Geschäftsprozessorientiertes Wissensmanagement - Forschungsbedarf aus Sicht des Change Managements

Geschäftsprozessorientiertes Wissensmanagement - Forschungsbedarf aus Sicht des Change Managements Martin Alexander Ogaza 1,2, Dr. Peter Heisig 2 1 Diesel Systems, Engineering Technical Information Processing Robert Bosch GmbH Wernerstraße 51, 70469 Stuttgart, Deutschland martinalexander.ogaza@de.bosch.com 2 Centre for Socio-Technical Systems Design Leeds University Business School, University of Leeds Leeds LS2 9JT, United Kingdom p.heisig@lubs.leeds.ac.uk Abstract: Seit der Jahrtausendwende sind verschiedene Methoden für das prozessorientierte Wissensmanagement entwickelt worden. Diese orientieren sich an Geschäftsprozessen in denen Wissen wertschöpfend eingesetzt wird, um bedarfsorientierte Wissensmanagement-Lösungen zu gestalten. Fokus der Ansätze ist die Analyse des Umgangs mit Wissen im Geschäftsprozess. In dieser Arbeit werden bestehende Konzepte zur Gestaltung und Implementierung von Wissensmanagement-Lösungen näher untersucht und im Hinblick auf die wissenschaftliche Diskussion zum Change Management eingeordnet. Abschließend wird der Forschungsbedarf aufgezeigt und zentrale Forschungsfragen abgeleitet. 1 Einleitung In der Praxis werden viele Projekte, die dazu dienen Wissensmanagement (WM) in eine Organisation einzuführen als nicht erfolgreich angesehen [CL05], [Gü10]. Einer der Gründe ist, dass WM-Lösungen nicht effektiv gestaltet werden [CL05]. WM-Lösungen werden in dieser Arbeit als eine Kombination von WM-Instrumenten und unterstützenden Maßnahmen gesehen [He05]. WM-Instrumente können technischer (z.b. Suchmaschinen), nicht technischer (z.b. Debriefing-Sitzung) oder hybrider (z.b. Communities of Practice mit Informationstechnologie (IT) Unterstützung) Natur sein [Ba07, Mc04]. Unterstützende Maßnahmen beziehen sich auf die Gestaltung von Rahmenbedingungen zur Anwendung der WM-Instrumente sowie deren Implementierung [Ha02, He05]. Empirische Ergebnisse zeigen, dass WM-Projekte unter anderem an einer geringen Beteiligung der Mitarbeiter scheitern [Ba07]. Als Gründe werden unter anderem ein starker Fokus vieler WM-Lösungen auf technische WM- Instrumente, eine unzureichende Gestaltung der Rahmenbedingungen, die unzureichende Implementierung und kontinuierliche Betreuung der WM-Lösungen 323

genannt [AJF06, Ti02]. Eine Ursache für die Vernachlässigung der Implementierung und Betreuung, ist die verbreitete Überzeugung, dass die zu Verfügung gestellten WM- Lösungen durch ihren Nutzen überzeugen und von den Mitarbeitern freiwillig angenommen werden [Ti02]. Hierbei wird übersehen, dass mit der Einführung von WM- Lösungen oft Verhaltensänderungen im täglichen Umgang mit Wissen erforderlich sind [Ko09]. Im geschäftsprozessorientierten Wissensmanagement wird entlang wertschöpfender Geschäftsprozesse der Umgang mit Wissen analysiert. Diese Analysen bieten die Grundlage für bedarfsorientierte WM-Lösungen [He05]. Ein Fokus auf die Geschäftsprozesse während der Analyse und Gestaltung der WM-Lösung hilft, den Nutzen der Instrumente, den Mitarbeitern in ihrem tatsächlichen Kontext vorstellbar zu machen und die Akzeptanz der WM-Instrumente zu steigern [Ko09]. Der Fokus der Methoden liegt dabei auf der Analyse sowie Einbindung der Ergebnisse in die Geschäftsprozessgestaltung. Nach der Definition von Heisig [He05, 13] besteht ein Geschäftsprozess: aus Abfolgen von Aktivitäten einer Organisation und der Vernetzung dieser Aktivitäten, die definierte Leistungen für externe und/oder interne Kunden erstellen und sich über Organisations- und Systemgrenzen hinweg vollziehen können. Wissen ist eine wesentliche Ressource für die Aktivitäten in Geschäftsprozessen, kann aber auch ein Produkt dieser Aktivitäten sein. In diesem Beitrag wird gezeigt, dass bisher die Gestaltung von bedarfs- und kontextgerechten WM-Lösungen sowie deren Implementierung in die Aktivitäten der Mitarbeiter unzureichend betrachtet wurden. Ziel dieses Beitrags ist es, die bestehenden, in der Praxis genutzten Methoden für das prozessorientierte Wissensmanagement auf deren Ansätze für die Gestaltung von WM- Lösungen sowie deren Implementierung hin zu untersuchen und abschließend zentrale Forschungsfragen abzuleiten. Dazu werden Aspekte für die Gestaltung und Implementierung von WM-Lösungen herausgearbeitet anhand deren, bestehende Methoden zum prozessorientierten Wissensmanagement betrachtet werden. Diese Analyse wird mit Ergebnissen aus der aktuellen wissenschaftlichen Diskussion zum Change Management kontrastiert, um abschließend den Forschungsbedarf und Forschungsfragen exemplarisch abzuleiten. 2 Betrachtungsperspektiven Nach Trillitzsch [Tr04] ist ein WM-Projekt erfolgreich, wenn die WM-Lösung in die Geschäftsprozesse, die Organisationsstrukturen sowie die täglichen Arbeitsabläufe integriert wurde und von den Mitarbeitern akzeptiert wird. Es reicht nicht aus, den Wissensbedarf entlang der Geschäftsprozesse zu analysieren und WM-Instrumente bereitzustellen. Damit WM in der Praxis funktioniert, ist es wichtig die nötigen Organisationsveränderungen sowie Verhaltensänderungen der Mitarbeiter mit in die Analyse und spätere Gestaltungsphase einzubeziehen [Ko09]. Der Fokus der folgenden Analyse der Methoden zum prozessorientierten WM richtet sich auf die Empfehlungen zur Gestaltung einer WM-Lösung, deren Implementierung und die langfristige Verankerung in der Organisation. 324

