Inhaltsverzeichnis A Operative Instrumente

Inhaltsverzeichnis A Operative Instrumente 9 1 ABC-Analyse 10 1.1 Was ist eine ABC-Analyse? 10 1.2 Mögliche Anwendungsbereiche 11 1.3 So wird die ABC-Analyse durchgeführt 12 1.4 Maßnahmen abhängig von den Klassen auswählen 15 1.5 Zeitmanagement und Organisation mit der ABC-Analyse verbessern 17 2 Auftragsgrößenanalyse 24 2.1 Was ist die Auftragsgrößenanalyse? 24 2.2 Ermittlung der Auftragsgrößenstruktur 25 2.3 Bearbeitungszeiten und -kosten jeauftrag ermitteln 30 2.4 Ermitteln und Festlegen des Handlungsbedarfs 38 2.5 Potenzialanalyse von Kleinkunden 39 2.6 Maßnahmenauswahl zur Verbesserung der Auftragsgrößenstruktur 44 2.7 Maßnahmen zur Verbesserung der Geschäftsbeziehungen mit kleinen Stammkunden 50 3 Berichtswesen und Kennzahlen 52 3.1 Berichte 52 3.2 Kennzahlen 53 3.3 Wichtige Kennzahlen 54 4 Break-even-Analyse 65 4.1 Was ist eine Break-even-Analyse? 65 4.2 So berechnet man den Break-even-Punkt 65 5 Deckungsbeitragsrechnung 74 5.1 Was ist eine Deckungsbeitragsrechnung? 74 5.2 Einstufige Deckungsbeitragsrechnung 74 5.3 Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung 79 5.4 Kundendeckungsbeitragsrechnung 81 5.5 Preisuntergrenzen berechnen 83 4

Inhaltsverzeichnis 6 Engpassanalyse 86 6.1 Was ist eine Engpassanalyse? 86 6.2 Ermittlung des optimalen Produktionsprogramms 86 7 Investitionsrechnungsverfahren 90 7.1 Was ist die Investitionsrechnung? 90 7.2 Statische Investitionsrechnungsverfahren 93 7.3 Dynamische Investitionsrechnungsverfahren 98 8 Liquiditätsplanung 110 8.1 Was ist eine Liquiditätsplanung? 110 8.2 Kurzfristige Liquiditätsplanung 111 8.3 Langfristige Liquiditätsplanung 123 8.4 Maßnahmen zur Liquiditätsverbesserung 125 9 Nutzenprovision 127 9.1 Was ist eine Nutzenprovision? 127 9.2 Vor- und Nachteile der Nutzenprovision 128 9.3 So funktioniert die Nutzenprovision 131 10 Operative Planung 146 10.1 Was ist eine operative Planung? 146 10.2 Umsatzplanung 147 10.3 Plan-Ist-Vergleich 151 11 Projektcontrolling 158 11.1 Was sind Projekte? 158 11.2 Diese Aufgaben hat das Projektcontrolling 159 11.3 Projektcontrolling in den Projektphasen 161 12 Rabattanalyse 172 12.1 Was ist eine Rabattanalyse? 172 12.2 Rabatte müssen inder Kalkulation berücksichtigt werden 173 12.3 Die Gewährung zusätzlicher Rabatte 174 13 Verkaufsgebietsanalyse 179 13.1 Was ist eine Verkaufsgebietsanalyse? 179 13.2 Wie läuft eine Verkaufsgebietsanalyse ab? 180 14 XYZ-Analyse 195 14.1 Was ist die XYZ-Analyse? 195 5

Inhaltsverzeichnis 14.2 Wie wird die XYZ-Analyse durchgeführt? 196 14.3 Ergänzungsmöglichkeiten mit anderen Controlling- Instrumenten 197 B Strategische Instrumente 199 15 Balanced Scorecard 201 15.1 Was ist eine Balanced Scorecard? 201 15.2 Die Dimensionen der Balanced Scorecard 202 15.3 Die Balanced Scorecard einführen grundsätzliches Vorgehen 212 16 Benchmarking 226 16.1 Was ist Benchmarking? 226 16.2 Internes und externes Benchmarking 228 16.3 Möglicher Ablauf eines externen Benchmarking-Projekts 230 17 Eigen- oder Fremdbezug? 