Ein Impulsvortrag Oliver Zelle Arbeitskreis am 26. Februar 2015 CCMI 2015 1
Agenda Einstieg CCMI 2015 2
Einstieg 1 Die erfolgreiche Umsetzung von Schlanken Organisationsmethoden, Wertstromdenken und Prozessorientierung ist nicht ohne eine angepasste Unternehmenskultur denkbar. 2 Eine Unternehmenskultur ist dann besonders glaubhaft umzusetzen, wenn sie mit dem Markenversprechen des Unternehmens übereinstimmt. CCMI 2015 3
Agenda Einstieg Prozessorientierung, Wertstrom und Lean Thinking CCMI 2015 4
Prozessorientierung, Wertstrom und Lean Thinking Modernes Management basiert insbesondere auf Prinzipien und Methoden Große global agierende Unternehmen haben heute in der Regel ausgefeilte Methoden und Systeme, um die strategische Ausrichtung und operative Effizienz zu perfektionieren. Insbesondere in der Produktion. (CCMI) CCMI-Prinzipien Prozessorientierung Wertstromorientierung Lean- Prinzipien Kundenorientierung CCMI 2015 5
Prozessorientierung, Wertstrom und Lean Thinking Modernes Management basiert insbesondere auf Prinzipien und Methoden Methoden können erlernt, Prinzipien müssen gelebt werden! CCMI-Prinzipien Prozessorientierung Wertstromorientierung Lean- Prinzipien Kundenorientierung Unternehmenskultur CCMI 2015 6
Prozessorientierung, Wertstrom und Lean Thinking Lean Management Think Lean! CCMI 2015 7
Prozessorientierung, Wertstrom und Lean Thinking Lean Management zielt auf ein möglichst optimales Zusammenspiel aller Beteiligten in einem Unternehmen ab Grundverständnis der Lean Philosophie 1 Ziele des Lean Managements: 2 Prinzipien des Lean Managements: 3 Vermeidung von: Muda Verschwendung Mura Unausgeglichenheit Muri Überbeanspruchung 1. Beschreibung des Wertes aus Kundensicht 2. Identifikation des Wertstroms 3. Fluss des Wertes ohne Unterbrechung und Denken in Prozessen 4. Pull des Wertes durch den Kunden 5. Streben nach Perfektion Säulen des Lean Managements: Visualisierung von Problemen und Standardisierung Fehler dienen als Chance zur Verbesserung Einbindung der Mitarbeiter Erkennen von gegenseitigen Abhängigkeiten 4 5 6 Praktische Erfahrung: Um Probleme und Schwierigkeiten bei der Einführung besser lösen zu können, sollte jemand mit praktischer Lean-Erfahrung im Team sein. Balanceakt: Durch Lean-Maßnahmen werden Ressourcen frei. Um die Unterstützung der Mitarbeiter zu sichern darf sich dies jedoch nicht in einer Reduzierung der Beschäftigtenzahl ausdrücken. Kaizen: Kaizen bedeutet kontinuierliche Verbesserung in kleinen Schritten. Dabei kommt es darauf an, direkt zu reagieren und nicht nur zu planen. Vgl. Womack, Jones (2004). 8
Prozessorientierung, Wertstrom und Lean Thinking Lean Management ist keine Methodensammlung, sondern eine prinzipiengestützte Philosophie Auf Grund dieser Prinzipien ist jeder Mitarbeiter und jede Organisationseinheit in der Lage, die eigenen Aufgaben im Sinne des Ganzen durchzuführen. Schlanke Unternehmen sind effizient aufgestellt und gut im Methodenumgang geschult, ähnlich wie ein Spitzensportler, der fit und durchtrainiert ist. CCMI 2015 9
Prozessorientierung, Wertstrom und Lean Thinking Lean Management ist keine Methodensammlung, sondern eine prinzipiengestützte Philosophie Auf Grund dieser Prinzipien ist jeder Mitarbeiter und jede Organisationseinheit in der Lage, die eigenen Aufgaben im Sinne des Ganzen durchzuführen. Schlanke Unternehmen sind effizient aufgestellt und gut im Methodenumgang geschult, ähnlich wie ein Spitzensportler, der fit und durchtrainiert ist. Bei jedem Mitarbeiter sollen diese Arbeitsprinzipien wie die Gene in jeder Zelle des Körpers vorhanden sein. CCMI 2015 10
Prozessorientierung, Wertstrom und Lean Thinking Denken in Prozessen CCMI 2015 11