1. Gestaltung: Bei der Gestaltung einer WM-Lösung spielen eine Vielzahl an Faktoren eine Rolle. Die Berücksichtigung der interdependenten Bereiche Mensch, Organisation und Technologie ist seit jüngerer Zeit auch bei der Gestaltung von WM-Lösungen allgemein akzeptierter Stand der Technik [Mc99]. Dieser Gestaltungsansatz baut auf den soziotechnischen Ansätzen zur Organisationsgestaltung auf [He05]. Diese Sichtweise wird auch durch die Analyse von WM-Frameworks gestützt [He09]. Faktoren aus diesen Bereichen können sowohl Barrieren als auch Treiber darstellen 2. Implementierung: In der Literatur zum prozessorientierten Wissensmanagement wird zwischen drei Arten der Implementierung unterschieden: 1. (Geschäfts-) Prozessintegration: Der Schwerpunkt liegt hier auf der Integration von WM-Lösungen in bestehenden Geschäftsprozesse [He07]. 2. Organisationsintegration: Hier liegt die Betrachtung auf der Implementierung von WM-Lösung in die Organisation und täglichen Aktivitäten der Mitarbeiter [Ti02], [He07]. 3. IT-Integration: Dabei geht es, um die Implementierung der technischen WM-Lösungen in die bestehende IT- Architektur der Organisation [Gr09]. Die drei Arten der Implementierung überschneiden sich an diversen Punkten. In dieser Arbeit liegt der Fokus auf der Organisationsintegration. Ziel ist es zu untersuchen, welche Ansätze im prozessorientierten WM zur Integration der WM-Lösungen genutzt werden. 3. Nachhaltigkeit: Das Ziel einer Implementierung ist die letztendliche Verhaltensänderung der Mitarbeiter gegenüber der zu implementierenden Maßnahme [Ko09]. Beispielsweise soll ein Mitarbeiter, der sich nach einem Kundenbesuch eine Zusammenfassung in sein Notizbuch geschrieben hat, jetzt sein Wissen über den Kunden in einer IT-Anwendung eingeben, um es mit anderen Kollegen zu teilen. Das Verhalten wird dabei von den im Unternehmen existierenden Prozessen, der Organisationsgestaltung und IT beeinflusst [Ko09]. Eine Verhaltensänderung kann durch die kontinuierliche Gestaltung und Management dieser Faktoren im Rahmen des WM- Projekts erreicht werden, z.b. mit dem Ziel Barrieren durch zu hierarchische Strukturen abzubauen [Ko09]. Die Kontinuität ergibt sich aus der Tatsache einer sich ständig verändernden Umwelt, in der Organisationen agieren [Wy04]. Dies stellt die Herausforderung an das WM sich kontinuierlich der internen und externen Organisationsrealität und dem sich ändernden Wissensbedarf anzupassen [Wy04]. 3 Analyse Im Rahmen der Untersuchung wurden 18 Ansätze zum prozessorientierten WM betrachtet. Für die folgende Analyse werden Ansätze ausgewählt, die in der Unternehmenspraxis eingesetzt werden und für die veröffentlichte Beispiele vorliegen. Zur Auswahl dieser wurde eine systematische Recherche nach Hine [Hi05] durchgeführt. Die ausgewählten Methoden werden auf ihre Ansätze zur Gestaltung, Implementierung und Nachhaltigkeit hin untersucht. Daraus wird der bestehende Stand der Forschung zusammengefasst und abschließend der Forschungsbedarf abgeleitet. 325

