Seminar Sommersemester 2010 Beitrag des internationalen Controllings zur strategischen Planung Thema-Nr. 6 Im Fach Generalthema Gestellt von Bearbeitet von Außenhandel und Internationales Management Controlling in internationalen Unternehmen Univ.-Professor Dr. Joachim Zentes Max Mustermann Musterstraße 123 66123 Saarbrücken Tel.: 0681-302 3134 Matrikelnummer 1234567
I I. Inhaltsverzeichnis I. Inhaltsverzeichnis...I II. Abkürzungsverzeichnis... II III. Tabellenverzeichnis...III IV. Abbildungsverzeichnis...IV 1. Einleitung...1 2. Begriffliche Abgrenzungen...1 2.1. Begriff der Planung...1 2.2. Internationales Controlling im Verständnis der Arbeit...2 3. Entwicklungstendenzen des Controlling...3 4. Zusammenfassung...4 V. Literaturverzeichnis...V VI. Verzeichnis der Gesprächspartner... VII
II II. Abkürzungsverzeichnis Abb. Abbildung Aufl. Auflage bspw. beispielsweise bzgl. bezüglich bzw. beziehungsweise f. folgende Seite GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung Hrsg. Herausgeber Jg. Jahrgang Nr. Nummer o. Jg. ohne Jahrgang REFA Verband für Arbeitsstudien und Betriebsorganisation e. V. S. Seite sog. so genannten Tab. Tabelle u.a. unter anderem u.u. unter Umständen v.a. vor allem Vgl. Vergleiche z.b. zum Beispiel
III III. Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Struktur der Stichprobe...2
IV IV. Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Bedeutung von Führungsinstrumenten...3 Abbildung 2: Allgemeiner Controlling-Würfel...4
Beitrag des internationalen Controlling zur strategischen Planung 1 1. Einleitung Der gegenwärtige und auch in Zukunft zu erwartende Wandel in der Unternehmensumwelt bedingt für national und international tätige Unternehmen ein hohes Maß an Unsicherheit. Europäisierung und Globalisierung, Liberalisierung der Wirtschaft, Deregulierung und ein Zwang zur technologischen Perfektionierung sind nur wenige Schlagworte für die Kräfte, die zu diesem Wandel beitragen. Eine zunehmende Bedeutung der strategischen Führungsaufgabe erfordert eine intensivere Betrachtung und Unterscheidung der strategischen Kontrollprozesse zur operativen Kontrolle. Die strategische Kontrolle stellt eine Ergänzung zur Planung dar und wird als ein Bestandteil des Führungsprozesses gesehen, da sie geplante und realisierte Größen miteinander vergleicht (Hahn 2006a, S. 451). Entwicklungen mit langfristiger Wirkung und einer Vernetzung in den politisch-rechtlichen, sozio-kulturellen, binnen- und außenwirtschaftlichen, technologischen und natürlichen Umfeldern bilden geradezu ein Konzentrat neuer Herausforderungen und Aufgaben für die Unternehmensführung (Hahn 2006b, S. 29). 2. Begriffliche Abgrenzungen 2.1. Begriff der Planung Die Komplexität, Kompliziertheit und Dynamik der Abläufe in den Unternehmen und des Geschehens in der Umwelt machen eine systematische Planung für das ganze Unternehmen und für alle Unternehmensbereiche erforderlich (Ehrmann 2007, S. 19). Die Komplexität ergibt sich hierbei aus der Anzahl der Faktoren, die bei der Entscheidungsfindung zu berücksichtigen sind und die Dynamik aus der Häufigkeit, der Stärke und Irregularität, mit der die Änderungen der als relevant erachteten Faktoren anfallen (Buchner/Krause/Weigand 1998, S. 452). Sie erfolgt auf der obersten Führungsebene (Zentes/Swoboda 1997, S. 44). Die taktische und operative Planung werden in der betriebswirtschaftlichen Literatur nicht einheitlich eingeordnet. Im Rahmen dieser Arbeit wird die taktische Planung unmittelbar aus der strategischen Planung abgelei-
