokussiert auf die Controllerorganisation oder unter Berücksichtigung von Management- bzw. Shared-Service-Kapazitäten, reduziert auf zentrale oder inklusive dezentraler Einheiten der Controllerorganisation, pauschale Betrachtung der eingesetzten Ressourcen oder differenziert nach Qualifikationsprofilen innerhalb der Controllerorganisation bzw. differenziert nach Managementebenen in der Linienorganisation, bezogen auf den Hauptprozess Controlling oder differenziert nach den Teilprozessen des Prozessmodells. n KPI relative Prozesskapazität FTE Controllinghauptprozess/FTE Controller-Organisation * 100 [%] Der relative Kapazitätsanteil ist ein Indikator für die Effizienz bzw. die relative Bedeutung des jeweiligen Controllinghauptprozesses. Aus pragmatischen Gründen wird die Kennzahl auf die Controllerorganisation bezogen, wesentliche Leistungsanteile in Controllingprozessen kçnnen aber auch im Management liegen. Dies zu messen ist aber schwieriger und mit hçherem Messaufwand verbunden. 3.1.3 Absolute bzw. relative Prozesskosten Kostenbezogene KPIs kçnnen ergänzend zu den kapazitätsbezogenen KPIs eingesetzt werden. Die absolute Darstellung des finanziellen Ressourceneinsatzes in EUR dient wiederum dem internen Plan-Ist-Vergleich, der relative Ressourceneinsatz (z.b. Prozesskosten in Relation zum Umsatz) kann auch für ein Benchmarking herangezogen werden. 102

Performance Measurement n KPI Prozesskosten EUR leistungsmengeninduzierte Personalkosten + EUR anteilige Sachkosten [EUR] Die Prozesskosten zeigen den absoluten finanziellen Ressourceneinsatz je Controllinghauptprozess. Eine Plausibilisierung ist nur über einen Vergleich mit dem geplanten Ressourceneinsatz mçglich. Die Priorisierung des Ressourceneinsatzes hängt vom Entwicklungsstand (z.b. Automatisierungsgrad) und der unternehmensspezifischen Bedeutung der Prozesse ab. Tipp: Leistungsmengenneutrale Kosten nicht zuordnen Um ein klares Bild der im Prozess gebundenen Ressourcen zu bewahren, wird empfohlen, auf die Zuordnung von leistungsmengenneutralen Kosten zu verzichten. n KPI Prozesskostentangente EUR Prozesskosten/ EUR Umsatz * 100 [%] Die Controllingposten werden benchmarkfähig auf Ebene der Controllingprozesse gemessen. Eine Umsatzrelation ist bei volatilen Preisentwicklungen eingeschränkt aussagekräftig. n KPI Prozesskostenquote EUR Prozesskosten/FTE gesamt * 100 [EUR] Die Controllingkosten werden ebenfalls benchmarkfähig auf Ebene der Controllingprozesse gemessen. Eine Relation auf Basis des Personalstands kann bei großer Bedeutung von Leiharbeitskräften in der Aussagekraft eingeschränkt sein. Die prozessübergreifenden Ziele und Kennzahlen decken die Dimensionen Qualität (Kundenzufriedenheit) und Kosten (Ressourceneinsatz) ab. Ziele und Kennzahlen, die auf Zeitnähe oder Flexibilität abstellen, sind ebenfalls prozessübergreifend relevant, weisen aber prozessbezogene Unterschiede auf und sind daher als prozessspezifisch zu betrachten. 11 11 Vgl. die entsprechenden Ausführungen in Abschn. 3.2.3. 103

