Schlanke Betriebsstrukturen und Steigern der betrieblichen Effizienz mit Hilfe von Kaizen Herbstanlass vom 26. Oktober 2011 1
Übersicht Was heisst Kaizen? Warum Kaizen auch bei den Unternehmen des FSKB? Entwicklungen in der Branche Prognose der Bauinvestitionen Ansätze und Methoden des Kaizen Das Vorgehen zur Einführung von Kaizen 2
Was heisst Kaizen? K A I Z E N Veränderung Gut K A I Z E N = Verändere das Gute zum Besseren 3
KAIZEN - Die Entwicklung Schon in den 1950er Jahren wurde die Kaizen-Methode von den Amerikanern Deming und Juran nach Japan gebracht. Toyota hat als einer der ersten Kaizen-Anwender die Methode zu einem Weltklasse- Standard weiterentwickelt. Erst in den 1980-er Jahren wurde die weiterentwickelte Methode in den USA und Europa wieder eingeführt. 4
KAIZEN - Zahlen - Daten - Fakten Entwicklungsgeschichte KAIZEN 2011 D-A-CH Deutschsprachige Niederlassungen Gründung 1992 1985 2009 Gründung 1985 Standorte Bad Homburg Zug Salzburg Standort Zug, Schweiz Mitarbeiter 30+ Mitarbeiter 300+ 5
Das Schweizer Kaizen Netzwerk Stadtverwaltung Zug 6
FSKB Die Entwicklung in der Branche 2001 2005 2008 Arbeitsstätten zur Herstellung von Erzeugnissen aus Beton, Zement und Kalksandstein 183 155 152 Frischbeton (Transportbeton) 173 176 159 Mörtel und anderem Beton (Trockenbeton) 11 11 13 sonstigen Erzeugnissen aus Beton, Zement und Gips a.n.g. 14 13 13 381 355 337-26 -18 Beschäftigte zur Herstellung von Erzeugnissen aus Beton, Zement und Kalksandstein 3'983 3'750 3'871 Frischbeton (Transportbeton) 1'249 1'505 1'320 Mörtel und anderem Beton (Trockenbeton) 138 135 176 sonstigen Erzeugnissen aus Beton, Zement und Gips a.n.g. 242 214 109 Quelle: bfs.admin.ch 5'612 5'604 5'476-8 -128 7
Die Arbeitsproduktivität in der Branche 2001 2005 2008 Zementlieferungen (in Tausend t) 3'928 4'268 4'238 Verarbeiteter Zement pro Mitarbeiter (t) 700 762 774 Verarbeiteter Zement pro Arbeitsstätte (t) 10'310 12'023 12'576 8
Arbeitsproduktivität (Verarbeiteter Zement in Tonnen) 9
Mögliche Gründe für die bessere Arbeitsproduktivität þ leistungsfähigere Anlagen (Investitionen) þ bessere Nutzung der Anlagen þ verbesserte Prozesse? Leistungsdruck bei den Mitarbeitenden 10
Bauinvestitionen Schweiz (in Mrd. CHF) Prognose Kaizen Zunehmender Kosten- und Leistungsdruck 11
Das KAIZEN Management-System... für dauerhaften Erfolg und ständige Weiterentwicklung Z U L I E F E R E R QKL Prozesse stabil und im Fluss Mitarbeiter voll eingebunden Null Fehler Einfache Unterstützungssysteme Effiziente Prozesse und Anlagen QKL K U N D E TFM Total Flow Management TPM Total Productive Management TQM Total Quality Management TSM Total Service Management TCM - Total Change Management Eliminieren von MUDA Verluste Schaffen einer soliden Basis durch KAIZEN Grundlagen Eliminieren von MUDA Verschwendungen 12
Die Aufteilung der Arbeitszeit Ansatz des Kaizen Kosten für das Unternehmen Vorgabezeit Wert für den Kunden MUDA Typ II MUDA Typ I Eigentlich zahlt der Kunde nur für diesen Teil Gar nicht wertschöpfende Tätigkeit wie z.b. Material suchen, Werkzeug holen, warten, zusätzliches Handling etc. Nicht direkt wertschöpfende Tätigkeit wie z.b. rüsten, umrichten, vorbereiten etc. Wertschöpfende Tätigkeit wie z.b. Teile bearbeiten, planen, betonieren, ausbauen etc. Ansatz der klassischen Rationalisierung 13