Prozessorientierung, Wertstrom und Lean Thinking Organisationsstrukturen sind meist historisch gewachsen Historisch gewachsene Organisationsstrukturen in funktionaler Anordnung führen zu komplizierten Prozessen. Dabei ist die Nachvollziehbarkeit des Wertstroms und der Verantwortlichkeiten meist nicht gegeben. Kommunikationswege Traditionell Prozess-/ Wertstromorientiert Hierarchisch Funktionsorientiert Vertikal Veraltete Systeme Anweisung und Kontrolle Bürokratisch Team- und projektorientiert Prozessorientiert Horizontal Innovative Technologien Ermächtigung und Delegation flexibel, reaktionsfähig 12
Prozessorientierung, Wertstrom und Lean Thinking Denken entlang des Wertstroms CCMI 2015 13
Prozessorientierung, Wertstrom und Lean Thinking Das Denken in Prozessen unterstützt und fokussiert den Wertstrom und die Kundenorientierung Prozesse Für welche Prozesse bezahlt der Kunde? Was ist wertschöpfend, was nicht? Was ist für den Kunden Wert? Kunde Prozess C Prozess B Prozess A Lieferant Organisation Wer kann welche Entscheidung am besten fällen? Wer erkennt welche Probleme am besten? Wie optimal werden Kapazität und Qualifikation genutzt? Lieferantenmanagement Wie können Prozesse betriebsübergreifend synchronisiert werden? In Anlehnung an Womack; Jones (1996). 14
Prozessorientierung, Wertstrom und Lean Thinking Beispiel: KVP Kontinuierliche Verbesserung CCMI 2015 15
Prozessorientierung, Wertstrom und Lean Thinking Der KVP ist die westliche Interpretation von Kaizen und dient der Entwicklung durch Verbesserung Der KVP (Kontinuierliche Verbesserungsprozess) ist die westliche Auslegung des japanischen Kaizen und bezieht sich auf die Verbesserung in kleinen Schritten unter Einbeziehung der gesamten Mitarbeiter. Wobei Kaizen eine grundlegende Philosophie ist und der KVP eher die methodische Abbildung dieser Philosophie darstellt (prozessorientiertes Denken). Kaizen Ständige Verbesserung. In kleinen Schritten. Jedermann ist für Verbesserung verantwortlich (inkl. der Führungsebene). Probleme sind Ausgangspunkt für Verbesserungen. Standard -keil KVP Verbesserung Zeit CCMI 2015 16
Prozessorientierung, Wertstrom und Lean Thinking Aus der Praxis: Methodische Reorganisation muss über eine nachhaltige Kulturveränderung verstetigt werden. CCMI 2015 17
Prozessorientierung, Wertstrom und Lean Thinking Eine aktive Entwicklung oder Anpassung einer Unternehmenskultur stabilisiert erst die Erfolge aus einer Restrukturierung Unternehmensperformance bei der Einführung eines schlanken Produktionssystems Kurzanalyse / Operations Audit Transformation Kulturveränderung Kontinuierliche Verbesserung Unternehmensperformance Standardisierte Prozessaudits Standardisierte Leistungsmessung Implementierung von Methoden schlanker Produktion Quick Wins durch Verbesserung von Arbeitsplätzen und Materialsystem Fehlende Bereitschaft von Arbeitskräften Frustration des mittleren Managements Effekte durch Unternehmenskultur Zurückfallen in alte Verhaltensmuster Performance mit begleitender Einführung Performance ohne begleitende Einführung Zeit Einführung eines Produktionssystems Umgestaltung der Fertigung Implementierung des Produktionssystems Shopfloor Management Nachhaltige Kulturveränderung CCMI 2015 18
Prozessorientierung, Wertstrom und Lean Thinking Zwischenfazit Schlanke Prinzipien lassen sich nur dann aufbauen und fest in der Unternehmenskultur verankern, wenn die Beteiligten den Lean-Gedanken leben und Lean zur Gewohnheit machen. Wer auch emotional die Notwendigkeit und Sinnhaftigkeit der Lean-Philosophie akzeptiert, ist aus sich heraus motiviert. Lean muss zum Pulsschlag der täglichen Arbeit werden. CCMI 2015 19
Agenda Einstieg Lean-Thinking, Prozessorientierung und Wertstrom Unternehmenskultur und Markenbildung CCMI 2015 20
Unternehmenskultur und Markenbildung Herausforderung Lean Culture CCMI 2015 21
Unternehmenskultur und Markenbildung Herausforderung Lean Culture Raus aus der Komfortzone immer wieder! CCMI 2015 22