Beitrag des internationalen Controlling zur strategischen Planung 2 tet und fungiert als Bindeglied zwischen strategischer und operativer Planung (Olfert/Rahn 2006, S. 196). In Tabelle 1 wird die Zusammensetzung der Stichprobe der empirischen Erhebung dargestellt. Tab. 1: Struktur der Stichprobe Geschlecht Respondenten in Prozent Alter Respondenten in Prozent weiblich 305 54,5 14 bis unter 20 40 7,1 männlich 255 45,5 Jahre 20 bis unter 30 30 bis unter 40 40 bis unter 50 50 bis unter 60 86 129 112 101 92 15,4 23,0 20,0 18,0 16,4 60 und älter Summe 560 100,0 Summe 560 100,0 2.2. Internationales Controlling im Verständnis der Arbeit Über den Gegenstand sowie die Inhalte und Abgrenzungen des internationalen Controlling werden sowohl in Theorie als auch in Praxis vielfältige, teilweise auch kontroverse Auffassungen vertreten (Pausenberger 1996, S. 183). Eine maßgebliche Rolle bei der organisatorischen Gestaltung sowie Einordnung des Controlling innerhalb eines international tätigen Unternehmens spielt die Organisationsform. Der hohe Komplexitätsgrad der Probleme internationaler Unternehmen unterstützt die mögliche, hohe Ansiedlung des Controllings innerhalb der Unternehmenshierarchie. Dabei sollte u.u. der Konflikt zwischen Führungsaufgabe und Unabhängigkeit von derselben berücksichtigt werden (Perlitz 2004, S. 573). Der Umwandlungsprozess von national zu international agierenden Unternehmen ist häufig mit gewissen Risiken behaftet. Neu erschlossene Märkte führen zu neuen Kunden mit unterschiedlichen Produktanforderungen und mit der Errichtung neuer Produktionsstätten steigt bspw. der Koordinationsgrad. Folglich setzt sich ein international tätiges Unternehmen mit Fragen bzgl. der Rolle neuer Standorte und dem Produktangebot innerhalb der neuen Märkte auseinander. Beispiele, die aufzeigen, dass der Internationalisierungsprozess zu höheren Ansprüchen an Management und Controlling führen (Kaufmann/Ridder/Schmidt 2005).
Beitrag des internationalen Controlling zur strategischen Planung 3 International tätige Unternehmen stellen vernetzte Gebilde dar. Durch Zu- und Verkäufe im In- und Ausland müssen verschiedene Datensysteme miteinander verbunden werden, da unterschiedliche Steuergesetzte der verschiedenen Länder unterschiedliche Finanzsoftwares fordern (Steinhagen 2010). 3. Entwicklungstendenzen des Controlling Die zunehmende Bedeutung der strategischen Unternehmensführung (vgl. Abbildung 1) führt auch im Controlling zu einer stärkeren Fokussierung der strategischen Dimension, wobei v.a. qualitative, weiche Größen im Vordergrund stehen (Pausenberger 1996, S. 194). So gewinnt in national und international tätigen Unternehmen gleichermaßen die zukunftsorientierte Feedforward-Kontrolle an Bedeutung (vgl. Abschnitt 4.3.2.2.). Abb. 1: Bedeutung von Führungsinstrumenten 5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 4,3 3,5 3,4 3,5 3,3 Strategisches Controlling Hierarchie- und Machtverteilung 4,2 Gemeinsame Werte und Normen 3,1 3,8 Informelle Information / Kommunikation Bedeutung heute Bedeutung Zukunft Quelle: Lube 1997, S. 3. Auch wenn sich eine Vielzahl von Controllern in großen Konzernen erstmals mit den neuen Entwicklungstendenzen auseinanderzusetzen hat und dementsprechend erst in den letzten Jahren ein langsamer und schleppender Umbruch der eingesetzten Controllingkonzepte und -instrumente festzustellen ist, unterstreichen u.a. der Einsatz der Balanced Scorecard den oben geschilderten strategischen Gedanken (Mustermann 1999). Der Controller wird in Zukunft viel häufiger als Seismograf
