Frühzeitig positionieren, Marktanteile sichern

Motiv: alphaspirit - Fotolia Frühzeitig positionieren, Marktanteile sichern Anforderungen an das strategische Management in Psychiatrie und Psychsomatik im PEPP-Zeitalter D ie wichtigsten Anreizstrukturen, die sich im System der PEPP finden, sind die unterschiedlichen Bewertungsrelationen für die einzelnen Fall-Arten sowie die verweildauerabhängige Abnahme der Tagespauschalen im Behandlungsverlauf (ausgenommen Psychosomatik). Es ist davon auszugehen, dass die degressive Ausgestaltung der Tagespauschalen unter dem Aspekt der ökonomischen Optimierung ihre Wirkung entfalten und zu einer weiteren Reduktion der mittleren Verweildauern in der Psychiatrie führen wird zumindest solange in den einzelnen Häusern die Chance besteht, die vorhandenen Betten mit höher vergüteten Neuaufnahmen zu belegen. Auch die Kostenträger und der MDK können die entstehende höhere Transparenz an Leistungsdaten nutzen und werden sie für ihre Verweildauerprüfungen einsetzen. Welche Wirkung die unterschiedlichen Tagespauschalen für die gebildeten Fall-Arten entfalten werden, ob ein Run auf bestimmte PEPP entsteht (analog z. B. der Prothetik in der Somatik) und ob es eine Verschiebung von Psychiatrischen Pauschalen zur Psychosomatik oder umgekehrt gibt, bleibt abzuwarten. Auf jeden Fall stellen die ökonomischen Anreize eine große Triebfeder für eine Spezialisierung mit dem gezielten Anwerben der jeweiligen Patientengruppe dar. Da das PEPP-System als lernendes System angelegt ist, kann erwartet werden, dass es in den nächsten Jahren aber noch einige Anpassungen des Entgeltkataloges geben wird. Welche Fälle und Disziplinen also mittel- bis langfristig lukrativ sein werden, sollte aus heutiger Sicht noch vorsichtig bewertet werden. Klar erscheint, dass die im Zuge des PEPP-Systems entstehende höhere Transparenz dazu führen wird, dass die Behandlungsqualität auch in den Psych-Fächern immer mehr in den Mittelpunkt rücken wird; verbunden mit Qualitätsmessungen und Vergleichen. Auch dies wird in der Folge die Entwicklung hin zu störungsspezifischer und spezialisierter Behandlung unterstützen. Nun ist das neue, pauschalierende Entgeltsystem für die Psychiatrie und Psychosomatik in Kraft gesetzt. Offen ist noch, wie die finanzielle Lage der betroffenen Krankenhäuser letztlich aussehen wird, wenn ab 2017 die budgetneutrale Einführungsphase endet und die Scharfschaltung über eine fünfjährige Konvergenzphase beginnt. Die Spielregeln des neuen Systems sind nun aber bekannt, und daraus können die Häuser ableiten, was in den kommenden Jahren zu tun ist. Klar sind die Erfordernisse auf der operativen Ebene wie bspw. Optimierung der Leistungserfassung, Kodierung, Abrechnung und Weiterentwicklung des Controllings. Wie aber werden sich Markt und Branche verändern und welche Herausforderungen ergeben sich daraus für das strategische Management? Trends und Entwicklungstendenzen Für die zukunftsorientierte Weiterentwicklung der Leistungsangebote sind Trends und Entwicklungstendenzen in den Psych-Fächern von Bedeutung. Die wichtigste KU Gesundheitsmanagement 7/2013 I 57

Dipl.-Volkswirt Christof Mutter Dr. med. Regina Baumgärtner-Voderholzer MBA Dr. med. Dipl.