Silja Drack. Führungsförderndes Human Ressource Management

Silja Drack Führungsförderndes Human Ressource Management

GABLER RESEARCH

Silja Drack Führungsförderndes Human Ressource Management Ein HRM-Instrumentarium zur Förderung von Führung in Unternehmen RESEARCH

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de> abrufbar. Dissertation Universität St. Gallen, 2010 1. Auflage 2010 Alle Rechte vorbehalten Gabler Verlag Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2010 Lektorat: Ute Wrasmann Sabine Schöller Gabler Verlag ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-2249-6

Geleitwort Die vorliegende Arbeit von Silja Drack verfolgt das Ziel, die Forschung und Praxis in Personalmanagement und Führung zu verbinden. Dieses Ziel ist sehr hoch gesteckt und doch wird die Dissertation ihm sehr gut gerecht. Es werden führungsfördernde und beeinflussende Personalmanagement-Instrumente identifiziert und gut verständlich dargestellt. In einer Kombination aus qualitativer Forschung mit Experteninterviews und quantitativer Empirie werden praktische Erfahrungen untersucht. Diese empirischen Einblicke ergänzen die Theoriearbeit auf vielfältige Weise. Es werden plastische Beispiele und lebendige Aussagen von Personalmanagern angeführt - damit werden die eher theoretischen Grundlagenkonzepte praxisnah ergänzt, um auf dieser Basis ein integriertes Modell von Human Resources Management Instrumenten zur Förderung der Führung zu entwickeln. Des Weiteren wird die Wirkung eines Personalinstruments - die Einführung von 360 -Feedback - anhand einer Fragebogengestützten Studie quantitativ untersucht. Hervorzuheben ist der Längsschnittcharakter der Untersuchung mit drei Messzeitpunkten. Die Verknüpfung von Grounded Theory (qualitativer Ansatz) mit einer eher quantitativ-statistischen Überprüfung eines einzelnen Aspektes der Forschungsfrage ist anspruchsvoll und bisher in Dissertationen noch relativ wenig verbreitet. Sowohl aus theoretischer als auch als praktischer Perspektive bietet die Dissertation von Silja Drack sehr innovative und hochgradig relevante Einblicke. Unternehmen beginnen erst in jüngerer Zeit, systematisch die Führung im gesamten Unternehmen zu entwickeln. Diese Entwicklung ist eine zentrale Aufgabe des Personalmanagements und wird in Zukunft stark an Bedeutung gewinnen. Hierbei sind Modelle, bei denen verschiedene Einflusswege intergiert sind genauso wie praktische Einblicke für eine wirkungsvolle Förderung von Führung wesentlich. Die Arbeit von Silja Drack leistet hier eine Grundlagenarbeit, welche sicherlich von anderen Forschern aufgegriffen werden wird und Praktikern wertvolle Anregungen für ihr Engagement für eine erfolgreiche Führung im Unternehmen sein wird. Ich gratuliere Frau Drack herzlich zu Ihrer gelungenen Arbeit und wünsche ihr persönlich und für ihre verantwortungsvolle Personalarbeit in der Praxis alles Gute. St. Gallen im Dezember 2009 Professor Dr. Heike Bruch

Vorwort Die direkte Konfrontation und Auseinandersetzung mit dieser Problematik im eigenen Berufsalltag gab den Anstoss für die vorliegende Arbeit und resultierte in einer Reihe von Fragen, welche ihrerseits zu einem steigenden Interesse hinsichtlich dieser Thematik geführt hat. Die vorliegende Arbeit wäre jedoch nicht zustande gekommen, hätte es da nicht die wertvolle Hilfe bestimmter Personen gegeben, welche Zeit, Mühen und Geduld investiert und mich im Bestreben unterstützt haben. Ein grosses Dankeschön geht an Frau Professor Dr. Heike Bruch und Professor Dr. Martin Hilb. Sie haben mir die Auseinandersetzung mit dieser interessanten Thematik überhaupt erst ermöglicht. Ich weiss die persönliche Unterstützung sehr zu schätzen. Ein besonderer Dank gilt dem Projekt-Unternehmen, insbesondere dem Corporate HR Development Team, für die engagierte Unterstützung in allen Projektstadien, sowie allen Interviewpartnern für das Teilen ihres Wissens und ihrer Erfahrungen und an die Survey-Teilnehmer, die mit ihren Antworten einen wertvollen Beitrag geleistet haben. Ein weiteres Dankeschön geht ans Team des IfPM St. Gallen, welches mir mit seiner Hilfsbereitschaft, den kritischen Fragen, Anregungen und dem geteilten Fachwissen ein stetiges Vorankommen insbesondere hinsichtlich der Methodik ermöglicht hat. Ein herzlicher Dank geht an meine Mutter, Sabine, Cajus, Mirjam sowie K. Wirth für die Übernahme des Lektorats, an R. Werner für die Mitarbeit bei den Graphiken und an Dr. Alfons Bischoff für die Gespräche und Erfahrungswerte, welche ihrerseits die meinen prägten und mangelnde Motivation wiederholt aufzufangen vermochten. Ein spezieller Dank geht an meine Freunde insbesondere Melanie, Sandy, Gisela & Häbi, Vreni & Bruno, Marco, Yolanda, Sabrina, Anita & Gina und an meine erweiterte Familie in der Schweiz und im Ausland, welche mich auch in kritischen Phasen immer wieder ermutigt haben, für ihr Verständnis und ihre Unterstützung. Der grösste und innigste Dank geht an meine Familie, insbesondere meine Eltern Drs. med. Christine und Gero Drack-Azzoni, meine Schwestern Murielle (danke für die Graphiken!), Andrina und Felicia sowie an meinen Lebenspartner Kurt Büchi. Sie waren und sind mir eine unbeschreibliche Stütze und haben mir den Weg so manches Mal geebnet. Ihnen ist diese Arbeit von ganzem Herzen gewidmet. Silja Drack

Inhaltsübersicht Abbildungsverzeichnis... XVII Tabellenverzeichnis... IXX Abkürzungsverzeichnis... XXI 1 Einleitung... 1 1.1 Ausgangslage... 1 1.2 Wissenschaftliche Relevanz und Praxisbeitrag... 9 1.3 Zielsetzung... 11 1.4 Aufbau der Arbeit... 13 2 Forschungsansätze in der Literatur... 14 2.1 Hintergründe und Forschungsstand bezüglich HRM... 14 2.2 Hintergrund und Forschungsstand bezüglich Führung... 18 2.3 Bezugsrahmen... 29 2.4 Resümee bezüglich theoretischer Grundlagen zur Modellerarbeitung... 34 3 Wissenschaftliche Grundlagen... 37 3.1 Forschungsverständnis... 37 3.2 Forschungsansatz... 37 3.3 Forschungsprozess... 42 3.4 Datengewinnung und -analyse... 44 4 Modellkonzeption führungsfördernder HR-Instrumente... 63 4.1 Führungsfördernde HR-Instrumente auf normativer Ebene... 64 4.2 Führungsfördernde HR-Instrumente auf HR-Ebene... 93 4.3 Führungsfördernde HR-Instrumente auf operativer HR-Ebene... 102 4.4 Exkurs: HR-Leader als new leadership Führungskraft... 190 4.5 Resümee... 192 5 Quantitative Studie: Auswirkungen von 360 -Feedback... 194 5.1 Ausgangslage der quantitativen Studie... 194 5.2 Durchführung der quantitativen Studie... 202 5.3 Resultate der quantitativen Studie... 212 5.4 Interpretation der Resultate der quantitativen Studie... 220 5.5 Resümee... 226 6 Diskussion... 227

