Marketing Informationen Controlling Grundlagen Controlling wird aus der Optik der Linie vielfach als Funktion des Controllers verstanden und somit gleichgesetzt mit der Institution bzw. der Fachabteilung Controlling. Die logische Konsequenz aus dieser Annahme wäre, dass die Linie managt und der Controller das Controlling übernimmt. Unabhängig davon, wie man Controlling definiert, ist diese Vorstellung unzweckmässig und veraltet. Controlling ist - vergleichbar mit dem Marketing - eine Denkhaltung, die jede Führungskraft betrifft. Controlling ist der gesamte Prozess der Steuerung, Planung und Überwachung des Unternehmensgeschehens und somit Aufgabe jedes Managers. Der Controller ist nicht Buchhalter oder Kontrolleur, sondern sorgt dafür, dass sich die Führungskräfte im Hinblick auf die Erreichung der Unternehmensziele selbst kontrollieren können. Die Kernaufgabe des Controllers ist, Hilfe zur Selbsthilfe zu leisten, indem er dem Management die Entscheidungsgrundlagen zur Verfügung stellt, mit denen das Unternehmen richtig (effizient) in die richtige Richtung (effektiv) geführt werden kann. Während der Manager für die Ergebniserreichung verantwortlich ist, ist der Controller für die Ergebnistransparenz verantwortlich. Der Artikel in der HandelsZeitung ( Weder Buchhalter noch Kontrolleur, Nr. 8/20.2.1997) bringt es auf den Punkt: Über das Wesen des Controlling herrschen zum Teil vage Vorstellungen. (...) Dazu kommt die irreführende und nicht einmal auf Deutsch übersetzbare Bezeichnung. (...) Viele sprechen von Controlling; fragt man aber nach einer Begriffsumschreibung, erhält man von jeder Person eine andere. (...) Zunächst einmal bedeutet Controlling nicht Kontrolle, sondern eher Steuerung. (...) Wer strategisches Controlling als reines Arbeitsinstrument aus der Buchhaltungsabteilung definiert, muss umdenken. (...) Controller, heisst es im Leitbild, leisten begleitenden betriebswirtschaftlichen Service für das Management zur zielorientierten Planung und Steuerung. Im Detail werden die folgenden Aufgaben aufgeführt: Sie sorgen für Ergebnis-, Finanz-, Prozess- und Strategietransparenz und tragen somit zu höherer Wirtschaftlichkeit bei. Sie koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisieren unternehmensübergreifend zukunftsorientiertes Berichtswesen. Sie moderieren den Controlling-Prozess so, dass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handeln kann. managertool.ch
Sie sichern die dazu erforderlichen Daten- und Informationsversorgung. Sie gestalten und pflegen die Controlling-Systeme. Damit dienen Controller als die internen betriebswirtschaftlichen Berater aller Entscheidungsträger und wirken somit als Navigator zur Erreichung der Unternehmensziele. Etwas bildlicher geschrieben, liefert der Controller den richtigen Werkzeugkasten, damit der Linienmanager den richtigen Nagel mit dem richtigen Hammer richtig einschlagen kann. Etwas betriebswirtschaftlicher formuliert, ermöglicht der Controller Transparenz und Koordination, damit das Management Effizienz und Effektivität erreichen kann. Während früher lediglich Finanzbuchhaltung und Kostenrechnung zum Aufgabeninhalt des Controllers zählten, also quantitative Ziele und somit nur die Effizienz (operatives Controlling) im Mittelpunkt standen, geht es heute ebenso um Effektivität (strategisches Controlling) und somit qualitative Ziele. Zur reinen Kostenoptik kam die vielfältigere Nutzenoptik dazu. Das Controlling hat sich vor diesem Hintergrund von einer vergangenheits- zu einer zukunftsbezogenen, visionären Aufgabe entwickelt. Dimensionen operatives Controlling strategisches Controlling Herausforderung Effizienz Effektivität Ziel Wirtschaftlichkeit Erfolg Objekt Messgrössen Aufwand / Ertrag bzw. Kosten / Leistungen Kennzahlen wie Cashflow, Gewinn, Rentabilität usw. Zeitraum kurzfristig langfristig Informationsgrund lagen Steuerungsgrössen Orientierung relativ sicher, genau wert- und mengenmässig v.a. nach innen (Unternehmung), vergangenheitsorientiert Stärken / Schwächen bzw. Chancen / Gefahren Strategische Erfolgspotentiale wie Qualität, Innovation, Kundenorientierung usw. unsicher, ungenau qualitativ v.a. nach aussen (Umwelt), zukunftsorientiert 2 managertool.ch