-Ing Rene Morar Michael Mehner B.A. Fragestellung ist dabei, wie sich die Fallzahlen in Psychiatrie und Psychosomatik und damit der Versorgungsbedarf künftig entwickeln werden. Klar ist, dass in den letzten Jahren ein massives Fallzahlwachstum im stationären Bereich zu beobachten war: Von 1991 bis 2011 gab es ein Plus von 110 %. Aber lässt das darauf schließen, dass es künftig auch so weitergeht? Wenn man sich Veröffentlichungen der Statistischen Ämter anschaut, scheint das gerade nicht der Fall zu sein: Für Psychische Krankheiten und Verhaltensstörungen wird sogar eine Abnahme der (stationären) Fallzahlen von 2008 bis 2030 um rund 8 % prognostiziert. Dies resultiert daraus, dass ein Großteil psychischer Krankheiten, z. B. Belastungsstörungen, mehrheitlich in mittleren Lebensjahren auftreten, diese Altersgruppe jedoch im Zuge der demografischen Entwicklung im Abnehmen begriffen ist. Bei detaillierterer Betrachtung lässt sich aber umgekehrt für den spezifischen Bereich der Gerontopsychiatrie eine Demografie bedingte Fallzahlzunahme erwarten. Doch auch andere Faktoren wirken sich auf den Therapiebedarf für psychische Krankheiten aus: insbesondere das Erkrankungsrisiko, die Bereitschaft zur Behandlung diese ist nach aktuellen Studien deutlich steigerbar und die Zuordnung der Behandlung in den ambulanten, teilstationären oder stationären Bereich. Mit Blick auf diese Aspekte wird derzeit unter Experten diskutiert und abgewogen, ob es eine weitere Steigerung des Behandlungsbedarfs psychischer Erkrankungen geben wird. Eine allgemeine Aussage, wie sich die Fallzahlen unter Berücksichtigung aller Aspekte künftig entwickeln werden, gibt es nicht. Von großer Bedeutung für den zukünftigen Bettenbedarf bzw. Bedarf an Behandlungskapazitäten in den verschiedenen Sektoren wird auf jeden Fall die weitere Entwicklung der Behandlungsformen sein. Können zukünftig mehr vollstationäre Behandlungen durch ambulante und teilstationäre Angebote ergänzt, verkürzt oder auch substituiert werden? Experten gehen davon aus, dass bis zu 40 % der derzeit noch vollstationären psychiatrischen Behandlungen auch teilstationär durchführbar wären. Um für einzelne Einrichtungen eine valide Prognose des künftigen Versorgungsbedarfs zu erhalten, empfiehlt es sich, eine individuelle sorgfältige Marktanalyse durchzuführen, um die künftige Auslastung abschätzen und fundierte strategische Entscheidungen treffen zu können. Qualitative Aspekte Was die qualitative Weiterentwicklung des Versorgungsangebotes betrifft, so stehen die Ideen und Forderungen nur allzu oft im Gegensatz zu den (zunehmenden) ökonomischen Zwängen: Bei anstehenden Veränderungen einzelner Häuser sowie der Strukturplanung in den Bundesländern wird derzeit die Wohnortnähe der Versorgung stark diskutiert und angestrebt. Oft sollen auch die stationären Versorgungsangebote für psychisch Kranke an die somatischen Häuser in Form von Abteilungen oder sogar einzelnen Stationen angebunden werden, um eine interdisziplinäre Behandlung und Entstigmatisierung zu erreichen. Dies führt zu dezentraleren und kleineren psychiatrischen oder psychosomatischen Einheiten. In der Konsequenz entstehen damit höhere Kosten (aufgrund der Minimalstrukturen), und die Chancen zur Spezialisierung nehmen ab. Ebenso wie die anderen Bereiche des Gesundheitswesens sind die Psychiatrie und Psychosomatik auch der sog. Kosten-Erlös-Schere ausgesetzt, bei gleichzeitiger Knappheit der Investitionsfördermittel. Infolgedessen entsteht der Druck, aus ökonomischen Gründen zumindest für den vollstationären Bereich gerade größere und zentralere Einheiten zu schaffen und bestehende bauliche Strukturen sowie Gebäude bestmöglich (weiter) zu nutzen. Um die angestrebte interdisziplinäre Behandlung zu erreichen, wäre es dann beispielsweise anstatt der meist gedachten Wand-an-Wand -Lokalisation notwendig, Prozesse zu entwickeln, die dies ermöglichen; z. B. auch mit Hilfe von Telemedizin in Verbindung mit angebundenen konsiliarischen und ambulant-somatischen Versorgungsangeboten. Herausforderung ist es also, Leistungsangebote und Strukturen so weiter zu entwickeln, dass Versorgungsbedarf und qualitative Weiterentwicklung unter den ökonomischen Rahmenbedingungen bestmöglich zum Ausgleich kommen. Herausforderungen für ein zukunftsorientiertes Leistungsangebot Für Klinikträger stellt sich die Frage, welche Aspekte für die Weiterentwicklung des Leistungsangebotes berücksichtigt werden sollten. Mit dem PEPP-System wird eine Tendenz zur Spezialisierung einsetzen. Es ist damit zu rechnen, dass sich Einrichtungen für bestimmte Patientenzielgruppen profilieren wollen und die entsprechenden Spezialisierungen und 58 I KU Gesundheitsmanagement 7/2013