X Inhaltsübersicht 6.1 Modellkonzeption... 227 6.2 Grenzen der Studien... 247 7 Implikationen für die Praxis... 256 7.1 Implikationen der Leadership Initiative für das untersuchte Unternehmen... 257 7.2 Implikationen fürs HRM hinsichtlich Führung... 261 8 Rück- und Ausblick... 265 8.1 Schlussbetrachtung... 265 8.2 Zukunftsbetrachtung... 266 9 Anhang... 270 9.1 Anhänge zur Modellerarbeitung... 270 9.2 Anhänge zu den empirischen Studien... 279 Literaturverzeichnis... 293

Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis... XVII Tabellenverzeichnis... XIX Abkürzungsverzeichnis... XXI 1 Einleitung... 1 1.1 Ausgangslage... 1 1.1.1 Hintergrund und Problemstellung... 1 1.1.2 Hintergrund des untersuchten Unternehmens... 3 1.1.3 Hintergrund aus HR-Sicht des Unternehmens... 5 1.2 Wissenschaftliche Relevanz und Praxisbeitrag... 9 1.2.1 Theoretische Relevanz... 9 1.2.2 Praktische Relevanz... 10 1.3 Zielsetzung... 11 1.4 Aufbau der Arbeit... 13 2 Forschungsansätze in der Literatur... 14 2.1 Hintergründe und Forschungsstand bezüglich HRM... 14 2.1.1 Forschungsfeld hinsichtlich HRM... 14 2.1.2 Abgrenzungen bezüglich HRM... 17 2.2 Hintergrund und Forschungsstand bezüglich Führung... 18 2.2.1 Forschungsfeld hinsichtlich Führung... 18 2.2.1.1 Eigenschaftsansatz... 19 2.2.1.2 Verhaltensansatz... 20 2.2.1.3 Situativer Ansatz... 22 2.2.1.4 Macht- und Beeinflussungsansatz... 23 2.2.1.5 Integrative Ansätze... 23 2.2.2 Abgrenzungen bezüglich Führung... 28 2.3 Bezugsrahmen... 29 2.4 Resümee bezüglich theoretischer Grundlagen zur Modellerarbeitung... 34 3 Wissenschaftliche Grundlagen... 37 3.1 Forschungsverständnis... 37 3.2 Forschungsansatz... 37 3.2.1 Methodischer Ansatz der qualitativen Studie... 38

XII Inhaltsverzeichnis 3.2.2 Literaturanalyse... 40 3.2.3 Methodischer Ansatz der quantitativen Studie... 41 3.2.4 Triangulation... 42 3.3 Forschungsprozess... 42 3.4 Datengewinnung und -analyse... 44 3.4.1 Datengewinnung... 44 3.4.2 Teilnehmer... 46 3.4.3 Vorgehen... 47 3.4.4 Datenanalyse... 48 3.4.5 Prüfkriterien... 58 3.4.6 Resümee der Datenbearbeitung hinsichtlich der Modellerarbeitung... 59 4 Modellkonzeption führungsfördernder HR-Instrumente... 63 4.1 Führungsfördernde HR-Instrumente auf normativer Ebene... 64 4.1.1 Führungsfördernde HR-Instrumente auf Unternehmensebene... 64 4.1.1.1 Business Basics... 65 4.1.1.2 Leadership Basics... 66 4.1.1.3 Leadership Culture... 67 4.1.1.4 Leadership Competence... 69 4.1.1.5 Controlling... 70 4.1.1.6 Communication... 72 4.1.2 HR-Instrumente auf Unternehmensebene aus theoretischer Perspektive.. 73 4.1.2.1 Strukturell-systemische Führungsstrategie... 75 4.1.2.1.1 Elemente der Führungsstrategie... 75 4.1.2.1.2 Umsetzung der Führungsstrategie... 77 4.1.2.2 Strukturell-systemische, führungsfördernde Organisation... 79 4.1.2.2.1 Führungsfördernde Unternehmensstruktur und Aufgabengestaltung... 79 4.1.2.2.2 Führungsförderndes Informationssystem... 82 4.1.2.2.3 Führungsfördernde Kommunikationsmittel und -massnahmen... 83 4.1.2.3 Strukturell-systemische Führungskultur... 86 4.1.2.3.1 Elemente der Führungskultur... 86 4.1.2.3.2 Umsetzung der Führungskultur... 89 4.1.3 Resümee für Modellkonzeption auf normativer Ebene... 91 4.2 Führungsfördernde HR-Instrumente auf HR-Ebene... 93 4.2.1 Führungsfördernde, strategische HR-Instrumente... 93 4.2.1.1 HR Orientation / Management Support... 94 4.2.1.2 HR Strategie... 95

Inhaltsverzeichnis XIII 4.2.1.3 HR-Analyse- und Gestaltungsinstrumente... 96 4.2.2 HR-Instrumente auf HR-Ebene aus theoretischer Perspektive... 97 4.2.3 Resümee für Modellkonzeption auf strategischer Ebene... 100 4.3 Führungsfördernde HR-Instrumente auf operativer HR-Ebene... 102 4.3.1 Führungsfördernde, operative HR-Instrumente... 102 4.3.1.1 Leadership-oriented Selection... 104 4.3.1.2 Leadership-oriented Feedback... 107 4.3.1.3 Leadership-oriented Compensation... 109 4.3.1.4 Leadership-oriented Development... 110 4.3.1.5 Leadership-oriented Talent Management... 113 4.3.2 HR-Instrumente auf operativer HR-Ebene aus theoretischer Perspektive116 4.3.2.1 Führungsfördernde HR-Rekrutierung und -Selektion... 124 4.3.2.1.1 Führungsfördernde Rekrutierungs- und Selektionsinstrumente auf Personenebene... 127 4.3.2.1.2 Führungsfördernde Rekrutierungs- und Selektionsinstrumente auf Verhaltensebene... 128 4.3.2.1.3 Führungsfördernde Rekrutierungs- und Selektionsinstrumente auf Ergebnisebene... 131 4.3.2.1.4 Ausgestaltung der führungsfördernden HR-Selektion... 132 4.3.2.2 Führungsfördernde HR-Honorierung... 138 4.3.2.2.1 Vergütung als führungsfördernde Massnahme?... 138 4.3.2.2.2 Bemessungsgrundlagen... 140 4.3.2.2.3 Ausgestaltung der führungsfördernden HR-Honorierung... 142 4.3.2.3 Führungsförderndes HR-Feedback... 147 4.3.2.3.1 Führungskräfte-Leistungsbeurteilung... 153 4.3.2.3.2 Führungskräfte-Bewertung: 360 -Feedback... 158 4.3.2.3.3 Ausgestaltung des führungsfördernden HR-Feedbacks... 160 4.3.2.4 Führungsfördernde HR-Entwicklung... 164 4.3.2.4.1 Führungsförderndes HR-Entwicklungskreislaufkonzept... 165 4.3.2.4.2 Phase 1: Antizipation und Vorbereitung auf die Führungsfunktion... 165 4.3.2.4.3 Phase 2: Eintritt und Exploration der Führungsfunktion... 167 4.3.2.4.4 Phase 3: Aufbau der Führungsfunktion... 171 4.3.2.4.5 Phase 4: Kontinuierliche Weiterentwicklung... 174 4.3.2.4.6 Leadership Scorecard: Evaluation der führungsorientierten HR- Entwicklung... 179 4.3.2.5 Führungsförderndes HR-Nachwuchsführungskräftemanagement... 181 4.3.2.5.1 Nachwuchsführungskräfte-Erkennung durch Potentialanalyse... 183 4.3.2.5.2 Nachwuchsführungskräfte-Portfolio... 186 4.3.3 Resümee für Modellkonzeption auf operativer Ebene... 187