Operatives Controlling Um im Rahmen des operativen Controllings Transparenz und Koordination punkto Effizienz zu erreichen, ist die Ermittlung und Darstellung der finanzwirtschaftlichen Ergebnisse wichtige Grundlage. In der folgenden Übersicht werden die wichtigsten Instrumente und ihre Zweck aufgeführt: Instrumente Bilanz Erfolgsrechnung (Verlust- und Gewinnrechnung) Kapitalflussrechnung Wertschöpfungsrechnung Kosten- und Leistungsrechnung Stückkalkulation Kurzfristige Erfolgsrechnung Zwecke Nachweis des Vermögens- und Kapitalbestandes Darstellung von Aufwand, Ertrag und Reingewinn Übersicht über Mittelherkunft und -verwendung Darstellung der Wertschöpfung und ihrer Verteilung Ermittlung der Kosten der Leistungen Erfassung und Darstellung der Kosten je Leistungseinheit, Stück- oder Auftragserfolg Ermittlung und Darstellung der Kosten und des Erlöses sowie des Betriebsgewinnes Bei der Interpretation von finanzwirtschaftlichen Ergebnissen werden Kennzahlen beigezogen. Diese Kennzahlen haben eine grosse Verbreitung und Akzeptanz gefunden. Trotzdem sind branchenübliche Richtgrössen aufgrund der vielen Restriktionen und individuellen Situationen für solche Kennzahlen kaum aussagekräftig. Kennzahlen Die klassische Bilanz- und Erfolgsanalyse unterscheidet folgende Kennzahlengruppen: Kennzahlen zur Analyse der Vermögensstruktur (Investitionsverhältnisse) Kennzahlen zur Analyse der Kapitalstruktur (Finanzierungsverhältnisse) Kennzahlen zur Analyse der Liquidität Kennzahlen zur Analyse der Rentabilität sowie integrierte Kennzahlensysteme (insbesondere das Du Pont-Kennzahlensystem) 3 managertool.ch
Kennzahlen zur Analyse der Vermögensstruktur Kennzahlen zur Analyse der Vermögensstruktur bzw. der Investitionsverhältnisse zeigen das Verhältnis zwischen den einzelnen Vermögensteilen. Bei einer Grobanalyse werden Umlaufvermögen, Anlagevermögen und Gesamtvermögen verglichen: Investitionsverhältnis = Umlaufvermögen / Anlagevermögen Umlaufintensität = Umlaufvermögen x 100 / Gesamtvermögen Anlageintensität = Anlagevermögen x 100 / Gesamtvermögen Diese Kennzahlen lassen sich zwar genau berechnen, erlauben allerdings einen nur beschränkt aussagekräftigen Vergleich. Ein hohes bzw. tiefes Investitionsverhältnis im Branchenvergleich ist nicht a priori positiv bzw. negativ zu beurteilen. Die Umschlagshäufigkeit des Gesamtvermögens (Kapitalumschlag) ist dabei wesentlich aussagekräftiger: Kapitalumschlag = Umsatz / Gesamtvermögen weil die Produktivität des Gesamtkapitals bzw. die Effizienz der Kapitalverwendung ersichtlich ist, also mit einem geringen Input, einen grossen Output zu erzielen. Bei der detaillierten Analyse der Vermögensstruktur werden einzelne Bilanzpositionen (Aktiven) beurteilt. Besondere Beachtung verdienen die Forderungen, die Lagerbestände und die Sachanlagen. Ø Debitorenbestand = Kreditumsatz x Zahlungsziel (Tage) / 360 Die Höhe des Debitorenbestandes wird durch den Jahresumsatz aus den Kreditverkäufen und durch die beanspruchte Zahlungsfrist der Schuldner bestimmt. Debitorenumschlag = Kreditumsatz / Ø Debitorenbestand Ø Debitorenfrist (Tage) = 360 / Debitorenumschlag 4 managertool.ch