Umsetzung & Praxis Ziele und Inhalte des Management Reporting 3.2 KPIs für den Controllinghauptprozess Management Reporting 3.2.1 Kurzdarstellung des Prozesses Das Management Reporting liefert zeitnah empfängerbezogen entscheidungsrelevante Informationen für die Steuerung des Unternehmens im Sinne von Zielbezug/Zielerreichungsgrad. Finanzielle und nichtfinanzielle Informationen werden in den Dimensionen Ist, Ist Vorjahr, Plan und Forecast in Form von regelmäßigen Standard- sowie Ad-hoc-Berichten zur Verfügung gestellt. Basierend auf Abweichungsanalysen und Zielerreichungsprognosen werden konkrete Vorschläge zur Gegensteuerung mit dem Management erarbeitet. Gegenstände sind u.a. GuV, Managementerfolgsrechnung, Bilanz, Cashflow, Umsatz, Kosten, Ergebnis, Investitionen, Projekte, Mengen, Kapazitäten und Mitarbeiter bezogen auf die Managementeinheiten im Unternehmen. 12 3.2.2 KPIs zur Messung der Prozessqualität Als zentraler Indikator für die Prozessqualität dient der prozessübergreifend vorgestellte und somit auch auf den Prozess Management Reporting anwendbare KPI Kundenzufriedenheit. Dieser KPI wird durch konkrete, reportingspezifische Qualitätskennzahlen ergänzt. Entscheidungsunterstützung Lernen aus Fehlern n KPI Berichtsumfang Seitenanzahl Standardbericht [Anzahl] Controller müssen relevante Information an das Management transportieren, um die Entscheidungsfindung zu unterstützen und ergebnisverbessernde Maßnahmen zu initiieren. Der notwendige Berichtsumfang wird zwar durch Grçße und Komplexität der Organisation beeinflusst, ein quantitatives Mehr an Berichten oder Berichtsseiten steigert aber nicht automatisch den Nutzen der Kunden der Controller. Sowohl Relevanz als auch Qualität der Berichtsinhalte beeinflussen den Nutzungsgrad der Reports. Durch das Management nicht regelmäßig genutzte Berichte müssen hinterfragt werden. Voluminçse, als Nachschlagewerke konzipierte Berichte weisen meist nur geringe Nutzungsanteile auf und sind zu straffen. n KPI Berichtsfehler Berichtsfehler [Anzahl] Fehler entstehen u.a. in Vorsystemen und liegen nicht vollständig im Verantwortungsbereich bzw. in der Kontrollmçglichkeit der Controller. 12 Vgl. International Group of Controlling, 2011, S. 33f. 104

Performance Measurement Da die Qualitätsansprüche im Reporting sowohl von den Berichtsadressaten als auch von den Controllern selbst hoch angesetzt werden, ist eine Messung der Qualität am Output bzw. am Ende des Reporting- Prozesses zweckmäßig. Dies dient als Chance, um die Wiederholung von Fehlern zu vermeiden. n KPI Diskussionsintensität Abstimmung zwischen Berichtsempfängern und Controllern [Stunden] Berichte stiften dann maximalen Nutzen, wenn deren Inhalte zwischen Management und Controllern diskutiert werden, d. h. ein Partnering stattfindet und ergebnisverbessernde Maßnahmen abgeleitet werden. Über die Intensität der Diskussionen wird das Ausmaß der Kooperation zwischen Berichtsempfängern und Controllern plausibilisiert. Je intensiver die Diskussion ist, desto besser ist die Controllerorganisation positioniert und desto stärker ist das Partnering zwischen Controllern und Managern. Eine Schätzung der Kennzahl zur Objektivierung der Positionierung der Controllerorganisation ist ausreichend. n KPI Automatisierungsgrad Anzahl automatisiert berechnete KPIs/Anzahl KPIs gesamt * 100 [%] Eine weitestgehend automatisierte Erstellung der Standardberichte erhçht nicht nur die Datenqualität durch die Vermeidung manueller Eingriffe, sondern schafft in der Controllerorganisation Kapazitäten für die Analyse und Interpretation der Berichtsinhalte (sog. wertschaffende Aktivitäten ). Damit steigt wiederum die Qualität im Partnering zwischen Controllern und dem Management. 3.2.3 KPIs zur Messung von Zeitnähe und Termintreue Das Management erwartet zeitnahe und termintreue Information. Da Rückwirkungen zwischen Zeitnähe und Kosten bestehen (z.b. Automatisierungskosten, Überstunden, Kapazitätsaufstockungen), ist festzulegen, wann Inputs für eine zeitnahe Steuerung bençtigt werden. Bei einer Beschleunigung im Reporting muss sichergestellt werden, dass die Reports tatsächlich zeitnah genutzt werden. Partnering Reduzierung manueller Eingriffe Kosten vs. Nutzen zeitnaher Information 105

Umsetzung & Praxis Verbindlicher Berichtskalender Zeitnahe Information n KPI Termintreue Anzahl zum vereinbarten Termin vorgelegte Standardberichte/Anzahl Berichte gesamt * 100 [%] Die Termintreue ist ein Indikator für die Verbindlichkeit des Reporting- Kalenders, lässt aber auch Rückschlüsse auf Ressourcenengpässe im Reporting-Prozess oder in den Vorsystemen zu. Kommunizierte Termine sind zu 100 % einzuhalten. n KPI Vorlagedauer Arbeitstage von Start (Ultimo) bis Fertigstellung Standardbericht [Arbeitstage] Die Handlungsfähigkeit des Managements steigt durch zeitnahe Informationsversorgung. Es wird angenommen, dass eine Beschleunigung ohne Qualitätsverlust mçglich ist (z. B. durch Reduktion von Liege-/ Leerzeiten). Um wesentliche Beschleunigungen zu erzielen, sind Vorsysteme (z. B. Finanzbuchhaltung) in die Optimierung einzubeziehen. 3.2.4 KPIs zur Messung der Prozesskosten Zur Messung der Prozesskosten werden 1:1 prozessübergreifend relevante Kennzahlen verwendet und auf den Prozess Management Reporting bezogen. 13 Abb. 2 stellt die Kennzahlen des Controllingprozesses Management Reporting zusammenfassend dar und gibt Hinweise in Bezug auf eine zweckmäßige Messfrequenz sowie die Nutzbarkeit einzelner Kennzahlen im Rahmen eines internen oder externen Benchmarkings. 13 Vgl. Abschn. 3.2. 106