242 17.1 Aufgaben an Dienstleister auslagern 242 17.2 Vor- und Nachteile des Fremdbezugs 244 17.3 Vorgehensweise bei der Entscheidungsfindung 246 18 Konkurrenzanalyse 256 18.1 Was ist eine Konkurrenzanalyse? 256 18.2 Inacht Arbeitsschritten zur Umsetzung 256 19 Lebenszykluskostenrechnung 272 19.1 Was ist eine Lebenszykluskostenrechnung? 272 19.2 Die Lebensphasen von Produkten 273 19.3 Die Lebenszyklen eines Produkts 277 19.4 Vorteile und Nachteile einer Lebenszykluskostenrechnung 280 19.5 Einführung der Lebenszykluskostenrechnung 289 20 Portfolio-Analyse 301 20.1 Was ist eine Portfolio-Analyse? 301 20.2 Mögliche Einsatzfelder der Portfolio-Analyse 303 20.3 Vorgehensweise am Beispiel der Marktanteils- Marktwachstums-Matrix 311 6

Inhaltsverzeichnis 20.4 Nachteile der Portfolio-Analyse und mögliche Kritikpunkte 313 21 Potenzialanalyse 315 21.1 Was ist eine Potenzialanalyse? 315 21.2 Möglicher Ablauf einer Potenzialanalyse 316 21.3 Nicht genutzte Potenziale erschließen 326 22 Prozesskostenrechnung 329 22.1 Was ist eine Prozesskostenrechnung? 329 22.2 Sofunktioniert die Prozesskostenrechnung 332 22.3 Die Grenzen der Prozesskostenrechnung 344 23 Risikocontrolling 346 23.1 Was ist Risikocontrolling? 346 23.2 Welches Bedrohungspotenzial ist vorhanden? 348 23.3 Risikomanagement und -controlling 349 23.4 Risikocontrolling 352 24 Strategische Lückenanalyse 373 24.1 Was ist eine strategische Lückenanalyse? 373 24.2 Soll-Wird-Vergleich 373 25 SWOT-Analyse 380 25.1 Was ist eine SWOT-Analyse? 380 25.2 Sowird die SWOT-Analyse durchgeführt 381 26 Zielkostenmanagement und -rechnung 389 26.1 Was sind Zielkostenmanagement und -rechnung? 389 26.2 Methoden der Zielkostenrechnung 394 26.3 Kostenmanagement der Zielkostenrechnung 399 26.4 Sieben Schritte zur Durchführung der Komponentenmethode 401 Index 411 7

2 Auftragsgrößenanalyse Checkliste: Auswirkungen einer Auftragsstrukturveränderung Die Beantwortung der folgenden Fragen hilft, sich über mögliche positive und negative Auswirkungen der angestrebten Auftragsstrukturveränderung klar zu werden. Passt eine Strategie der Reduktion der Anzahl der Kleinaufträge/-kunden in die derzeitigen Unternehmensstrategie und die Ziele? Sind Kleinkunden und deren Aufträge generell von essentieller Bedeutung für den Betrieb, etwa weil Sie als spezialisierter Nischenanbieter unter anderem auch höhere Bearbeitungskosten an die Kunden weitergeben können? Welche Konsequenzen ergeben sich kurz- und mittelfristig für den Betrieb durch den Wegfall bzw. eine nachhaltige Reduktion der Anzahl von Kleinkunden? Betrachten Sie unter anderem Umsätze, Kosten, Gewinnsituation, Arbeitsbelastung, Wettbewerbsumfeld und Möglichkeiten der Geschäftsausweitung. Wenn die Anzahl der Kleinkunden nicht nachhaltig reduziert werden soll oder kann: Welche Maßnahmen sollen zum Tragen kommen, um den durchschnittlichen Auftragswert zu steigern? Lässt sich die Anzahl der größeren Aufträge durch andere Maßnahmen erhöhen, etwa durch das Verstärken der Werbung oder gezielte Ansprache von Stammkunden? Wie können generell Neukunden geworben