Unternehmenskultur und Markenbildung Die Entwicklung und Implementierung einer auf das jeweilige Unternehmen abgestimmten Unternehmenskultur ist eine komplexe Aufgabe Plakate in dem Sinne Wir sind ein kundenorientiertes Unternehmen reichen nicht aus, um Menschen für gemeinsame Ziele zu begeistern und zu mobilisieren. Vielmehr müssen verschiedene Medien und Informationsformen miteinander kombiniert werden, um eine Botschaft wirksam zu platzieren. Diese Botschaften müssen in sich schlüssig, umsetzbar, langfristig angelegt sein, auf alle Arbeitsbereiche heruntergebrochen sein und motivierend wirken. Vergleiche: Schmidt, Holger J.(Hrsg.),Internal Branding, Gabler; S. 90) 23
Unternehmenskultur und Markenbildung Entwicklung eines Leitbildes für die Unternehmenskultur Definition: Ein Unternehmensleitbild ist Ausdruck unternehmerischer Verantwortung zeigt ein realitätsnahes Idealbild des Unternehmens und spiegelt die gemeinsame Wertebasis wieder ist Basis für die Strategie und Politik des Unternehmens und formuliert allgemeingültige Ziele, aus denen sich konkrete Maßnahmen ableiten lassen ist nach innen und außen gerichtet und definiert die Beziehung zu den verschiedenen Anspruchsgruppen (Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Gesellschafter, Geschäftspartner, Gesellschaft, Umwelt) Welchen Nutzen ein Leitbild für ein Unternehmen hat: Gemeinsam erarbeitete Werte und Ziele zeigen den Kurs auf und bilden die Basis für eine gemeinsame Unternehmenskultur Bessere Orientierung erhöht die Motivation und Identifikation der Mitarbeitenden Gemeinschaftlicher Entwicklungsprozess fördert die interne Kommunikation Selbstverpflichtungen und Transparenz verbessern Image und Vertrauen Leitbilder sind die Grundlage für Zielvereinbarungen [was soll erreicht werden?] und für eine systematische Unternehmensstrategie [wie sollen die Ziele erreicht werden?] CCMI 2015 24
Unternehmenskultur und Markenbildung Was machen die Großen? Markenführung und Unternehmenskultur verbinden! Markenorientierte Unternehmen wissen, dass zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit eine enge Korrelation besteht: Eine Unternehmenskultur ist besonders glaubhaft umzusetzen, wenn sie mit den Markenversprechen des Unternehmens übereinstimmt. Eine Marke lässt sich besonders glaubhaft umsetzen, wenn sie mit der Unternehmenskultur des Unternehmens in Einklang steht. Gelingt es, intern ein hohes Brand Commitment zu erzeugen, wird sich die externe Markenbegeisterung, sofern alle Rädchen ineinander greifen, in der Folge von selbst einstellen. è Die nach innen gerichteten Hebel der Markenführung nehmen daher eine ganz besondere Relevanz ein. Vergleiche: Schmidt, Holger J. (Hrsg.), Internal Branding, Gabler 25
Unternehmenskultur und Markenbildung Zwei Konzepte aus der Markenentwicklung CCMI 2015 26
Unternehmenskultur und Markenbildung Identitätsbasierte Markenbildung : Wer sind wir wirklich? Den Mittelpunkt des identitätsbasierten Markenmanagements bildet das (interne) Selbstbild der Mitarbeiter der Firma. Demgegenüber steht das (externe) Markenimage als Fremdbild der Kunden. è Das identitätsbasierte Markenmanagement strebt ein hohes Maß an Übereinstimmung zwischen dem Marken-Selbstbild und dem Markenimage an. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/identitaetsbasiertesmarkenmanagement.html 27
Unternehmenskultur und Markenbildung Identitätsbasierte Markenbildung : Wer sind wir wirklich? Den Mittelpunkt des identitätsbasierten Markenmanagements bildet das (interne) Selbstbild der Mitarbeiter der Firma. Demgegenüber steht das (externe) Markenimage als Fremdbild der Kunden. è Das identitätsbasierte Markenmanagement strebt ein hohes Maß an Übereinstimmung zwischen dem Marken-Selbstbild und dem Markenimage an. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/identitaetsbasiertesmarkenmanagement.html 28