Die bessere Nutzung der Arbeitszeit durch... Kosten für das Unternehmen Vorgabezeit Wert für den Kunden MUDA Eliminieren Typ II Reduzieren MUDA Typ I Optimieren Eigentlich zahlt der Kunde nur für diesen Teil Gar nicht wertschöpfende Tätigkeit wie z.b. Material suchen, Werkzeug holen, warten, zusätzliches Handling etc. Nicht direkt wertschöpfende Tätigkeit wie z.b. rüsten, umrichten, vorbereiten etc. Wertschöpfende Tätigkeit wie z.b. Teile bearbeiten, planen, betonieren, ausbauen etc. 14
Das KAIZEN Prinzip Gehe zu Gemba Werkstatt, Büro, Ort des Geschehens Beobachte Gembutsu die realen Dinge Suche nach Muda Verluste, Verschwendungen Mache KAIZEN Ständige Verbesserungen 15
KAIZEN - Kontinuierliche Verbesserung und 5S Profis? Profis? 1S Sortiere aus 2S Systematische Ordnung 3S Sauberkeit 4S Standardisierung 5S Ständige Verbesserung 16
KAIZEN - Kontinuierliche Verbesserung Profis! Profis! Jedes Ding an seinem Ort, spart viel Müh, manch unnütz Wort! 17
KAIZEN - auch kleine Dinge zählen: Ein Beispiel à 25 Mitarbeiter in einer Montage 18
KAIZEN - auch kleine Dinge zählen: Ein Beispiel à 25 Mitarbeiter in einer Montage Jeder sucht täglich während 2 3 Minuten einen der vier vorhandenen Handhubwagen Suchzeit pro Tag = 25 x 2-3 Min. = 60 Min. = 1 Std. Suchzeit pro Jahr = 220 Std. = 5,5 Wochen Dies entspricht einer Wanderung über 1 100 km bzw. der Strecke Milano Hamburg 19
KAIZEN - auch kleine Dinge zählen: Ein Beispiel So sparen wir eine Wanderung über 1 100 km 20
TPM: Total Productive Management am Beispiel Rüsten Schweissen von zwei Teilen: Kostenreduktion in der Höhe von CHF 31 800 pro Jahr im Team erarbeitet! 21
TFM und TSM: Prozessoptimierung mit Wertstrom-Mapping Sehen lernen! MUDA - Verluste, Verschwendungen MURI - Überlastung MURA - Streuung, unstetiger Prozess 22
Strategie Zielorientierung (Road Map) Vision Veränderungen Schnelle Erfolge Vertrauensbildung Neue Systeme Neues Verhalten Absicherung Multiplikation KAIZEN/KVP Lean Culture Best in class World class performance Phase 1 KAIZEN Start up Aktivitäten Phase 2 Demonstration Workshops Phase 3 Strukturierte Vorgehensweise Phase 4 Integration und Verstärkung Phase 5 Etabliere eine "Lean Kultur" Phase 6 KAIZEN Excellence Zeit 23
Die Kaizen-Organisation und ihre Schwerpunkte Schwerpunkte/ Expertenteams Ordnung und Sauberkeit 5S Steuerungsausschuss Durchlaufzeiten, Bestände senken Externe Berater/Trainer - Geschäftsführung - Bereichsleiter - Teamleiter (Experte) - Externe Berater - Koordinatoren - Betriebsrat Koordinator mit Koordinationsteam Prozess- Verbesserung Qualitätsverbesserung Bereiche / Abteilung Prozessbegleiter Prozessbegleiter Bereiche / Abteilung Maschinen und Anlageneffizienz Schulung und Training Experten Teams Sicherheit Umwelt Verbesser.Teams Verbesser. Teams KAIZEN im Office 24
Wer andere anstecken will, muss selber brennen! 25
Erschliessen Sie die verborgenen Potenziale! mit KAIZEN Es kommt nicht darauf an, die Zukunft vorauszusehen, sondern darauf, auf die Zukunft vorbereitet zu sein. Perikles, griechischer Feldherr, ca. 495 429 v.chr. Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! 26