werden, die bereit sind, größere Bestellungen aufzugeben? Wie werden im Normalfall neue Kunden geworben über klassische Werbemedien, wie Print, Hörfunk, Direct-Mailing, oder eher über persönliche Empfehlungen und Mundpropaganda? Sind für die Gewinnung von Neukunden, die bereit sind, größere Aufträge zu schalten, höhere Werbemittelausgaben erforderlich? Lassen sich Neukunden im erforderlichen Umfang auch durch Empfehlungen Dritter gewinnen? Können die Folgen einer schlechteren Behandlung von Kleinkunden abgesehen werden? Wie wirkt sich die Mundpropaganda hier aus, wenn versucht wird, Kleinkunden mit höheren Kosten zu belasten bzw. sie zu größeren Aufträgen zu bewegen? Ist mit negativen Auswirkungen auf kleine Stammkunden und/oder größere Kunden zu rechnen? Mit welchen Gegenmaßnahmen soll gegebenenfalls reagiert werden? 42

Potenzialanalyse von Kleinkunden 2 Checkliste: Auswirkungen einer Auftragsstrukturveränderung Innerhalb welchen Zeitraums soll das Auftragsvolumen erhöht werden? Sind die organisatorischen Voraussetzungen gegeben? Können insbesondere Einkauf und Produktion ihre Arbeitsweise schnell und flexibel umstellen? Müssen gegebenenfalls neue Vertragspartner (Lieferanten, Geldgeber) gewonnen werden, wenn größere Volumina bearbeitet werden? Sind personelle Umstellungen oder Neueinstellungen erforderlich? Müssen Abläufe nachhaltig verändert werden? Wenn ja, in welchen Bereichen? Ist absehbar, ob und in welcher Höhe kurzfristig zusätzliche Kosten oder Investitionen, z. B. für Maschinen mit höheren Kapazitäten, entstehen? Wie können/sollen diese gedeckt werden? Mit welchen positiven Auswirkungen ist, ineur und Cent, im Kostenbereich konkret zu rechnen, wenn die Auftragsstruktur verändert wird? Ist der Vertrieb in der Lage, Aufträge mit einem größeren Volumen zu bearbeiten? Sind unter Umständen spezifische Aus- und Fortbildungen und personelle Umstellungen notwendig? In jedem Fall ist eine Steigerung des durchschnittlichen Auftragswerts sinnvoll, da mit größeren Aufträgen in der Regel ein sehr viel höherer Gewinn- bzw. Deckungsbeitrag erzielt werden kann. Wie hoch dieser Beitrag ist, lässt sich z. B. mit Hilfe der Kalkulationermitteln. Die Checkliste erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit oder absolute Richtigkeit. Sie soll vielmehr helfen, sich gedanklich noch einmal alle möglichen Auswirkungen positiven wie negativen einer Veränderung der Auftragsstruktur im Betrieb auseinander zu setzen. Kleinaufträge können auch hilfreich sein Für ein Unternehmen ist es ein sinnvolles Ziel, die Auftragsgrößenstruktur zu verbessern. Dennoch sollten Sie darüber nachdenken, ob es ratsam ist, vollständig auf die Bearbeitung von Kleinaufträgen zu verzichten. Es gibt verschiedene Situationen,indenen ein vollständiger Verzicht problematisch ist, etwa wenn es sich ein Unternehmen zum Markenzeichen gemacht hat, derartige Aufträge schneller und flexibler als der Wettbewerb zu bearbeiten und es einen entsprechend höheren Verkaufspreis verlangen kann, der auch die hohen Bearbeitungskostenabdeckt, 43