Eine hohe Debitorenfrist deutet auf eine mögliche Zahlungsunfähigkeit der Kunden oder eine ungenügende Debitorenbewirtschaftung hin. Zusätzliche Analysen nach Höhe und Verlustrisiko der Forderungen sind im Einzelfall durchaus sinnvoll, denn wenn die Unternehmung nur einzelne und dazu noch zahlungsunfähige oder -unwillige Grosskunden hat, kann dies die Existenzgefährdung bedeuten. Die zur Beurteilung der Lagerbestände notwendigen Kennzahlen resultieren aus folgenden Kennzahlen: Ø Lagerbestand (Fr.) = Anfangsbestand (Fr.) + Endbestand (Fr.) / 2 Lagerumschlag = Einstandswert der verkauften Waren / Ø Lagerbestand Ø Lagerdauer (Tage) = 360 / Lagerumschlag Insbesondere für materialintensive Unternehmen sind optimale Lagerbestände kein zu unterschätzendes Ziel. Dementsprechend ist die Diskrepanz zwischen möglichst hohen Lagerbeständen (grössere Lieferbereitschaft, verbesserte Einkaufskonditionen infolge kostengünstiger Lose, grössere Unabhängigkeit von Lieferanten, reibungsloser Produktionsablauf usw.) und möglichst tiefen Lagerbeständen (tiefere Lagerhaltungskosten, insbesondere Kosten der Ein-, Um- und Auslagerungsvorgänge sowie der Raummiete, tiefere Kapitalkosten, geringere Kapitalbindung, geringeres Risiko, veraltetes Material an Lager zu halten usw.). Mit diesen Herausforderungen setzt sich die Materialwirtschaft auseinander. Im Zielkonflikt zwischen Bestellmengen, Sicherheitsbestände und Lagerhaltungskosten geht es um: hohe Materialverfügbarkeit geringe Lagerhaltungskosten hohe Flexibilität Kapitalbindung = Bestandwert x Lagerzeit x Zinssatz Zu den wichtigen Hilfsmitteln der Materialwirtschaft gehören: die ABC-Analyse und die XYZ-Analyse 5 managertool.ch
Bei der ABC-Analyse werden alle Beschaffungsgüter nach deren Wert gruppiert. In der Regel wird ein grosser Prozentsatz an Materialkosten durch relativ wenige Beschaffungsgüter bestimmt (A-Güter). Umgekehrt macht ein Grossteil der Beschaffungsgüter nur wenige Prozente der Materialkosten aus (C-Material). A- Güter entsprechen durchschnittlich etwa 70-80 %, B-Güter etwa 10-20 % und C-Güter nur etwa 5-10 % des Gesamtverbrauchswertes. Die ABC-Analyse zeigt auf, welche Beschaffungsgüter wirtschaftlich bedeutsam sind und daher einer genauen Planung und Überwachung bedürfen. (Für weitere Ausführungen wird an dieser Stelle auf das Buch Methoden und Techniken der Systementwicklung verwiesen.) Die XYZ-Analyse dient in erster Linie zur Bestimmung der Prognosegenauigkeit über den zukünftigen Verbrauch. X-Güter zeichnen sich durch einen regelmässigen, schwankungslosen Bedarfsverlauf aus. Z-Güter haben einen äusserst unregelmässigen Bedarfsverlauf. Die XYZ-Analyse erleichtert die Entscheidung, welche Sicherheits- und Höchstbestände notwendig sind. Kennzahlen zur Analyse der Kapitalstruktur Die Analyse der Kapitalstruktur vermittelt Informationen zu den Finanzierungs- bzw. Deckungsverhältnissen. Die wichtigsten Kennzahlen sind: Verschuldungsgrad = Fremdkapital x 100 / Gesamtkapital Eigenfinanzierungsgrad = Eigenkapital x 100 / Gesamtkapital Finanzierungsverhältnis = Eigenkapital / Fremdkapital Diese drei Kennzahlen sind lediglich unterschiedliche Darstellungen desselben Sachverhaltes und lassen sich voneinander ableiten. Ihre Aussagekraft ist beschränkt, weil sie die Aktivseite der Bilanz ausser acht lassen. Die Kennzahlen über den Deckungsgrad zeigen auf, wie es um das Verhältnis zwischen Finanzierung und Investition steht: Anlagendeckungsgrad I = Eigenkapital / Anlagevermögen Anlagendeckungsgrad II = (EK + langfristiges FK) / Anlagevermögen 6 managertool.ch
Mit der Ermittlung des Anlagendeckungsgrades I soll überprüft werden, ob das Anlagevermögen mit risikotragendem Kapital finanziert ist, d.h. ob die Bilanzregel eingehalten wird (Anlagendeckungsgrad I = 100%). Der Anlagendeckungsgrad II dient der Überwachung der Fristenkongruenz. Es soll damit überprüft werden, ob dem Anlagevermögen auf der Passivseite der Bilanz ein in der Höhe entsprechender Betrag an langfristig zur Verfügung stehenden Mitteln gegenübersteht. Kennzahlen zur Analyse der Liquidität Für die Beurteilung der Liquidität, d.h. die Fähigkeit einer Unternehmung, ihren kurzfristigen Verbindlichkeiten nachkommen zu können, werden in der Praxis folgende Kennzahlen verwendet: Liquiditätsgrad I = Zahlungsmittel x 100 / kurzfristiges Fremdkapital Liquiditätsgrad II = Zahlungsmittel + Forderungen x 100 / kurzfristiges