XIV Inhaltsverzeichnis 4.4 Exkurs: HR-Leader als new leadership Führungskraft... 190 4.4.1 HR-Leader aus Grounded Theory Perspektive... 190 4.4.2 HR-Leader aus theoretischer Perspektive... 190 4.4.3 Resümee für Modellkonzeption mit HR-Leader als new leadership Führungskraft... 192 4.5 Resümee... 192 5 Quantitative Studie: Auswirkungen von 360 -Feedback... 194 5.1 Ausgangslage der quantitativen Studie... 194 5.1.1 Ausgangslage des untersuchten Unternehmens... 194 5.1.2 Ausgangslage der empirischen Daten: Hypothesenformulierung... 196 5.2 Durchführung der quantitativen Studie... 202 5.2.1 Methode... 202 5.2.2 Teilnehmer... 203 5.2.3 Vorgehen... 206 5.2.4 Datenanalyse der quantitativen Studie... 209 5.2.4.1 Aggregationsanalyse... 209 5.2.4.2 Deskriptive Statistik und Korrelationen... 210 5.2.4.3 Testen der Hypothesen... 210 5.3 Resultate der quantitativen Studie... 212 5.3.1 Aggregation der Daten... 212 5.3.2 Deskriptive Statistik und Korrelationen... 214 5.3.3 Testen der Hypothesen... 216 5.4 Interpretation der Resultate der quantitativen Studie... 220 5.4.1 Diskussion... 220 5.4.2 Exkurs: Interpretation der Daten aus anderer Perspektive... 222 5.5 Resümee... 226 6 Diskussion... 227 6.1 Modellkonzeption... 227 6.1.1 Modellelement Unternehmensgrundlagen... 228 6.1.2 Modellelemente HR-Ausrichtung und -Strategie sowie HR-Leader... 229 6.1.3 Modellelement Führungsstrategie... 230 6.1.4 Modellelement führungsfördernde Organisation... 232 6.1.5 Modellelement Führungskultur... 234 6.1.6 Modellelement qualifizierte Personalstruktur... 235 6.1.7 Modellelement modifiziertes und erweitertes Michigan-Modell... 235

Inhaltsverzeichnis XV 6.1.7.1 Modellelement führungsfördernde HR-Selektion... 236 6.1.7.2 Modellelement führungsfördernde HR-Honorierung... 238 6.1.7.3 Modellelement führungsförderndes HR-Feedback... 239 6.1.7.4 Modellelement führungsfördernde HR-Entwicklung... 242 6.1.7.5 Modellelement führungsförderndes Nachwuchsmanagement... 243 6.1.8 Praxisorientierte Modellgestaltung... 244 6.2 Grenzen der Studien... 247 6.2.1 Vorkenntnisse und Tätigkeit der Autorin... 248 6.2.2 Einzelfallstudie... 248 6.2.3 Systematischer Erhebungsfehler durch selektive Stichprobenauswahl... 249 6.2.4 Grenzen der Panelstudie... 250 6.2.5 Interviewfehler... 252 6.2.6 Datenanalysefehler... 253 6.2.6.1 Qualitative Datenanalyse... 253 6.2.6.2 Quantitative Datenanalyse... 253 7 Implikationen für die Praxis... 256 7.1 Implikationen der Leadership Initiative für das untersuchte Unternehmen... 257 7.2 Implikationen fürs HRM hinsichtlich Führung... 261 8 Rück- und Ausblick... 265 8.1 Schlussbetrachtung... 265 8.2 Zukunftsbetrachtung... 266 9 Anhang... 270 9.1 Anhänge zur Modellerarbeitung... 270 9.1.1 Führungsstiltypologien... 270 9.1.2 Möglichkeiten kurz- und langfristiger variabler Vergütungen... 271 9.1.3 Führungsförderndes HRM-Feedback: Validitätsfaktoren und Gestaltungsaspekte... 272 9.1.4 Führungsorientierte HRM-Entwicklung:... 277 9.1.4.1 Leadership Scorecard... 277 9.1.4.2 Full Range of Leadership Program (Kurzübersicht)... 278 9.2 Anhänge zu den empirischen Studien... 279 9.2.1 Anhänge zur qualitativen Studie... 279 9.2.2 Anhänge der quantitativen Studie... 280 9.2.2.1 HRM im Energiemanagement in der Rolle als... 280 9.2.2.2 Übersicht über rwg, ICC(1), ICC(2), F Wert und Signifikanz... 281 9.2.2.3 Deskriptive Statistiken und Korrelationen... 282

XVI Inhaltsverzeichnis 9.2.2.3.1 Datensatz 1: 12 Teams mit Teilnahme 2005-2008... 282 9.2.2.3.2 Datensatz 2: Komplette Teams pro Umfragewelle... 284 9.2.2.4 Multivariate Varianzanalyse (MANOVA)... 287 9.2.2.5 Hierarchische Regressionsanalyse... 289 Literaturverzeichnis... 293