Performance Measurement Management Reporting Qualität prozessbezogene Ziele Kennzahl-Bezeichnung Kennzahl-Berechnung Einheit Frq BM Unterstützung der Berichtsumfang Seitenanzahl Standardbericht Seitenanzahl j x Entscheidungsfindung und Maßnahmendefinition Lernen aus Fehlern Berichtsfehler Anzahl m Partnering im Rahmen des Reportings Diskussionsintensität Abstimmung zwischen Berichtsempfängern und Controllern Stunden q Reduktion manueller Eingriffe/ maximale Automatisierung Automatisierungsgrad automatisiert berechnete KPIs (Anzahl)/KPIs gesamt (Anzahl) * 100 % j Erfüllung der Kundenbedürfnisse Kundenzufriedenheit Befragung: Mittelwert Skala 1 5 j Zeit prozessbezogene Ziele Kennzahl-Bezeichnung Kennzahl-Berechnung Einheit Frq BM termintreue Information Termintreue zum vereinbarten Termin vorgelegte Standardberichte (Anzahl)/Berichte gesamt (Anzahl) * 100 % m x zeitnahe Information Vorlagedauer Arbeitstage von Start (Ultimo) bis Ende (Fertigstellung Standardbericht) AT m x Kosten prozessbezogene Ziele Kennzahl-Bezeichnung Kennzahl-Berechnung Einheit Frq BM adäquater Ressourceneinsatz Gesamtkapazität FTE j relative Prozesskapazität FTE Management Reporting/FTE % j x Controller-Organisation * 100 Prozesskosten leistungsmengeninduzierte EUR j Personalkosten + anteilige Sachkosten Prozesskostentangente Prozesskosten Management % j x Reporting (EUR)/Umsatz (EUR) * 100 Prozesskostenquote Prozesskosten Management EUR j x Reporting (EUR)/FTE gesamt Frq Frequenz: m monatlich, q quartalsweise, j jährlich; BM benchmarkfähig Abb. 2: Prozess-Scorecard Management Reporting 4 Kennzahlen-Summary der Controllingprozesse Eine gezielte Auswahl an Prozesskennzahlen kann dazu genutzt werden, ein Summary über alle Controllingprozesse darzustellen und die Erreichung zentraler Ziele zu messen. 14 Je vollständiger die Zielerrei- Prozessperformance 14 Die vorgestellten Kennzahlen wurden in einem Diskussions- und Selektionsprozess durch die Mitglieder der IGC-Arbeitsgruppe Controlling-Prozesskennzahlen definiert; vgl. International Group of Controlling, 2012, S. 23ff. 107

Umsetzung & Praxis Nutzen durch Controlling chung ist, desto besser funktionieren die Prozesse, desto besser ist die Gesamt-Performance im Controlling und desto grçßer ist der Nutzen, den Controlling im Unternehmen generiert. Zusätzlich decken diese Topkennzahlen auch zentrale Aspekte des Controllerleitbilds 15 ab, z.b. die Schaffung von Transparenz, die Abstimmung im Rahmen diverser Planungen, die Bereitstellung eines relevanten Berichtswesens, eine aktive Beratung und Servicementalität gegenüber den internen Kunden sowie die Weiterentwicklung der Controllingsysteme. Es gilt die Annahme, dass durch Controllingprozesse die Entscheidungsqualität steigt und bessere Managemententscheidungen zu çkonomisch vorteilhafteren Ergebnissen führen. 16 Der Nutzen des Controllings liegt somit in der Ergebnissteigerung durch verbesserte Entscheidungsqualität, Ressourcenallokation und Steuerung der Organisation. Auch aus Sicht des Selbstverständnisses der Controller ist es eine attraktive und motivierende Zielvorstellung, aktiv zum çkonomischen Erfolg des Unternehmens beizutragen. Dies steht wiederum im Einklang mit der im IGC-Leitbild verankerten Selbstverpflichtung, Mitverantwortung für die Erreichung finanzieller Ziele zu übernehmen. Über die Topkennzahlen kann gemessen werden, in welchem Ausmaß zentrale Anforderungen an Controllingprozesse im Unternehmen erfüllt werden. Damit wird unterstützt, dass Controlling einen wesentlichen Nutzen im Unternehmen stiftet. Leistungsfähige Controllingprozesse weisen folgende Merkmale auf: Bezeichnung Ziel Formel Einheit Umfang Prozessoptimierung optimierte Controllingprozesse in den letzten 2 Jahren Strategieumsetzungsgrad Controllingprozesse werden permanent weiterentwickelt, um den aktuellen Anforderungen zu genügen. Im Rahmen der strategischen Planung werden konkrete Initiativen durch das Management mit Unterstützung der Controller vereinbart und deren Umsetzung wird laufend verfolgt. Anzahl umgesetzte strategische Initiativen/Anzahl geplante strategische Initiativen * 100 Anzahl % 15 Das Controller-Leitbild der IGC ist unter http://www.igc-controlling.org/de/_leitbild/leitbild.php abrufbar. 16 Diverse Studien versuchen, diesen Zusammenhang empirisch zu belegen, u.a. Weber et. al., 2008, S. 52f. 108