2 Auftragsgrößenanalyse ein Stammkunde regelmäßig größere Aufträge und nur in Ausnahmefällen Kleinaufträge erteilt. Einen solchen Kunden sollten Sie in keinem Fall mit Auflagen oder Einschränkungenbei derauftragsannahme versehen. sich das Unternehmen in einer Marktnische bewegt, in der es nur bedingt möglich ist, Großaufträge zu erhalten und in der es aufgrund der Spezialisierung eine relativ freie Preisgestaltung gibt. Kleinaufträge auch dazu dienen, Leerlaufzeiten in der Produktion oder im Vertrieb zu überbrücken. sich unter den Kleinkunden eine größere Anzahl Stammkunden befindet, die mit ihren Kleinaufträgen für eine Grundauslastung des Betriebs sorgen. die direkten Wettbewerber in jedem Fall Kleinaufträge annehmen. Dann können eine Ablehnung oder Erschwernisse für die Kundenschwere negative Konsequenzen für den eigenen Betrieb haben. Oft ist es für ein Unternehmen günstiger, Kleinaufträge grundsätzlich zuzulassen, die Erledigung gleichzeitig aber mit bestimmten Auflagen zu verbinden. 2.6 Maßnahmenauswahl zur Verbesserung der Auftragsgrößenstruktur Unabhängig davon, ob die Anzahl der Kleinkunden zwingend verringert werden muss oder nicht, lohnen sich fast immer Gedanken darüber, wie der durchschnittliche Auftragswert erhöht werden kann. Dies kann auch erreicht werden, indem unter Beibehaltung der Summe der Kleinaufträge die Anzahl größerer Bestellungen nennenswert gesteigert werden kann. Ein Nachteil dabei ist, dass die größeren Aufträge einen Teil der Bearbeitungskosten der Kleinaufträgetragenmüssen. Im Folgenden werden verschiedene, in der Praxis übliche Möglichkeiten exemplarisch besprochen, wie ein Betrieb seine Auftragsgrößenstruktur verbessern kann. Dabei sollten Sie versuchen, möglichst mehrere und auf unterschiedliche Weise wirksame Maßnahmen gleichzeitig umzusetzen. Gewährung gestaffelter Nachlässe Eine ausgesprochen strikte Möglichkeit, dieanzahl der Kleinaufträge zu beschränken, besteht darin, Aufträge bis zu einem definierten Volumen überhaupt nicht oder nur in besonderen Fällen anzunehmen. Letzteres wäre z. B. gegeben, wenn ein Kunde, der regelmäßig größere Aufträge erteilt, zwischenzeitlich Order unterhalb des definierten Volumens abgibt. Dann sollten Sie auch kleine Aufträge an- 44

Maßnahmenauswahl zur Verbesserung der Auftragsgrößenstruktur 2 nehmen, wenn Sie nicht wichtige Kunden verlieren wollen. Solche einschneidenden Maßnahmen können sich in der betrieblichen Wirklichkeit nur wenige und dann vor allem große Unternehmen leisten. Kleinere Betriebe, die häufig von Empfehlungen leben, kommen bei diesem Vorgehen schnell in den Ruf, arrogant und überheblich zu sein, es nicht nötig zu haben, kleine Kunden zu bedienen. Auf diese Weise gehen unter Umständen auch Aufträge verloren, die vom Volumen her durchaus interessant sein können. Daher sollten Sie die Zahl der Kleinaufträge sanfter und nicht derart radikal reduzieren. Eine der Möglichkeiten, die Auftragsgrößen zu steuern, ist die Gewährung von gestaffelten Nachlässen ab einer bestimmten Auftragssumme, z. B. indem