Abbildungsverzeichnis Abb. 1: HR-Instrumente im Zusammenhang mit Performance... 3 Abb. 2: Fünf Strategische HR-Initiativen & ein Enabler... 5 Abb. 3: Teilziele der Arbeit... 12 Abb. 4: Modell der Eigenschafstheorie der Führung... 19 Abb. 5: Kontinuum der Führungsstile... 21 Abb. 6: Prinzip des klassischen Kontingenzansatzes... 22 Abb. 7: Full Range of Leadership... 25 Abb. 8: Korrelation der Führungsdimensionen... 26 Abb. 9: Führungsdimensionen... 31 Abb. 10: Bezugsrahmen der Modellgestaltung führungsfördernder HR-Instrumente. 34 Abb. 11: Forschungsmethodik... 43 Abb. 12: Printscreen der Kernkategorie und ihrer Verbindungen aus Atlas.ti... 61 Abb. 13: Printscreen des empirischen Modell-Rohlings aus Atlas.ti... 62 Abb. 14: Vereinfachte Darstellung des HR-Instrumentemodells... 63 Abb. 15: Führungsfördernde HR-Instrumente auf Unternehmensebene... 65 Abb. 16: Beispiel von Führungswerten des untersuchten Unternehmens... 66 Abb. 17: Normative, führungsfördernde HR-Instrumente... 74 Abb. 18: Führungsstrategie am Beispiel der transformationalen Führung... 77 Abb. 19: Konzeptionsschritt 1 des führungsfördernden HR-Instrumentemodells... 92 Abb. 20: Führungsfördernde HR-Instrumente auf strategischer Ebene... 94 Abb. 21: Strategische, führungsfördernde HR-Instrumente... 100 Abb. 22: Konzeptionsschritt 2 des führungsfördernden HR-Instrumentemodells... 101 Abb. 23: Führungsfördernde HR-Instrumente auf operativer HR-Ebene... 102 Abb. 24: Operative, führungsfördernde HR-Instrumente... 117 Abb. 25: Funktionales, führungsförderndes HR-Integrationsmodell... 123 Abb. 26: Ansätze der Eignungsdiagnostik... 126 Abb. 27: Eignungsdiagnostisch relevante Instrumente... 127 Abb. 28: Beispiel eines multidimensionalen Vorgehens... 137 Abb. 29: Total Rewards Modell von Towers Perrin... 145 Abb. 30: Führungsförderndes Konzept des HR-Feedbacks... 152 Abb. 31: Michigan-Ansatz mit Feedback-Rückkoppelungseffekt... 160 Abb. 32: Führungsentwicklungskreislauf... 165 Abb. 33: Erweitertes funktionales, führungsförderndes HR-Integrationsmodell... 183

XVIII Abbildungsverzeichnis Abb. 34: Prozess der Führungspotentialanalyse... 184 Abb. 35: Nachwuchsführungskräfteportfolio... 186 Abb. 36: Konzeptionsschritt 3 eines führungsfördernden HR-Instrumentemodells.. 189 Abb. 37: Konzeptionsschritt 4 eines führungsfördernden HR-Instrumentemodells.. 192 Abb. 38: Beispiel eines Muster-Feedback-Reports eines 360 -Feedbacks... 195 Abb. 39: Energiezustände in Unternehmen... 199 Abb. 40: Fallen im Energiemanagement... 200 Abb. 41: Rollen des HRM im Energiemanagement... 201 Abb. 42: Schnittmenge der teilgenommenen Teams... 204 Abb. 43: Konzeptionsschritt 5 eines führungsfördernden HR-Instrumentemodells.. 227 Abb. 44: Praxisorientiertes, führungsfördernder HR-Instrumentemodell... 246 Abb. 45: HR-Scorecard bzgl. des strategischen Fokus Führung... 267 Abb. 46: Möglichkeiten kurz- und langfristiger variabler Vergütungen... 271 Abb. 47: Leadership Scorecard Vorlage... 277

Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Inhalte der HR-Initiative Führungskompetenz & Hochleistungskultur... 7 Tabelle 2: Charakterisierung charismatischer Führungskräfte... 24 Tabelle 3: Charakteristika der Führungskonzepte des new leadership... 27 Tabelle 4: Unterschiede zwischen Führung und Management... 29 Tabelle 5: Zuordnung der HR-Praktiken zu direkter respektive struktureller Führung 33 Tabelle 6: Beispielsübersicht erste und zweite offene Kodierung... 51 Tabelle 7: Beispiele vom selektiven Kodierungsprozess... 54 Tabelle 8: Kategorien und Subkategorien der explorativen Interviews... 56 Tabelle 9: Beispiele von Memos in den Kodierungen... 57 Tabelle 10: Vergleichsdimensionen transaktionaler und transformationaler Führung 73 Tabelle 11: Beispiele von Führungswerten, Führungszielen und -kompetenzen... 76 Tabelle 12: Implementierung der Führungsstrategie... 78 Tabelle 13: Führungsverhalten und dafür notwendige Grundlagen bei Mitarbeitern.. 98 Tabelle 14: Eigenschaften transformationaler Führungskräfte hinsichtlich der 4-i 119 Tabelle 15: Zuordnung der HR-Praktiken zu Fombrum et al. (1984)... 122 Tabelle 16: Persönlichkeits- und Verhaltensmerkmale... 125 Tabelle 17: Führungsverhaltenskriterien in Simulationsinstrumenten... 129 Tabelle 18: Wahrnehmungskriterien des Selektionsprozesses... 133 Tabelle 19: Phasen eines Selektionsprozesses... 136 Tabelle 20: Unterschiede von Beurteilung und Multisource Bewertung... 150 Tabelle 21: Beurteilungs- und Bewertungsgrundlagen des HR-Feedbacks... 151 Tabelle 22: Anforderungen an ein Beurteilungsverfahren... 155 Tabelle 23: Funktionen der Beurteilung von new leadership Führungskräften... 156 Tabelle 24: Konstruktion eines Beurteilungsverfahrens von Führungskräften... 157 Tabelle 25: Ablauf eines führungsfördernden HR-Feedbacks... 161 Tabelle 26: Führungskernkompetenzen und passende Massnahmen... 173 Tabelle 27: Übersicht retournierte resp. die Kriterien erfüllende Fragebögen... 203 Tabelle 28: Demographische Auswertung der drei Studienumfragen... 206 Tabelle 29: rwg und ICC's... 212 Tabelle 30: Mittelwerte und Standardabweichungen hinsichtlich 360 -Feedback... 215 Tabelle 31: Korrelationen der drei Studienteile... 216 Tabelle 32: Ergebnisse der multivariaten Varianzanalyse... 218 Tabelle 33: Hierarchische Regressionsanalyse... 218

XX Tabellenverzeichnis Tabelle 34: 3-Jahresübersicht der erzielten Mittelwerte von Datensatz 1... 223 Tabelle 35: 3-Jahresübersicht der erzielten Mittelwerte von Datensatz 2... 224 Tabelle 36: Modellelement Unternehmensgrundlagen... 228 Tabelle 37: Modellelement HR-Ausrichtung... 229 Tabelle 38: Modellelement führungsfördernde Strategie... 230 Tabelle 39: Modellelement führungsfördernde Organisation... 232 Tabelle 40: Modellelement Führungskultur... 234 Tabelle 41: Modellelement führungsfördernde HR-Selektion... 236 Tabelle 42: Modellelement führungsfördernde HR-Honorierung... 238 Tabelle 43: Modellelement führungsförderndes HR-Feedback... 239 Tabelle 44: Modellelement führungsfördernde HR-Entwicklung... 242 Tabelle 45: Modellelement führungsförderndes Nachwuchsmanagement... 243 Tabelle 46: Übersicht der resultierenden Implikationen... 256 Tabelle 47: HR-Change-Modell... 263 Tabelle 48: Führungsstiltypologien... 270 Tabelle 49: Validitätsfaktoren und Gestaltungsaspekte... 276 Tabelle 50: Full Range of Leadership... 278 Tabelle 51: Fragebogen der qualitativen Studien... 279 Tabelle 52: HRM in den Energiemanagement-Rollen... 280 Tabelle 53: Übersicht über r wg, F Wert und Signifikanz... 281 Tabelle 54: Deskriptive Statistik Datensatz 1... 283 Tabelle 55: Deskriptive Statistik Datensatz 2... 285 Tabelle 56: Korrelationen... 286 Tabelle 57: Resultate der multivariaten Varianzanalyse... 288 Tabelle 58: Gesamtresultate der hierarchischen Regressionsanalyse... 291