Performance Measurement Bezeichnung Ziel Formel Einheit Umfang Prozessoptimierung optimierte Controllingprozesse in den letzten 2 Jahren Strategieumsetzungsgrad Performance Gap Durchlaufzeit Budgetierung Durchlaufzeit von Start bis Ende Budget Zielanspannungsgrad Prognosequalität Investitionsrechnung Controllingprozesse werden permanent weiterentwickelt, um den aktuellen Anforderungen zu genügen. Im Rahmen der strategischen Planung werden konkrete Initiativen durch das Management mit Unterstützung der Controller vereinbart und deren Umsetzung wird laufend verfolgt. Die Mehrjahresplanung zeigt den Entwicklungspfad des Unternehmens auf und stellt sicher, dass finanzielle Leistungslücken vollständig durch definierte Maßnahmen geschlossen werden. Ein kurzer Budgetierungsprozess setzt auf eine valide Datenbasis auf. Manager setzen, unterstützt durch Controller, herausfordernde und qualitativ hochwertige Ziele. Für Projekte und Investitionen sind verlässliche Kosten- bzw. Renditeprognosen verfügbar. Anzahl umgesetzte strategische Initiativen/Anzahl geplante strategische Initiativen * 100 je Planjahr der Mehrjahresplanung: EUR nicht durch Maßnahmen erklärte EBIT 17 -Lücke/ EUR EBIT * 100 EUR EBIT Budget/ EUR EBIT aktueller Forecast * 100 Anzahl Investitionen mit Ist-Kosten besser oder gleich Budget/Anzahl Investitionen gesamt * 100 Anzahl % % Tage % % 17 EBIT als beispielhafte Grçße; Kennzahl ist unternehmensindividuell anzupassen. 109

Umsetzung & Praxis Bezeichnung Ziel Formel Einheit Abdeckungsgrad Nachkalkulation Reaktionszeit Kalkulation Controller stellen bei Bedarf rasch detaillierte Entscheidungsgrundlagen zur Verfügung. Forecast- Abweichung Durchlaufzeit Forecast Risikoabweichung Termintreue Verbindliche Nachkalkulationen lassen (Miss-)Erfolgsquellen erkennen und werden für zukünftige Verbesserungen genutzt. Forecast-Ergebnisse sind inhaltlich belastbar. Forecast-Ergebnisse sind rasch verfügbar und ermçglichen dem Management aktives Handeln. Chancen und Risiken werden von Linienfunktionen durch Controller unterstützt, treffergenau quantifiziert und Überraschungen in der Erreichung zentraler Unternehmensziele minimiert. Management Reports liegen pünktlich vor. Vorlagedauer Management Reports werden zeitnah zur Verfügung gestellt. Anzahl nachkalkulierte Investitionen/ Anzahl Investitionen gesamt * 100 Durchlaufzeit von Start bis Vorlage Kalkulation (EUR EBIT Ist EUR EBIT Forecast)/ EUR EBIT Forecast * 100 Durchlaufzeit von Start bis Vorlage Forecast-Ergebnis (EUR EBIT Ist EUR EBIT risk adjusted 18 / EUR EBIT risk adjusted * 100 Anzahl zum vereinbarten Termin verfügbare Standardberichte/Anzahl Berichte gesamt * 100 Durchlaufzeit von Start bis Fertigstellung Standardbericht % Arbeitstage % Arbeitstage % % Arbeitstage 18 Wahrscheinlichstes Ergebnis lt. Risikomanagement, EBIT als beispielhafte Grçße, Kennzahl ist unternehmensindividuell anzupassen. 110