Fremdkapital Liquiditätsgrad III = Umlaufvermögen x 100 / kurzfristiges Fremdkapital Net Working Capital = Umlaufvermögen - kurzfristiges Fremdkapital Der Liquiditätsgrad I wird kaum erwähnt. Diese Kennzahl erweist sich als wenig geeignet zur Beurteilung der Zahlungsbereitschaft, weil die kurzfristigen Verbindlichkeiten selten aus den vorhandenen flüssigen Mitteln beglichen werden müssen. Der Liquiditätsgrad II ist eine zentrale Kennzahl für die Finanzanalyse. Wenn die Zahlungsmittel und die Debitoren niedriger sind, als das kurzfristige Fremdkapital, so ist die Zahlungsbereitschaft der Unternehmung unsicher. Die Quick Ratio sollte dem Verhältnis 1:1 entsprechen. Die Current Ratio 2:1, weil die Kreditgeber wissen wollen, ob ihre Forderungen in einem Konkursfall gedeckt wären. Die Höhe der Mindestliquidität wird sowohl durch Risiko- wie durch Gewinnüberlegungen beeinflusst. Das Ziel der Risikoverringerung wird umso besser erfüllt, je höher die Mindestliquidität ist. Hohe Zahlungsmittelbestände sind andererseits ein Kostenfaktor, denn sie reduzieren die Rentabilität. Dieser Zielkonflikt kommt in der These Liquidität 7 managertool.ch
kostet Geld, Illiquidität die Existenz oder Rentabilität ist die Nahrung, Liquidität der Sauerstoff deutlich zum Ausdruck. Kennzahlen zur Analyse der Ertragslage Die Analyse der Ertragslage kann weiter in eine Umsatzanalyse, eine Beurteilung der Aufwand- und Ertragsstruktur, eine Cashflow-Analyse und eine Rentabilitätsanalyse unterteilt werden. Typisch umsatzbezogene Kennzahlen sind: Kapitalumschlag = Umsatz / Gesamtkapital Marktanteil = Umsatz / Umsatz der Branche Ø Verkaufspreis je Mengeneinheit = Umsatz / Menge Umsatz je Mitarbeiter = Umsatz / Anzahl Mitarbeiter Umsatzrendite = Gewinn x 100 / Umsatz Bei der Beurteilung der Aufwand- und Ertragsstruktur sind die Deckungsbeitragsrechnung und die Break-even-Analyse nützliche Instrumente. Unter dem Deckungsbeitrag versteht man jenen Beitrag, den ein einzelnes Produkt oder eine Produktegruppe zur Deckung seiner fixen Kosten und zur Erzielung eines Gewinnes leistet. Die Deckungsbeitragsrechnung konzentriert sich darauf, den einzelnen Produkten nur diejenigen Kostenelemente zuzuteilen, die in direkter Abhängigkeit zum Produktionsvolumen (variable Kosten) stehen. Die übrigen Kosten (fixe Kosten), die nicht in direktem Zusammenhang zur Produktion stehen, werden als nicht beeinflussbar betrachtet. Der Deckungsbeitrag ergibt sich also aus der Differenz zwischen dem Gesamterlös und den gesamten variablen Kosten des Produktes, wie beispielsweise: Erlösminderungen wie Verkäuferprovisionen, Preisnachlässe usw. direkte Herstellkosten wie Material- und Lohnkosten direkte Vertriebskosten wie Reisekosten, Spesen usw. weitere direkte Marketingkosten (Media-Werbung, Sponsoring, Messen usw.) 8 managertool.ch
Der aus der Berechnung resultierende Deckungsbeitrag lässt erkennen, wieviel die einzelnen Produkte zur Deckung der fixen Kosten beitragen, wie stark sie rentieren und wo die Preisuntergrenze für den Verkauf liegt. Ein einzelnes Produkt oder eine Produktegruppe wird in der Regel so lange im Sortiment gehalten, wie die ermittelte Differenz positiv ist, d.h. ein Beitrag zur Deckung des Fixkostenblocks geleistet wird. Dies bedeutet jedoch noch nicht, dass ein Gewinn erwirtschaftet wurde, da der Deckungsbeitrag lediglich eine Bruttogrösse ist. Ein positiver Deckungsbeitrag ist nicht mit Gewinn gleichzusetzen. Wichtige Anwendungsbeispiele der Deckungsbeitragsrechnung sind die Break-even-Planung für Neuprodukte. Da sowohl Abschreibungen als auch Rückstellungen den Unternehmenserfolg beeinflussen, ist der Cashflow aussagekräftiger bezüglich der Ertragskraft als der Reingewinn: Cashflow = Reingewinn + Abschreibungen + Rückstellungen Der Cashflow vermittelt eine Aussage über die Fähigkeit der Unternehmung, Investitionen zu finanzieren Schulden zu tilgen Gewinn auszuschütten. 9 managertool.ch