Abkürzungsverzeichnis Abb. Abbildung Anm. Anmerkung Aufl. Auflage bzgl. bezüglich Bsp. Beispiel bspw. beispielsweise BU Business Unit bzw. beziehungsweise CEO Chief Executive Officer CFO Chief Financial Officer CVC Company Value Contribution d. der / des d.h. das heisst erw. Erweitert/e et al. et alteri etc. et cetera f. folgende (Seite) ff. fortfolgende (Seiten) FRLP Full Range Leadership Program ggf. gegebenenfalls GLOBE Global Leadership and Organizational Behaviour Effeciveness HR Human Resources HRM Human Resource Management Hrsg. Herausgeber i.e. in exemplum IHRM International Human Resource Management Jr. Junior Korr. Korrigiert LF Laissez-faire (Führung) LMX Leader-Member-Exchange

XXII Abkürzungsverzeichnis MA Mitarbeiter MbO Management by Objectives MLQ Multifactor Leadership Questionnaire MRF Multi-Rater Feedback MSF Multi-Source Feedback ODQ Organizational Development Questionnaire OE Organisationale Energie PHRM Political Human Resource Management ROI Return on Investment ROCE Return on Capital Employed TAL Transaktionale Führung TFL Transformationale Führung TLQ Transformational Leadership Questionnaire resp. respektive S. Seite SHRM Strategical Human Resource Management u.a. unter anderem überarb. überarbeitete usw. und so weiter v.a. vor allem vgl. vergleiche Vol. Volume (engl. Band) z.b. zum Beispiel z.t. zum Teil

1 Einleitung Wir müssen unsere Umgebung entfalten, damit sie uns entfaltet. (J. Willi) 1.1 Ausgangslage 1.1.1 Hintergrund und Problemstellung Die Erforschung von Auswirkungen und Wirkungsweise von Führung auf unterschiedliche Aspekte eines Unternehmens ist nicht neu im Gegenteil: Sowohl die Forschung wie auch die Praxis haben sich in den letzten Jahrzehnten intensiv mit diesem Thema beschäftigt. Zahlreiche Studien und Publikationen versuchen zu belegen, dass Führung ein kritischer Erfolgsfaktor sowohl für das Top Management von Unternehmen (Katz & Kahn, 1978), für die Leistung von Mitarbeitern bzw. Teams (McColl-Kennedy & Anderson, 2002; Keller, 1992), als auch für Nationen (Burns, 1978; House, et al., 1991) sein kann und einen Beitrag an die strategische Ausrichtung und die Performance 1 (Bass, 1985; Dvir, et al., 2002; Elkins & Keller, 2003; Waldman, et al., 2002, 2004; Day, et al., 2004) eines Unternehmens leisten kann. Insbesondere die so genannten neuen Leadership Theorien (Bryman, 1992), allen voran die Studien über die transformationale respektive charismatische Führung (Tichy & Devanna, 1986; Avolio & Bass, 1988; Barling, et al., 1996; Conger & Kanungo, 1988; Jung & Avolio, 1999; Yukl & Howell, 1999; Howell & Hall, 1999; Zhu, et al, 2005) haben dieser Art der Führung im Vergleich zu anderen Führungsstilen eine erhöhte ökonomische Effizienz bescheinigt (Wunderer, 2001). Nebst der Untersuchung von möglichen Ursachen und Auswirkungen bezüglich der unterschiedlichen Handhabung von Herausforderungen sind Unternehmen aufgrund der Konfrontation mit Veränderungen kontinuierlich auf der Suche nach schwer nachzuahmenden Wettbewerbsvorteilen und Profilierungsmöglichkeiten, um sich von den Mitbewerbern entsprechend ab- bzw. hervorzuheben. Diese Umstände haben in den 1 Übersetzt bedeutet der englische Begriff Performance Leistung (Langenscheidt e-dictionaries). Den deutschen Begriffen gelingt es jedoch nur annähernd, die an den Term Performance gekoppelte inhaltliche Bedeutung wiederzugeben: Performance kann sich auf die physische Arbeitsleistung, die Ausübung der Pflichten, den auf die Zielerreichung ausgerichteten Willen und Einsatz, wie auch die Spitzenleistung eines einzelnen Mitarbeiters oder eines Teams genauso wie auf den (finanziellen) Erfolg eines ganzen Unternehmens beziehen. Aufgrund der weitläufigen Bedeutung des Begriffs Performance und seiner Geläufigkeit in Forschung und Praxis wird er in der vorliegenden Arbeit anstelle der deutschen Begriffe verwendet.

2 Einleitung vergangenen Jahren dazu geführt, dass die Bedeutung der Menschen als Teil der schwer kopierbaren Ressourcen eines Unternehmens und deren Management nicht nur erheblich zugenommen hat (Lado & Wilson, 1994; Von Glinow, 1993; Harel & Tzafrir, 1999), sondern dass die Erkenntnis gewonnen wurde, dass sie mitunter der wichtigste Grund für Wettbewerbsvorteile und Profilierungsmöglichkeiten sind (Wright, et al., 1994; Ruona & Gibson, 2004) und dass sie durch ihre Entscheidungen und ihr Verhalten den Unternehmenserfolg bestimmen (Mello, 2002). Diese neuen Betrachtungsweisen der Menschen und ihrer Auswirkungen auf die Unternehmensperformance haben unter anderem zwei besondere Aspekte ins Blickfeld des Interesses gerückt: Zum einen das Management und zum anderen wie bereits vorab beschrieben die Führung dieser Ressource (Liu, et al., 2003). Seit der Entstehung von Human Resource Management (HRM) aufgrund der humanistischen Sichtweise der Mitarbeiter (Argyris, 1957; Maslow, 1954) hat die Bedeutung von HRM konstant zugenommen. Das wachsende Interesse bezüglich dieses theoretischen und praktischen Forschungsfeldes kann unter anderem anhand der stetig wachsenden Anzahl an Fachbüchern und wissenschaftlichen Journals sowie der publizierten Forschungsartikeln beobachtet werden. Die Gründe für das Interesse in Bezug auf dieses Gebiet sind genauso weit gestreut wie die verschiedenen Forschungsrichtungen. Beispielsweise untersuchen Wissenschaftler HRM bezüglich seiner Wirkung und Effekte auf Umsatz und Produktivität (bspw. Huselid, 1995); das Interesse der Wirtschaft und der Unternehmen liegen in einem möglichen Wertzuwachs durch HRM; HR- Verantwortliche ihrerseits wollen wissen, wie eine HRM Strategie aufzubauen ist, wie verschiedene HR Praktiken implementiert werden können und was für Auswirkungen die Mitarbeiter auf die Performance des Unternehmens haben und wie diese beeinflusst werden können. Unbestritten gross ist jedoch das Interesse der Wirkungen von HRM auf die Performance von Unternehmen und in zahlreichen Studien 2 wurden die entsprechenden positiven Verbindungen getestet und bewiesen. HRM ist auch hinsichtlich der Relevanz innerhalb von Changeprozessen untersucht worden: Obgleich verschiedene Forschungsresultate aufzeigen, dass unter nur schwach veränderten äusseren Bedingungen die Konzentration auf das HRM einen kleinen Einfluss hat, so zeigten Untersuchungen, dass bei grossen Veränderungen das HRM einen (ge-)wichtigen Einfluss auf Unternehmensergebnisse aufweist (Ulrich, 1997). 2 Vgl. Becker und Gerhart (1996), Delaney und Huselid (1996), Guest (1997), Harel und Tzafrir (1999), Harris und Ogbonna (1999), Huselid et al. (1997), Lewin (2002), MacDuffie (1995), Panayotopoulou et al. (2003), Plevel et al. (1995), Wright, et al. (2005), sowie Youndt et al. (1996).