Qualitätsmerkmale ausbauen werden. Solche Qualitätsmerkmale sind v. a. störungsspezifische Diagnose- und Therapieangebote, ein aufeinander abgestimmter Mix aus vollstationären, teilstationären und ambulanten Behandlungsmöglichkeiten, spezialisierte Mitarbeiter, spezifische Milieus und Patientenmischungen, passende Einbettung ins Umfeld und passende Räumlichkeiten sowie hohe Fallzahlen in dem Spezialgebiet. Am besten wird dies voraussichtlich denjenigen Einrichtungen gelingen, die zum einen die nötige Betriebsgröße aufweisen und entweder losgelöst von einer Akutaufnahmeverpflichtung agieren können, oder entsprechende Strukturen geschaffen haben. Umgekehrt werden es kleinere Häuser eher schwer haben, (i. d. R. teure) Qualitätsmerkmale aufzubauen. Auf jeden Fall gilt es für jede Einrichtung dann, die eigene Position so zu definieren und im Markt umzusetzen, dass die gewünschten Patienten gewonnen werden. Die Ausrichtung der Spezialisierung kann primär ökonomisch getriggert sein wie beispielsweise derzeit die Alkohol-Patienten mit der PEPP PA02 lukrativer erscheinen als andere Suchtkranke und Kliniken gezielt um diese Patienten werben oder aufgrund strategischer Grundüberlegungen stattfinden. Es besteht derzeit noch viel Unsicherheit, was sich in der wirtschaftlichen Bewertung einzelner Patientengruppen und Bereiche noch alles ändern kann. Langfristig erscheint es wichtiger, dass sich jedes Haus, anstatt sich bloß auf den PEPP-Katalog auszurichten, daran orientiert, auf welchen Gebieten es mit seinen Möglichkeiten und Stärken eine dauerhafte Auslastung und Positionierung im Markt erreichen kann. Der angebotene Versorgungsformen-Mix, die Qualität und das Marketing müssen stimmen. Spezialisierte Behandlungen lassen sich am besten innerhalb größerer Krankenhäuser oder Fachkliniken erreichen. Eine besondere Herausforderung stellt in diesem Zusammenhang der Status des Versorgungskrankenhauses mit Aufnahmeverpflichtung dar. Hier könnte man sich intern in diesen Häusern die Entwicklung eines abgestuften Pflege- und Behandlungskonzeptes (ähnlich der Somatik mit Notaufnahme-, Inten-siv-, IntermediateCare- und Normalstation) vorstellen, in dem die Aufnahmesituation primär, vor einer Zuordnung in den spezifischen Bereich, überwunden wird. Dies könnte, kombiniert mit Klinik-übergreifenden Kooperationen, eine Möglichkeit zur störungsspezifischen Behandlung der Krankheitsbilder darstellen. (Abbildung 1) Auswirkungen auf Organisation und Ressourcen Für eine erfolgreiche strategische Positionierung ist es notwendig, die Behandlungsformen und -prozesse klar zu konzipieren und unter Qualitätsanforderungen zu definieren. In der Somatik haben Therapieabläufe Eingang in das Vergütungssystem gefunden und ihre Umsetzung wurde zur Voraussetzung für die Abrechnung lukrativer Fälle (z. B. zertifizierte Zentren, Komplexbehandlungen) und damit zum must-have für alle Anbieter. Mittelfristig ist eine vergleichbare Entwicklung in den Psych-Bereichen auch anzunehmen. Für die Organisation braucht es in der Folge eine klare Planung, welche Kapazitäten von welcher Behandlungsform bzw. welche Mitarbeiter wo gebraucht werden. Dies ist zum einen wichtig, um die Abb. 1: Skizze eines möglichen Strukturmodells psychischer Behandlung unter PEPPs KU Gesundheitsmanagement 7/2013 I 59