alle Kunden, die bis 100 EUR ordern, den vollen Preis einschließlich der kalkulierten Bearbeitungskosten entrichten müssen. Ab einem Ordervolumenvon 200 EUR ziehen Sie dann3prozentund ab einem Bestellwert von 300EUR 5Prozent Nachlass von Preis ab.gegebenenfalls können Sie auch das Ordervolumen von Kunden, die häufiger bestellen, über das Jahr zusammenrechnen und dann am Ende des Jahres gestaffelteboni gewähren. Derartige Nachlässe haben auch den Vorteil, dass Kunden häufig mehr ordern, als sie ursprünglich geplant hatten. Die Rabatte müssen Sie natürlich in Ihrer Kalkulation berücksichtigen. Berechnung von Mindermengenzuschlägen Um die Anzahl der Kleinkunden zuverringern bzw. potenzielle Kunden zu größeren Auftragsvolumina zu bewegen, erheben viele Unternehmen Mindermengenzuschläge für kleine und kleinste Aufträge. Bis zu einem kalkulierten Mindestvolumen (s. oben) werden pauschale Aufschläge auf das Ordervolumen erhoben, die die Bearbeitungskosten und gegebenenfalls auch die Folgekosten für Rüstzeiten und Ähnliches für einen Auftrag vollständig oder teilweise abdecken. Ein Kunde, der an einem konkreten Auftrag interessiert ist, muss dann zusätzlich zum reinen Bestellwert die entsprechenden Bearbeitungskosten tragen. Einzelne Kostenpositionen müssen Sie in einem solchen Fall nicht offenlegen. Die Höhe des Aufschlags richtet sich natürlich auch nach der jeweiligen Wettbewerbssituation, in der sich der Betrieb befindet. 45

2 Auftragsgrößenanalyse Beispiel: Mindermengenzuschläge Ein Betrieb hat errechnet, dass die Bearbeitung eines Auftrags im Durchschnitt 21 EUR kostet. Gleichzeitig wurde ermittelt, dass der durchschnittliche Gewinn eines Auftrags bei 12Prozent liegt. Bis zueinem Auftragsvolumen von 199 EUR werden die Kosten einem Kunden in voller Höhe zusätzlich zum eigentlichen Auftragswert in Rechnung gestellt, da der Gewinnanteil dieser Aufträge zu klein ist. Bei einem Bestellwert von 200 bis 299 EUR werden dem Kunden 10 EUR Bearbeitungskosten pauschal in Rechnung gestellt. Ab einem Auftragswert von 300 EUR werden die Bearbeitungskosten vollständig vom Betrieb getragen. So ist für den Betrieb gewährleistet, dass er im Durchschnitt mit jedem Auftrag einen Gewinn realisieren kann. Ein weiterer positiver Effekt ist, dass Kunden sich so regelmäßig dazu verleiten lassen, mehr zu bestellen, als sie zunächst geplant hatten. Hintergrund sind die optisch günstigeren Angebote, die durch den Kostenerlass entstehen. Je nach Marktsituation und eigenen Vorstellungen ist natürlich auch eine feinere Unterteilung möglich und vorstellbar. So kann die Staffelung z. B. auch in 10 oder 20 Prozent-Schritten erfolgen, dies kann aber negative Auswirkungen auf die Preistransparenz haben. Aufträge sammeln und bündeln Eine vollständig andere Methode, die Kosten für Kleinaufträge zu reduzieren, ist die Sammlung und anschließende Bündelung ähnlicher Aufträge. Eine Bündelung sollte stets anhand spezifischer Kriterien erfolgen. Wenn z. B. für unterschiedliche Aufträge regelmäßig eine Maschine umgerüstet werden