Unternehmenskultur und Markenbildung Interne Markenführung : Die inneren Werte nach außen tragen! (Internal Branding) Übersetzung von Markenwerten Ziel des Internal Branding ist die Übersetzung von abstrakten Markenwerten in konkretes Mitarbeiterverhalten. (Tometschek 2008) Maßnahme zur Kulturimplementierung Internal Branding umfasst alle Konzepte und Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf ausgerichtet sind, die Marke nach innen zu implementieren (Schmidt 2007) In allen Prozessen und Bereichen Internal Branding is the process of aligning day-to-day activities, business processes, job designs [...] to drive business results [...] and to ensure they [the employees] can effectively deliver on the brand promise. (Stershic/Semans 2008) Mitarbeiter als Botschafter Die Mitarbeiter markenbewusst machen das ist Sinn und Zweck von Internal Branding-Programmen. [...] Internal Branding meint das Bemühen des Unternehmens, bei seinem Personal Bewusstsein in Form von Zuneigung, Interesse und/oder Begeisterung für die Marke(n) seines Unternehmens zu schaffen. [...] Sie zu aktivieren, zu begeistern, sie letztlich zu Botschaftern zu machen. (Müller-Neuhof/Giehl 2004) CCMI 2015 29
Unternehmenskultur und Markenbildung Wir schlagen vor: Leistung bündeln! CCMI 2015 30
Unternehmenskultur und Markenbildung Internal Branding ist geeignet einen Change Prozess systematisch zu unterstützen, der die Unternehmenskultur optimiert Wenn sich Mitarbeiter mit der Marke identifizieren können, sind Unternehmenswerte besser in den Köpfen zu verankern. Parallel zur Kultur aufgestellte Marke funktioniert optimal. Parallel zur Marke aufgestellte Kultur funktioniert optimal. è Eine Übereinstimmung ist exzellent! Change- Management Verständnis der Markenwerte sowie Konformität in den Prozessen etablieren Marke Internal Branding External Branding Lieferant Unternehmen Kunde Einkauf Produktion Vertrieb CCMI 2015 31
Agenda Einstieg Lean-Thinking, Prozessorientierung und Wertstrom Unternehmenskultur und Markenbildung Praxisbeispiele CCMI 2015 32
Praxisbeispiele Das Beste oder nichts. Internal Branding bei Mercedes-Benz Interne Kommunikation bei Mercedes-Benz ist ein Schwerpunktthema der Markenstrategie des Unternehmens. Langfristig und strategisch nachhaltig entwickelte Dan Pearlman gemeinsam mit dem Markenmanagement Mercedes-Benz Cars verschiedene Maßnahmen für Mitarbeiter und Führungskräfte. Die Maßnahmen bauen inhaltlich und strategisch aufeinander auf, um alle Mitarbeiter zu erreichen. www.danpearlman.com/markenstrategie-mercedes-benz-internalbranding/ 33
Praxisbeispiele Der österreichische Kreditversicherer Prisma hat im Rahmen einer globalen Umstrukturierung konsequent Unternehmenskultur und Marke entwickelt und eingeführt Schmidt, Holger J. (Hrsg.), Internal Branding, Gabler 34
Praxisbeispiele TNT steigert nicht nur seinen Markenwert durch eine nach innen gerichtete Markenentwicklung Der Markenkern beschreibt, wie das Unternehmen intern und extern wahrgenommen werden möchte. Eng mit dem Markenkern verknüpft sind die Werte, die dazu beitragen, die im Kern verankerten Eigenschaften zu erreichen. Diese Werte bilden den Markenkern nach außen ab und beschreiben somit die Art und Weise, wie bei TNT gearbeitet wird. Sie sind die grundlegenden Überzeugungen, nach denen das gesamte Handeln und alle Managementprozesse, die Konkretisierung, ausgerichtet werden sollen. Bei der Markenentwicklung wurden Fragestellungen bis auf Arbeitsplatzniveau diskutiert: Sind computergesteuerte Sprachsysteme im Kundenservice geeignete Instrumente, um den Markenwert Präsenz zu stärken? Wie muss das Rechnungswesen seine Arbeitsweise bei der Fakturierung verändern, wenn TNT als dynamisch gelten möchte? Schmidt, Holger J. (Hrsg.), Internal Branding, Gabler 35
Agenda Einstieg Lean-Thinking, Prozessorientierung und Wertstrom Unternehmenskultur und Markenbildung Praxisbeispiele Fazit CCMI 2015 36