Abb. 2: Anforderungen im exemplarischen Überblick richtige Anzahl an vollstationären Betten, teilstationären Plätzen und ambulanten Angeboten an den richtigen Orten zur Verfügung zu stellen und damit reibungslose Versorgungsprozesse gewährleisten zu können. Zum anderen ist es v. a. auch ökonomisch elementar, große Investitionen wie Gebäude- Neubauten oder -Sanierungen nachhaltig und marktgerecht zu planen, um teure Fehlinvestitionen wie z. B. langfristig nicht ausgelastete, großenteils eigenfinanzierte Bauten zu vermeiden. Eine weitere strategische Entscheidung mit fast investivem Charakter ist die Nachbesetzung von Chefarztstellen. Auch hier wird es für Psychiatrie und Psychosomatik künftig darauf ankommen, welches Profil und welche Schwerpunkte der neue Chefarzt aufweist, damit das Haus bzw. die Abteilung die gewünschte Position am Markt aufbauen oder halten kann. Die vorherige Markt- und Umfeldanalyse zur Fundierung der Positionierung ist auch hierfür wertvoll. Auf operativer Ebene sollen von den diversen An- und Herausforderungen durch die PEPP und sonstigen Entwicklungstendenzen hier nur drei wichtige Aspekte herausgegriffen werden. Erstens wird es darauf ankommen, dass die Fallsteuerung und Behandlungsprozesse über den Versorgungsformen-Mix gut funktionieren, so dass die Patienten zu jedem Zeitpunkt ihrer Behandlung die adäquate Behandlung erfahren und die Auslastung der einzelnen Standorte und Bereiche stimmt. Zweitens wird es aus ökonomischer Sicht wichtig sein, dass die Therapieangebote passend zu den Behandlungskonzepten und -formen geplant und bereitgestellt werden. Zu klären sind dann Fragen wie: Welche Therapieangebote sind für welche Patienten bzw. Fälle wichtig und bringen positive Beiträge zum nachhaltigen Behandlungserfolg? Welche Kapazitäten davon sind jeweils notwendig, so dass keine Engpässe bestehen, andererseits aber auch die Auslastungen stimmen? Welche Angebote sind ggf. auch verzichtbar? Drittens muss künftig natürlich das Verweildauermanagement gut funktionieren. Je besser Patienten mit durchdachtem, gezieltem Aufwand innerhalb der definierten Verweildauer-Staffeln erfolgreich behandelt werden können, desto mehr Erlöse lassen sich erzielen und desto besser wird die Wirtschaftlichkeit einer Einrichtung sein. Die Ansatzpunkte für eine gute Verweildauersteuerung sind v. a. in einer guten Fall-Abklärung zu Beginn der Behandlung und den bereits angesprochenen prozessual orientierten Behandlungskonzepten zu sehen. Die Entwicklung solcher Konzepte lässt sich nur in gemeinsamen Diskussionen und Workshops mit den eigenen Ärzten und Therapeuten erfolgreich bewerkstelligen. (Abbildung 2) Was muss das Management sicherstellen? Angesichts der zu erwartenden Entwicklungen des Bedarfs, des Wettbewerbs und der Erfolgsfaktoren in der Branche werden sich auch nochmals höhere Anforderungen an das Management in der Psychiatrie und Psychosomatik ergeben. Allem voran muss künftig ein durchgängiger und systematischer Strategiemanagement-Prozess sichergestellt werden: Auf Basis strategischer Analysen des Marktes (v. a. der vorhandenen und künftigen Marktpotenziale, des Wettbewerbs etc.) und der eigenen Stärken und Schwächen ist eine Strategieplanung durchzuführen, sind Ziele mit den Leistungsträgern zu vereinbaren und ist die Umsetzung mithilfe eines geeigneten Monitorings zu steuern. Abb. 3: Strategische Stoßrichtungen und Strategietypen für Krankenhäuser Im Rahmen der strategischen Planung muss vom Management auch die grundsätzliche strategische Stoßrichtung gut überlegt werden: Ggf. sind Kooperationsstrategien der richtige Weg, um sich im Wett- 60 I KU Gesundheitsmanagement 7/2013