Beitrag des internationalen Controlling zur strategischen Planung 4 des Unternehmens mit weichen Informationen umzugehen lernen müssen (Henzler 1995, S. 274f.). Abb. 2: Allgemeiner Controlling-Würfel Reichweite der Entscheidungen Portfolio Budgetierung Kennzahlen Benchmarking ABC-Analyse usw. Instrumente Strategisch Taktisch Operativ Planung Steuerung Phasen im Führungsprozess Kontrolle Quelle: Schneider 1996, S. 55. In internationalen Unternehmen besteht die Möglichkeit unter verschiedenen Controller-Arten zu unterscheiden. Neben dem Zentral-Controller, der bei der Konzern-Mutter angesiedelt ist, unterscheidet man zudem noch den Divisions-Controller, den Funktions-Controller, der Aufgaben wie z.b. Einkauf und Vertrieb steuert sowie den Projekt-Controller. Letzterer ist für die sog. Planungs- und Steuerungsaufgabe von Projekten verantwortlich (Perlitz 2004, S. 574). 4. Zusammenfassung Das internationale Controlling bzw. dessen Beitrag zur strategischen Planung ist wesentlich inhaltsreicher als die genannten Ansätze anzudeuten vermögen. In der Unternehmenspraxis wirken eine Vielzahl sich wiederum gegenseitig beeinflussender Bestimmungsfaktoren auf das Controlling und die strategische Planung ein.
V V. Literaturverzeichnis Buchner, H.; Krause, S.; Weigand, A. (1998): Turbulenzgerechte Planung: Aktueller Stand in der Praxis und Herausforderungen für das Controlling, in: Controller Magazin, 23. Jg., Nr. 6, S. 451-457. Ehrmann, H. (2007): Unternehmensplanung, 5. Aufl., Herne. Hahn, D. (2006a): Strategische Kontrolle, in: Hahn, D.; Taylor, B. (Hrsg.): Strategische Unternehmensplanung Strategische Unternehmensführung, 9. Aufl., Heidelberg, S. 451-466. Hahn, D. (2006b): Strategische Unternehmensführung Grundkonzept, in: Hahn, D.; Taylor, B. (Hrsg.): Strategische Unternehmensplanung Strategische Unternehmensführung, 9. Aufl., Heidelberg, S. 29-51. Henzler, H. (1995): Veränderungsprozesse aus der Sicht des internationalen Beraters, in: Controller Magazin, 20. Jg., Nr. 5, S. 274-279. Kaufmann, L.; Ridder, C.; Schmidt, D. (2005): Steuerung internationaler Organisationsstrukturen durch beschleunigte und verbesserte Produktkalkulation, in: Controlling, 17 Jg., Nr. 8/9, S. 475-482. Lube, M. M. (1997): Strategisches Controlling in international tätigen Konzernen: Aufgaben Instrumente Maßnahmen, Wiesbaden. Olfert, K.; Rahn, H.-J. (2008): Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, 9. Aufl., Ludwigshafen. Pausenberger, E. (1996): Controlling internationaler Unternehmungen, in: Engelhard, J. (Hrsg.): Strategische Führung internationaler Unternehmen Paradoxien, Strategien und Erfahrungen, Wiesbaden, S. 179-198. Perlitz, M. (2004): Internationales Management, 5. Aufl., Stuttgart. Schneider, D. (1996): Der Controlling-Würfel - ein Systematisierungskonzept für "virtuose REFA- Controller, in: REFA-Nachrichten, o. Jg., Nr. 3, S. 54 57. Steinhagen, W. (2010): Nicht im Datenwust versinken, http://www.ftd.de/unternehmen/ finanzdienstleister/:neue-softwareloesungen-nicht-im-datenwust-versinken/50133680.html,abrufdatum: 11. Juli 2010.
Zentes, J.; Swoboda, B. (1997): Grundbegriffe des Internationalen Managements, Stuttgart. VI
VII VI. Verzeichnis der Gesprächspartner Heinrich Mustermann, Geschäftsführer, Muster Beratungs GmbH, Frankfurt, persönliches Gespräch vom 10. Juni 2009.