muss, kann ein Teil der Rüstzeiten vermieden werden, wenn es gelingt, innerhalb eines bestimmten Zeitraums möglichst viele Kleinaufträge zu bündeln, die eine bestimmte Maschinenausstattung verlangen. So können Sie Rüstzeiten reduzieren und Produktionsintervalle ohne Rüstzeiten und -kosten fallen länger aus. Bei Unternehmen mit Außendienst können Kleinaufträge nach regionalen Aspekten gebündelt werden, sodass der Außendienstmitarbeiter z. B. eine bestimmte Region an einem Wochentag besucht und dann dort eine möglichst große Zahl kleiner Aufträge erledigt. In diesem Fall können Arbeits- und Fahrtzeiten optimiert werden. Oft ist es für ein Unternehmen aber schwierig, Aufträge über einen längeren Zeitraum zu sammeln und sie dann komprimiert an einem Stück abzuarbeiten. Viele Kunden akzeptieren die Wartezeiten nicht, die durch solche Maßnahmen entstehen. Eine Auftragsbündelung eignet sich daher einerseits für Betriebe, die nur eine begrenzte Anzahl unterschiedlicher Produkte herstellen, sodass die Intervalle entsprechend kurz ausfallen. Oder ein Betrieb hat andererseits laufend derart viele 46

Index A-Aufgabe 20 ABC-Analyse 10, 197 Anwendungsbereich 11 Durchführung 12 Nachteile 12 Organisation 17 Vorteile 11 Zeitmanagement 17 Ablaufänderung 47 Absolute Preisuntergrenze 83 Abweichungsanalyse 181 Alleinstellungsmerkmal 328 Allowable Costs 392, 400 Amortisation, dynamische 106 Amortisationsvergleich 97 Amortisationszeitpunkt 102 Annuitätenmethode 109 Anschaffungskosten 101 A-Objekt 10 A-Objekt, Maßnahme 15 Artikelumsatz 61 Aufgabe 21 delegieren 21 Erledigung 23 Feedback 23 Auftrag Bearbeitungskosten 30 Bearbeitungszeit 30 Bündelung 46 Sammlung 46 Auftragsbestand 59 Auftragsbündelung 46 f. Auftragseingang 59 Auftragsgrößenanalyse 24 Auftragsgrößenstruktur 25, 44 Handlungsbedarf 38 Maßnahme 48 Auftragsklasse 25 Auftragssammlung 46 Auftragsstrukturveränderung 42 Ausschussanteil 62 Auszahlung 115 Balanced Scorecard 201 Dimension 202 Einführung 212 Fehler 223 finanzielle Dimension 202 interne Geschäftsprozesse 205 Kundendimension 203 System 201 Wissensdimension 206 Barzahlerrabatt 172 B-Aufgabe 21 Bearbeitungskosten 30 Auftrag 30, 32 Bearbeitungszeit 30 Auftrag 30 Auftragsklasse 30 Bedrohungspotenzial 348, 361 Benchmarking 226, 316 extern 229 intern 228 Projektablauf 230 Verhaltenskodex 227 Bericht 52 Berichtswesen 52, 221 Bewertungsprofil, Potenzialanalyse 326 B-Objekt 10 B-Objekt, Maßnahmen 16 Bonus 172 Break-even-Analyse 65 Break-even-Menge 65 Break-even-Punkt 65 Cashflow 57 C-Aufgabe 20 C-Objekt 10 Maßnahmen 16 Cost driver siehe Kostentreiber 411

Index DBR siehe Deckungsbeitragsrechnung Debitorenlaufzeit 113 Deckungsbeitrag 76, 175 Deckungsbeitrag II 132, 135 Deckungsbeitragsrechnung 74 einstufig 74 Maßnahmen 81 mehrstufig 79 DIN-Norm, Projekt 158 Direct Costing 74 Drifting Costs 392 Dynamische Amortisation 106 Dynamische Investitionsrechnungsverfahren 98 Nachteile 109 Vorteile 109 Eigenbezug 242 Entscheidungsfindung 246 Eigenkapitalrendite 55 Einproduktunternehmen 66 Einstufige Deckungsbeitragsrechnung 