bewerb mit bestimmten Spezialisierungen zu profilieren und dazu nicht passende, aber dennoch wahrzunehmende Versorgungsaufgaben in Abstimmung mit Partnern zu erledigen. Für kleinere Häuser empfiehlt sich ggf. auch die Kooperationsstrategie, um im Verbund mit einem größeren Bruder bestimmte Aufgaben zu übernehmen. Zu prüfen sind aber auch Chancen und Risiken der anderen Strategietypen entsprechend Abbildung 3. Darüber hinaus muss das Management natürlich die Entwicklung bzw. Weiterentwicklung der Organisation im Hinblick auf die genannten, aber auch nicht explizit genannten Erfolgsfaktoren und Erfordernisse sicherstellen: Behandlungskonzepte und Prozessstandards, Definition und Sicherung der Qualität möglichst auch Ergebnisqualität, Auf- und Ausbau des Marketings, Weiterentwicklung des Controllings, Aufbau einer Kostenträgerrechnung etc. Fazit Die Einführung des PEPP verlangt von den psychiatrischen und psychosomatischen Einrichtungen kurzfristig die Bewältigung vieler Aufgaben, um die neuen Entgelte abrechnen zu können, Leistungen vollständig zu erfassen und betriebswirtschaftliche Erfolge nun auch auf Kostenträgerebene ermitteln zu können. Außerdem muss die Organisation angepasst und optimiert werden, um die Leistungen unter den pauschalierten Tagessätzen wirtschaftlich erbringen zu können. Darüber hinaus sollte frühzeitig an die strategischen Implikationen des neuen Systems und v. a. auch der sonstigen Trends und Entwicklungen gedacht werden. Leistungsangebot und Strukturen sollten rechtzeitig sinnvoll ausgerichtet und Chefarztpositionen daran orientiert nachbesetzt werden. Es geht darum, sich frühzeitig zu positionieren, Patienten zu gewinnen und zu binden und damit langfristig Marktanteile zu sichern. Entscheidungen über größere Investitionen (v. a. in Bauten) sollten mit kritischem Blick auf künftige Erfordernisse und Bedarfsentwicklungen getroffen werden, um teure Fehlinvestitionen zu vermeiden. Insbesondere kleinere Häuser sollten prüfen, ob sie frühzeitig eine Kooperationsstrategie verfolgen müssen. Um neben den kurzfristigen Erfordernissen bei Zeiten auch die strategischen Herausforderungen im PEPP-Zeitalter anzugehen, empfiehlt es sich für jedes Haus also, die Aufgaben insgesamt zu definieren, jeweils Wichtigkeit und Dringlichkeit zu klären und daraus einen Handlungs-Masterplan zu entwickeln. Dipl.-Volkswirt Christof Mutter Dr. med. Regina Baumgärtner- Voderholzer MBA Dr. med. Dipl.-Ing Rene Morar Michael Mehner, Pflegemanager B.A. CMK Krankenhausberatung GmbH Bertoldstraße 20, 79098 Freiburg www.cmknet.de Literatur bei den Verfassern Seminar. PEPP-Seminare für Krankenhausmanagement Die Umstellung von der PsychPV auf die PEPP-Systematik stellt die Häuser vor enorme Herausforderungen. Die Entscheidung ab wann PEPP für die Abteilung gilt und welche Auswirkungen für das Haus absehbar sein werden, hängt maßgeblich von dem PEPP-Wissenstand innerhalb der Abteilung ab. Dieses Seminar wurde so konzipiert, dass den Entscheidungsträgern und den am PEPP-Prozess involvierten Mitarbeitern neben dem aktuellen politische Sachstand eine große Vielfalt von PEPP-relevanten Inhalten in komprimierter und anschaulicher Form vermittelt werden. Programmpunkte: 1. PEPP-Systematik. Vom optieren bis zum MDK Dr. Claus Wolff-Menzler 2. Medizincontrolling in der Psychiatrie Neue Aufgaben, neue Rollen, neue Kosten? Dr. Holger Hänsch 3. Erfolgreiche Budgetverhandlungen 2014 nach dem Psych-Entgeltgesetz Marten Bielefeld Datum: 5. Dezember 2013 2. Termin Ort: InterCityHotel Frankfurt am Main 16. Januar 2014 in Erfurt Gebühr: 590 Euro zzgl. MwSt. 490 Euro zzgl. MwSt. für KU Abonnenten Mediengruppe Oberfranken Fachverlage GmbH & Co. KG E.-C.-Baumann-Str. 5, 95326 Kulmbach Tel. 09221 / 949-320 Fax 09221 / 949-377 bfv.vertrieb@mg-oberfranken.de Jetzt KU anmelden Gesundheitsmanagement und Seminarplatz 7/2013 sichern I 61 unter ku-gesundheitsmanagement.de!