Einleitung 3 Zusammenfassend und ausgelegt auf die vorab angeführten Überlegungen kann die folgende, stark vereinfachte, theoretische Perspektive in Anlehnung an Wright & McMahan (1992) dargestellt werden: Unternehmenssituation bzw. -strategie Benötigte / erwünschte Führung HR-Instrumente Gelebte / effektive Führung Performance Abb. 1: HR-Instrumente im Zusammenhang mit Performance 3 1.1.2 Hintergrund des untersuchten Unternehmens Beim fokussierten Unternehmen, das sich für sowohl für die qualitative wie auch quantitative Studie zur Verfügung stellte, handelt es sich um ein Unternehmen mit Hauptaktivitäten als Systemlieferant für diverse Industrien und weiteren technischen Produkten. Nach höchst erfolgreichem Geschäftsverlauf in den Achtzigerjahren zeichnete sich 1991 ein ernstzunehmender Abstieg für das Unternehmen ab: Zwar war es in den Kernproduktbereichen Marktführer in Deutschland und die Nummer zwei in Europa, im internationalen Markt hatte es jedoch lediglich einen geringen Marktanteil und befand sich als Nummer vier weit abgeschlagen hinter den Marktführern. Dazu kamen ein Stillstand bei der Nachfrage im Kernproduktbereich und ein scheinbar eingeschränktes Innovationspotential bezüglich dieses Kernproduktes. Im Jahr 1991 schloss das Unternehmen mit einem grösseren Verlust. Als der im 1991 neu angetretene CEO im Jahr 1998 den Vorsitz abgab, hatte er das Unternehmen in ein dezentral organisiertes, innovatives und visionsorientiertes Unternehmen verändert, das die technologische Führung als Systemlieferant anstrebte. Zudem hatte das Unternehmen es geschafft, den Nettoverlust von 1991 in einen Gewinn in 1998 umzuwandeln. Der darauf folgende CEO erreichte mit dem Unternehmen im Jahr 1999 einen weiteren Rekordgewinn. Zu Beginn des Jahres 2000 verabschiedete das Top-Management vier Werkzeuge zur Umsetzung der Vision: Unternehmensleitsätze, Balanced Scorecard, Workshops Close-the-Gap und Mitarbeiterumfragen. Die Unternehmensleitsätze, die seit 1969 existierten, wurden durch ein bereichsübergreifendes Projektteam grundlegend überarbeitet und sollten das Fundament für die visionsgeleitete Unternehmenskultur legen. Sie hielten zu Beginn die Vision des Unternehmens fest, und darauf aufbauend wurden 17 Leitsätze mit Grundsätzen zu Themen wie Wertschaffung, Verpflichtung gegenüber 3 Eigene Darstellung.

4 Einleitung der Gesellschaft und der Umwelt, sowie partnerschaftlichen Umgang mit allen Beteiligten dargestellt. In den folgenden Monaten setzte sich das Top-Management dafür ein, die Unternehmensleitsätze unternehmensweit umzusetzen und sie zu einem festen Bestandteil der alltäglichen Arbeit aller Mitarbeiter zu machen. Mit unterschiedlichsten Instrumenten und Massnahmen wurden die Unternehmensleitsätze jedem einzelnen Mitarbeiter weltweit bekannt gemacht: es wurden Hallenstadien für Versammlungen gemietet, riesige Informationstafeln aufgestellt, Videofilme aufgenommen, das Top- Management standen den Mitarbeitern via Internet in einem Chat zur Verfügung, Sonderausgaben der Mitarbeiterzeitung wurden herausgegeben, etc. Die Balanced Scorecard in den einzelnen Standorten ergänzten die Unternehmensleitsätze, indem sie die Vision, Strategie und die gesteckten Ziele mit konkreten Zahlen verknüpfte. In Close-the-Gap -Workshops wurden die Lücken zur Unternehmensscorecard aufgedeckt und Massnahmen zur Schliessung erarbeitet. Zudem wurden repräsentative Mitarbeiterbefragungen durchgeführt, um zu analysieren, inwieweit die verschiedenen Geschäftseinheiten die Unternehmensleitsätze bereits umgesetzt hatten. Unter anderem aufgrund von Restrukturierungen schloss das Unternehmen im Jahr 2001 jedoch mit einem Rekordverlust bei gleichzeitigen akquisitionsbedingten Rekordschulden ab. Nach mehreren Jahren mit hoher Konzentration auf Wachstum und Visionsumsetzung fokussierte sich das Unternehmen ab 2001 erneut auf seine Kernkompetenzen. Der im Jahr 2001 angetretene CEO fuhr einen konsequenten Kosteneinsparungskurs, schloss oder verkaufte unprofitable Geschäftsbereiche und Standorte, förderte den internen Wettbewerb und richtete sämtliche Tätigkeiten kompromisslos auf Profitabilität aus. Die Änderung des Fokus wurde auch in Form einer Modifikation der Vision in den Unternehmenswerten dokumentiert. Im Jahr 2004 hatte das Unternehmen eine fundamentale Transformation von einem zumeist europäischen Produzenten in Richtung eines globalen Anbieters bewältigt. Ab 2005 war es die Herausforderung für das Top-Management des Unternehmens, nach einer Phase der radikalen Konsolidierung ein noch höheres Mass Energie für Innovation und Wachstum aufzubringen. Dazu gehörten insbesondere auch die Entwicklung und Förderung geeigneter Führungskompetenzen und die Umsetzung diesbezüglich wirkungsvoller HR-Strategien.