Fazit Die erfolgreiche Umsetzung von Schlanken Organisationsmethoden, Wertstromdenken und Prozessorientierung ist nicht ohne eine angepasste Unternehmenskultur denkbar. CCMI 2015 37
Fazit Die erfolgreiche Umsetzung von Schlanken Organisationsmethoden, Wertstromdenken und Prozessorientierung ist nicht ohne eine angepasste Unternehmenskultur denkbar. Eine Unternehmenskultur ist besonders glaubhaft umzusetzen, wenn sie mit dem Markenversprechen des Unternehmens übereinstimmt. CCMI 2015 38
Fazit Marke und Unternehmenskultur gemeinsam zu entwickeln, einzuführen und gleichermaßen nach Innen und nach Außen zu leben ist ein strategischer Erfolgsfaktor. Glaubwürdigkeit Arbeitgeberattraktivität Wert für Investoren Markenkonforme Unternehmens- und Mitarbeiterführung Corporate Reputation Stabilisator in Krisenzeiten Mitarbeiterleistung Mitarbeiterbindung Kundenzufriedenheit Wirkungsbereiche eines ganzheitlichen Brandings Quelle: LEA Leadership Equity Association 2009 CCMI 2015 39
Arbeitskreis am 26. Februar 2015 CCMI 2015 40
Back-Up Kaizen hat im Lean-Umfeld angepasste Varianten Eine Grundvoraussetzung für KVP ist ein Fehlerverständnis bei dem Fehler als Ausgangspunkt für Verbesserungen gesehen werden. Häufig können Fehler nicht offen angesprochen werden oder es werden Schuldzuweisungen gemacht. In einer solchen Atmosphäre ist es jedoch schwierig bis unmöglich konstruktive Vorschläge für Verbesserungen einzubringen. KVP kann also aus Mitarbeitersicht als Werkzeug zur Beseitigung von Problemen und Fehlern gesehen werden. Japan Prozessorientiertes Denken Fehler als Ausgangspunkt für Verbesserung Veränderung ist positiv Amerika & Europa Innovations- / ergebnisorientiertes Denken Fehler als Zeichen mangelnder Kompetenz Veränderung wird kritisch oder ängstlich betrachtet Der Unterschied liegt nicht in der Nationalität. Er liegt in der Mentalität. CCMI 2015 41
Back-Up Übersicht der Entwicklungsphasen eines Unternehmensleitbildes 1 Bestandsanalyse 2 Anforderungsanalyse 3 Leitbildentwicklung 4 Leitbildformulierung 5 Leitbild- Roll-Out Problemlage klären Was bedeutet ein Unternehmensleitbild? Welchen Nutzen hat ein Leitbild für unser Unternehmen? Rahmen setzen Welche Zielgruppe/n soll/en erreicht werden? Welche Wirkung soll erzielt werden? Welche Anforderungen gibt es bzgl. Gültigkeit, etc.? Wer soll im Prozess beteiligt werden? Wie soll das Leitbild umgesetzt werden? Inhalte ermitteln Vision: Was wollen wir erreichen? Mission: Wer sind wir? Was tun wir? Was können wir? Werte: Wofür stehen wir? Worauf können sich alle verlassen? Wie gehen wir miteinander um? Prioritäten und Botschaften festlegen Was sind unsere Leitthemen? Was soll unser Leitbild enthalten? Leitbild kommunizieren Wie wird das Leitbild an die Zielgruppe/n übermittelt? CCMI 2015 42
Back-Up Insgesamt 13.000 Brand Books wurden an die Führungskräfte von Mercedes-Benz PKW übergeben. Absender des hochwertigen, mit einem Carbon-Cover versehenen Buches sind die fünf Vorstände des Konzerns. Als wichtiger Bestandteil der Internal Branding Kampagne von Mercedes werden über diese Ansprache den Mitarbeitern die Bedeutung der Markenwerte Faszination, Perfektion und Verantwortung in einem emotionalen Kontext vermittelt. Gerade dadurch verankert sich die Marke optimal in ihren Köpfen und Herzen. So ist das Brand Book nicht nur ein Nachschlagewerk, sondern wird Teil der persönlichen Geschichte jedes einzelnen Mitarbeiters und lässt seine Verantwortung, Werte und Visionen für die Marke spürbar werden. Das Mercedes-Benz ebook Neben den 13.000 Führungskräften, die ein Hardcopy-Exemplar ihr Eigen nennen dürfen, können alle Mercedes-Benz PKW Mitarbeiter über das Intranet auf eine deutsch- und englischsprachige Version des ebooks zugreifen. So lassen sich Marke und Markenwerte an alle Mitarbeiter weltweit gleich nachhaltig vermitteln. CCMI 2015 43