74 Eintrittswahrscheinlichkeit 348, 361, 363 Einzahlung 113 Einzelrisiko 355 Eisenhower-Prinzip 19 Engpass 86 Engpassanalyse 86 Entlohnungssystem, Umstellung 140 Entnahme 116 Erntephase 203 Erreichbarkeit 61 Externes Benchmarking 229 Finanzkennzahlen 55 Fixkosten 75, 79 Forderungsanteil 58 Fortschreibung 104 Fremdbezug 242 Entscheidungsfindung 246 Nachteile 244 Vorteile 244 Fremdkapitalanteil 58 Führungskräfte 139 Funktionsrabatt 172 Gefährdungsgrad 363 Gemeinkosten 329 Gesamtrendite 55 Gewinn 175 Gewinnbringer 285 Gewinnschwelle 65 Gewinnvergleich 95 Größenklasse 25 Gute Produktion 62 pro Mitarbeiter 62 Hauptprozess 332, 341 ibm siehe internes Benchmarking Innendienst 139 Instrumente operative 9 strategische 199 Interne Zinsfuß-Methode 106 Internes Benchmarking 228 Investition 116 Investitionsrechnung 90 Investitionsrechnungsverfahren 90 dynamisches 98 dynamisches, Nachteil 109 dynamisches, Vorteil 109 statisches 93 statisches, Nachteil 98 statisches, Vorteil 98 Kalkulation, Rabatt 173 Kalkulationszinssatz 100, 102 Kapazitätsauslastung 62 Kapitalwert 101 Kapitalwertmethode 99 Kennzahl 52, 53 Kleinauftrag 34, 43 Kleinkundenpotenzial 39 Komponentenmethode 401 Konkurrenz, Bewertung 265 412

Index Konkurrenzanalyse 256 Umsetzung 256 Kosten durch den Verkauf 192 fix 75 nicht repetitive 333 repetitive 333 variable 75 Kostenermittlung 33 Kostengestaltung 281 Kostenrechnungssysteme, Vergleich 285 Kostensenkungsmöglichkeit 399 Kostentreiber 332, 336 Kostenvergleich 94 Krankenstand 63 Kreditorenlaufzeit 115 Kundendeckungsbeitrag 61 Kundendeckungsbeitragsrechnung 81 Kundenentwicklung 60 Kundenpotenzialanalyse 40 Kundenumsatz 60 Kundenzufriedenheit 60 Kurzfristige Liquiditätsplanung 111 Kurzfristige Preisuntergrenze 83 Lagerkosten 191 Langfristige Liquiditätsplanung 123 Langfristige Preisuntergrenze 83 Lebensphase, Produkt 273 Lebenszyklus, Produkt 277 Lebenszykluskostenrechnung 272 Einführung 289 Kennzahl 297 Nachteil 280 Nutzen 287 Vorteil 280 Lebenszyklus-Wettbewerbsposition- Matrix 309 Liefertermintreue 61 Liquidität 110, 125 Verbesserung 125 Liquiditätsengpass 110 Liquiditätsgrad 56 Liquiditätsgrad I 56 Liquiditätsgrad II 56 Liquiditätsgrad III 57 Liquiditätsplanung 110 kurzfristig 111 langfristig 123 lmi Prozesse 331 lmn Prozesse 331 Lückenanalyse, strategische 373 Lückendiagramm 377 Market-into-Company-Methode 394 Marktanalyse 396 Marktanteil 312 Marktanteils-Marktwachstums-Analyse 303 Marktanteils-Marktwachstums-Matrix, Vorgehen 311 Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils- Matrix 308 Marktpreis 84 Marktwachstum 312, 313 Maßnahme B-Objekt: 16 C-Objekt 16 Maßnahmen Auftragsgrößenstruktur 48 Senkung der Kosten durch den Verkauf 192 Senkung der Lagerkosten 191 Senkung der Produktionskosten 190 Senkung der variablen Kosten 190 Senkung der Versandkosten 192 Steigerung der Umsatzerlöse 189 übergreifende 193 Maßnahmen, A-Objekt 15 Mehrproduktunternehmen 71 Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung 79 Mengenentwicklung 151 Mengenrabatt 172 Mindermengenzuschlag 45 Mitarbeiterfluktuation 63 413