Einleitung 5 1.1.3 Hintergrund aus HR-Sicht des Unternehmens Im Juli 2003 wurde ein neuer HR-Verantwortlicher in den Vorstand des Unternehmens berufen. Damit war HRM wieder mit einem eigenen Vorstand im Top-Management des Unternehmens vertreten. Bis im Sommer 2002 hatte der CFO die Verantwortung für Finanzen innegehabt und gleichzeitig als HR-Verantwortlicher fungiert. Der neue Personalvorstand setzte sich zum Ziel, basierend auf dem neuen Kurs des Unternehmens und als Umsetzung der neuen strategischen Richtung des Vorstands, dem HRM sowohl auf Konzernebene, wie auch in den Divisionen und den einzelnen Geschäftseinheiten, eine strategieunterstützende Ausrichtung zu geben. Übergeordnet war dabei die Idee, im Konzern als wertgenerierender Businesspartner an dem Erfolg des Konzerns mitzuwirken. Unter dem Namen 5+1 Fünf Business-Initiativen und ein Enabler lancierte er innerhalb seines ersten Jahres als Personalvorstand ein innovatives HR-Programm mit fünf, an bisherigen Schwachstellen des Unternehmens ansetzenden Schwerpunkten Globales Arbeitskostenmanagement, Führungskompetenz und Hochleistungskultur, Exzellente Attraktivität als Arbeitgeber, Strategisches Kompetenzmanagement und Bewegliche Fabrik. Abb. 2: Fünf Strategische HR-Initiativen & ein Enabler Jeder dieser Schwerpunkte enthielt verschiedene Projekte, die in Projektgruppen von HR-Mitarbeitern und Linienführungskräften aus allen Divisionen, Funktionen und Business Units bearbeitet wurden. In regelmässig stattfindenden Review-Meetings wur-

6 Einleitung den die Fortschritte und die weitere Umsetzung detailliert besprochen, so dass alle HR-Verantwortlichen einerseits über mögliche zukünftige (Prozess-) Veränderungen informiert waren und andererseits Verbesserungsvorschläge und Kritik in den Projektprozess einbringen konnten. Zu Beginn der Auseinandersetzung und Implementierung der HR-Initiativen standen vor allem die Initiativen 1, 2, 4 und 5, welche sich um operational relevante HR- Themen wie Arbeitskostenmanagement, Flexibilisierungsmodelle, Attraktivität als Arbeitgeber sowie Wissens- und Trainingsmanagement drehten, im Vordergrund des Geschehens. Erst nachdem diese ins Rollen kamen und erste Ergebnisse lieferten, konzentrierte sich das HR-Team auf die Initiative Führungskompetenz und Hochleistungskultur. Dem Personalvorstand selbst war diese Initiative sehr wichtig, da sie als Zielsetzung hatte, innovative HR-Instrumente zur Förderung von Führung zu erarbeiten und umzusetzen, und er sich davon grosse Auswirkungen versprach: Es gibt sinnlose, sinnvolle, sinngebende und sinnsuchende Unternehmen. [Dieses Unternehmen] ist für mich [ ] kurz vor dem Durchbruch: nicht mehr die alte und noch nicht ganz die neue. Zu diesem Umbruch tragen wir alle bei, indem wir das reichlich vorhandene Potenzial herauskitzeln bzw. noch besser nutzbar machen. Ein wesentliches Vehikel hierfür ist eine gezielte Förderung von Leadership und Kultur (Personalvorstand, Herbst 2004) Das Team, welches auf diese Initiative angesetzt wurde, bestand aus HR- Verantwortlichen unterschiedlicher Divisionen, Fachrichtungen und Hierarchieebenen. Zu Beginn fanden unterschiedliche Brainstormings statt, in welchen jedoch nicht nur Ideen gesammelt, sondern bereits Grundzüge von Konzepten eingebracht werden konnten. Diese wurden in weiteren Schritten vertieft ausgearbeitet und konkretisiert, ehe sie dem gesamten Corporate HRM zur Selektion und Prioritätensetzung vorgestellt wurden. Aus einer Auswahl von 20 Konzepten entschied sich das Corporate HRM zu folgenden Ansätzen:

Einleitung 7 - Variable Compensation System for Management - Employee Profit Share - new leadership Processes & Tools - Installation of a Leadership Advisory Board - Leadership Guidelines Agreed Upon - Status Map of Current Processes & Tools - Career Management through Cross Moves - Development Female Talents - Redesign CEC / Graduate Program - TDW / TDP - 360 -Feedback - Integration of Leadership Competencies in Performance Management - Aligning Time Table - 20-70-10 - High, Good and Poor Performer Management - Communication, Involvement & Recognition - Process Alignment Recruiting / Development - Leadership Development (Training, Coaching, Assignments) - Leadership Culture - Leadership Pipeline - Initiative Leadership Competencies - Big Six Radar - Talent Development Process - Cross Moves - Female Talent Development - Performance and Value Based Compensation - Variable Compensation according to Company-Value- Contribution - Profit Sharing Models - 20-70-10 - Transparency of Compensation Policies - Initiatives for Top Performance Culture & Quality Tabelle 1: Inhalte der HR-Initiative Führungskompetenz & Hochleistungskultur Die Wahl der Ansätze wiederum zeichnete gemäss dem Corporate HRM das zu jenem Zeitpunkt im Unternehmen vorherrschende Führungsverständnis aus und die damit verbundenen zu priorisierten Ansätze, um im Unternehmen hinsichtlich Führung etwas bewegen zu können: Performance. Power. Control. Hardfacts. Ganz klar. Wenig Softfacts. Hardfacts getrieben von einer klaren Vision, klare Leistungsorientierung: das müsst ihr erreichen, so wirds gemacht. Die Softsfacts wie Esthetics, Cooperation, Teamwork, das gibt es eher wenig. Verantwortung von Profit und Loss an die kleinste mögliche Unit geben [ ]. (HR-Verantwortlicher, Frühjahr 2005) Wir haben ja nicht so etwas wie Führungsgrundsätze oder Führungsleitsätze. Nicht explizit. Das Thema taucht natürlich immer wieder auf, wie in den Basics und Big Six, aber dass man sich so explizit mit dem Thema auseinandersetzt, nein. (HR-Verantwortlicher, Frühjahr 2005)