Index Mitarbeiterzufriedenheit 63 Monitoring 221 Nachlass 44 Nachlaufkosten 286 Nicht genutztes Potenzial 326 Nutzenprovision 127, 131 Checkliste 143 Einwände 140 Nachteil 128 Umstellung 138 Vorteil 128 Operative Instrumente 9 Operative Lücke 374 Operative Planung 146 Optimales Produktionsprogramm 86 Organisation, ABC-Analyse 17 Outsourcing 242 Personalauszahlung 116 Plan-Ist-Vergleich 151 Planung, operative 146 Planzahl 150 Portfolio-Analyse 301 Cash-Cow 307 Chance 306 Dying Dogs 307 Einsatzfelder 303 Nachteil 313 Star 306 Portfoliomatrix 249 Potenzial Kleinkunden 39 nicht genutzt 326 Potenzialanalyse 315 Ablauf 316 Bewertungsprofil 326 Preisentwicklung 151 Preisuntergrenze 83 absolut 83 kurzfristig 83 langfristig 83 Produkt Lebensphase 273 Lebenszyklus 277 Produktionskosten 190 Produktionsprogramm 86 Profit-Center 179 Projekt 158 Abschlussphase 170 DIN-Norm 158 Planungsphase 163 Umsetzungsphase 164 Vorbereitungsphase 162 Projektcontrolling 158 f. Projektphase 161 Projektmanagement 158 Projektphase 159 Projektcontrolling 161 Projektreporting 168 Provisionsumstellung 134 Prozess 331 Prozesskosten 342 Prozesskostenrechnung 329 Begriffe 331 Grenzen 344 Rabatt Kalkulation 173 zusätzlich 174 Rabattanalyse 172 Reifephase 203 Relativer Marktanteil 312 Rentabilitätsvergleich 96 Reporting 166 Restwert 101 Risiko analysieren 359 bewerten 359 Risikobericht 370 Risikocontrolling 346, 352 Aufgaben 347 Kennzahl 370 Risikogrundsätze 350 Risikoidentifikation 353 414

Index Risikokennzahlen 370 Risikokommunikation 370 Risikokontrolle 369 Risikovermeidung 365 Schwächen 315 Skonto 172 Soll-Wird-Vergleich 373 Stammkunde 50 Stärken 315 Statische Investitionsrechnungsverfahren 93 Nachteil 98 Vorteil 98 Steuerzahlung 116 Strategiezone 309 Strategische Instrumente 199 Strategische Lücke 374 Strategische Lückenanalyse 373 SWOT-Analyse 380 Durchführung 381 Kombinationsstrategie 386 Opportunities 380 Strategie 388 Stregths 380 Threats 380 Umfeldanalyse 383 Weaknesses 380 SWOT-Matrix 384 Target Profit 392 Tätigkeiten 331 Teilprozess 331, 336 Tilgungsdienst 116 Treuerabatt 172 Überwälzungsstrategie 366 Umsatz je Mitarbeiter 59 Umsatzerlöse 189 Umsatzplanung 147 Umsatzrendite 55 Umschlagshäufigkeiten 58 Variable Kosten 75, 190 Verbesserungsmaßnahmen 189 Verhaltenskodex, Benchmarking 227 Verkaufsgebiet, Planung 180 Verkaufsgebietsanalyse 179 Verkaufsmengensteigerung, notwendige 177 Verringerungsstrategie 366 Versandkosten 192 Vollkostenrechnung 331 Vorlaufkosten 286 Wachstumsphase 203 Wertschöpfungskette 334 XYZ-Analyse 195 Durchführung 196 Zahlentransparenz 281 Zeitaufschreibung 18 Zeiterfassung 30 Zeitmanagement, ABC-Analyse 17 Zeitrabatte 172 Zielgewinn 400 Zielkosten 392, 400, 408 Zielkostenindex 405 Zielkostenkontrolldiagramm 406 Zielkostenlücke 392, 407 Zielkostenmanagement 389 Zielkostenrechnung 389 Einführung 399 Ergebniswirkung 409 Grundbegriffe 391 Voraussetzungen 393 Vorbereitungen 394 Ziele 390 Zinsen 116 Zinsfuß-Methode, interne 106 ZKI 405 ZKR 405 Zuschlagskalkulation 330 415