8 Einleitung Es gibt bestimmt sehr unterschiedliche Auffassungen darüber, was in diesem Konzern Führung heisst. Die Führung bei uns gibt s nicht. Bei jeder Division herrschen andere Kulturen. (HR-Verantwortlicher, Frühjahr 2005) Obgleich die Begriffe Führung und Leadership wiederholt in internen Dokumenten wie Unternehmensleitsätzen, Hauszeitungen, Strategien und Konzepten auftauchten, bestand keine einheitliche Führungsdefinition und kein einheitlicher Führungsstil. Dieser war in der Vergangenheit von den einzelnen Führungskräften und dem jeweiligen Vorstandsvorsitzenden abhängig. Führung ist eine immer noch sehr stark Funktions- und Bereichsbezogene Thematik. [ ] Die Führung selbst ist sehr heterogen und entwickelt sich sehr unabhängig, v.a. durch die vielen Fachführungskräfte. [ ] Zurzeit sind wir sehr stark zahlen- und finanzgetrieben. (HR-Verantwortlicher, Frühjahr 2005) Wir haben sehr unterschiedliche, situative Führungsstile. Von autoritär hin zu kooperativ. Einfach vieles, situativ. Aber da muss es eine gewisse Struktur darin geben. Und genau da wollen wir mit unseren Initiativen hin. (HR-Verantwortlicher, Frühjahr 2005) Die HR-Verantwortlichen waren sich einig darüber, dass eine Veränderung hinsichtlich der bisherigen Handhabung von Führung notwendig war. Was [ ] fehlt, ist die Appreciation and Recognition für Menschen. Aber das muss her. Softsfactors müssen her. (HR-Verantwortlicher, Frühjahr 2005) Führung muss gestärkt werden und das Management muss da voran gehen. Sie müssen klar definieren, was bedeutet Führung bei uns und dies danach auch vorleben. (HR- Verantwortlicher, Frühjahr 2005)

Einleitung 9 1.2 Wissenschaftliche Relevanz und Praxisbeitrag Obgleich die Forschungsströme von HRM 4 und Führung 5 in etwa zeitgleich die Interessen der Forscher weckten und entsprechend erweitert wurden, stellen Zhu et al. (2005) fest, dass bis anhin lediglich wenige Versuche unternommen worden sind, diese beiden Forschungsrichtungen miteinander zu verbinden. Anders formuliert bedeutet dies, dass einerseits zwar bekannt ist, dass sowohl HRM als auch Führung positiven Einfluss auf bestimmte Aspekte von Unternehmen (bspw. die Performance) haben können. Andererseits jedoch sind bislang lediglich geringfügige Versuche unternommen worden, auszuarbeiten, wie diese beiden Forschungsrichtungen miteinander verknüpft werden können, um bestimmte unternehmensrelevante Grössen, wie beispielsweise die Performance, bewusst zu beeinflussen. Dabei liegt in diesem Aspekt sowohl für die Forschung wie auch für die Praxis ein grosses Potential brach (Liu, et al., 2003). 1.2.1 Theoretische Relevanz Die Beantwortung der Frage nach der theoretischen Relevanz bezieht sich unter anderem auf die Antwort zur Frage, wer innerhalb eines Unternehmens für die Förderung von Führung verantwortlich gemacht werden soll. Der erste Gedanke führt zum Top- Management mit oder ohne Delegation von Verantwortlichkeiten an andere Manager. Der zweite Gedanke jedoch führt bereits zur Problematik, dass die meisten Top- Manager stark in strategische und operative Funktionen eingebunden sind und deren Belastung durch eine zusätzliche Aufgabe noch mehr ansteigt (Bruch & Vogel, 2005) besonders, weil die Thematik von Führung im Unternehmen viele Analysen und Langzeitorientierung, sowie eine direkte Integration von allen beteiligten Parteien, eine Auseinandersetzung und möglicherweise Veränderung der Unternehmenskultur und individuelle sowie organisationale Entwicklung benötigt. Diese Überlegungen lassen folgern, dass Führung in Zusammenarbeit mit oder gänzlich durch das HRM gehandhabt werden sollte (Bruch, et al., 2006; Bruch, et al., 2007). Diese Schlussfolgerung 4 Unter HRM wird die Gesamtheit aller Ziele, Strategien und Instrumente verstanden, die das Verhalten von Führungskräften (sowie Mitarbeiter) prägen (vgl. Hilb, 2006). Zur detaillierten Definition und Abgrenzung des Begriffs HRM in dieser Arbeit siehe Kapitel 2.1 der vorliegenden Arbeit. 5 Grundsätzlich wird in dieser Arbeit unter Führung die direkte Personalführung, d.h. die Lenkung der Mitarbeiter im Sinne der Verhaltenssteuerung über die Mitarbeiterführung und Handhabung der Personalsysteme eines Unternehmens verstanden. Zur detaillierten Definition und Abgrenzung des Begriffs Führung siehe Kapitel 2.2 dieser Arbeit.

10 Einleitung wird durch die Tatsache erhärtet, dass Führung nicht nur die vorab angeführten Managementaufgaben beinhaltet, sondern gleichzeitig ein (gegebenenfalls) angepasstes Umfeld, spezifische Instrumente und ein genaues Nachfassen ihrer Entwicklung benötigt. Dies alles kann durch das HRM in Angriff genommen werden. Allerdings benötigt die Führungsthematik eine strategische Integration in ein ganzheitliches und integratives HRM, um Einbahn- oder kurzfristige Lösungen, separierte Entwicklungen sowie willkürliche Schnellschüsse zu vermeiden. Die Verknüpfung von Führungstheorien mit dem HRM ist bis zum heutigen Zeitpunkt nur ansatzweise in wenigen Veröffentlichungen (bspw. Liu, et al., 2003; Zhu, et al., 2005) thematisiert, bei Publikationen lediglich innerhalb der Implikationen für die Praxis abgehandelt (bspw. Bass, 1990) und in der Fachliteratur zumeist nur beschränkt auf einen Aspekt bzw. Teilbereich von HRM beschrieben worden. Eine umfassende Auseinandersetzung mit möglichen HR-Instrumenten zur Förderung von Führung in einem Unternehmen und eine entsprechende integrative Darstellung in einem Modell fehlen bis anhin und begründet damit die theoretische Relevanz der vorliegenden Arbeit. 1.2.2 Praktische Relevanz Aus dieser Lücke in der Literatur ergibt sich gleichzeitig die praktische Relevanz dieser Arbeit. Die Gründe für das Fehlen einer umfassenden Darstellung möglicher HR- Instrumente zur Förderung von Führung innerhalb eines Unternehmens sind unterschiedlicher Natur. Zum einen unterscheiden sich die Forschungspublikationen erheblich von der allgemein gehaltenen Fachliteratur (bspw. Hunt, 1991; Kouzes & Posner, 2002; Wunderer, 2001). Letztere richtet sich zumeist generell an Führungskräfte und ist eher beschreibender Natur, indem Ausprägungen des beschriebenen Führungsstils, Handlungsmöglichkeiten, Problematiken und Empfehlungen aufgeführt werden. Forschungspublikationen (bspw. Thomas, 1988; Barrick, et al., 1991; Avolio & Bass, 1988; Huselid, 1995; Guest, 2002) hingegen beschreiben zumeist einen oder mehrere Aspekte von Führung oder HRM hinsichtlich der Auswirkung auf eine gewählte Variable, wie beispielsweise Performance, Mitarbeiterzufriedenheit, Teamwork, Erreichen von Unternehmenszielen, Umsatz, etc.. Zudem ist ihre Komplexität in den letzten Jahren erheblich gestiegen, was die Lesbarkeit für HR-Verantwortliche nicht gefördert hat (Rynes, et al., 2002) und weshalb sie in den praxisorientierten HR-Zeitschriften nicht abgedruckt werden. Dies wiederum begünstigt den Umstand, dass viele HR-