3.1 Business Knowledge Management/ PROMET I-NET PROMET I-NET basiert auf dem Business Knowledge Management Ansatz von Bach [Ba99]. Das Vorgehensmodell ist vom klassischen Modell des Projektmanagements abgleitet. In der weiteren Betrachtung berufen sich alle Autoren auf das Projektmanagement als Grundlage für ihr Vorgehensmodell, dabei setzen sie jedoch unterschiedliche Schwerpunkte [KV99]. Es werden dabei die Schritte: 1. Initialisierung, 2. Analyse, 3. Konzeption und 4. Realisierung genutzt [KV99]. WM wird von Bach [Ba99], auf die Prozessgestaltung bezogen, als kontinuierliche Aufgabe angesehen. Diese bedarf einer kontinuierlichen Anpassung an die sich ändernden Anforderungen. Sie unterscheiden daher in ihrer Betrachtung zwischen statischen unternehmensweiten WM-Lösungen und prozessspezifischen flexiblen Lösungen. Auf eine genaue Beschreibung des Gestaltungsvorgehens und der Lösungsauswahl sowie Einflussfaktoren für die WM-Lösungen wird verzichtet. Nicht betrachtet wird die Phase der Realisierung in Form der Umsetzung und Einführung der ausgewählten Konzepte. Change Management wird als parallele Aktivität zu den vier Schritten des Vorgehensmodells gesehen aber in der Methode nicht weiter aufgegriffen. 3.2 PROMOTE Die PROMOTE Methode stützt sich auf die Arbeit von Telesko et al. [TKW01] und Hinkelmann et al. [HKT02]. Das Vorgehensmodell besteht aus fünf Schritten: 1. Bewusstsein schaffen, 2. Identifikation der Wissensflüsse, 3. Modellierung von Wissensprozessen, 4. Analyse und Gestaltung und 5. Evaluierung. Ziel ist es den Mitarbeitern für ihre Arbeit, das relevante Wissen über eine Plattform zur Verfügung zu stellen. Für die Analyse und Gestaltung der WM-Lösung werden neben den Erkenntnissen aus der Geschäftsprozessmodellierung auch Analysen zur Organisationsstruktur sowie Informationen zu den Kenntnissen und Fähigkeiten der Mitarbeiter herangezogen. Für die Analyse werden Modelltypen genutzt, die Defizite im WM erkennen lassen. Wie sich daraus die Auswahl der passenden WM-Instrumente und Lösungen ergibt, wird nicht näher beschrieben. Die Implementierung der WM-Lösung wird im Vorgehensmodell aufgeführt aber nicht weiter erläutert. 3.3 Wissensorientierte Optimierung von Geschäftsprozessen Die vom Institut für angewandte Arbeitswissenschaft (IfaA) [If04] entwickelte Methode zur wissensorientierten Optimierung von Geschäftsprozessen fußt auf der Feststellung, dass die betrieblichen Zielstellungen zu verschieden sind, um ein allgemeingültiges Modell zu schaffen. Das jeweilige Vorgehen muss auf den Unternehmenskontext zugeschnitten sein. Ziel ist dabei die Gestaltungsspielräume von WM-Lösungen aufzuzeigen. Im Mittelpunkt stehen die Faktoren Mensch, Technik und Organisation. Für die Analyse möglicher Handlungsfelder wird die Prozess-Struktur-Matrix von Hanel [Ha02] mit der technisch unterstützten Simulation der Geschäftsprozesse und Wissensflüsse kombiniert. Auf die darauf folgende Gestaltung und Implementierung von WM-Lösungen wird nicht näher eingegangen. Es werden nur allgemeine Gestaltungshinweise für die Faktoren Mensch, Technik und Organisation gegeben, ohne diese mit den zuvor erarbeiteten Handlungsfeldern zu verknüpfen. 326

3.4 Geschäftsprozessorientiertes Wissensmanagement GPO-WM Die GPO-WM Methodik fußt auf der Arbeit von Heisig [He05]. Das Vorgehensmodell besteht aus drei Hauptgruppen 1. WM-Strategie, 2. WM-Lösung und 3. WM-Einführung die in 5 Phasen unterteilt sind [He09], [He05]. Die Mitarbeiter und Führungskräfte nehmen in der Methodik eine zentrale Stellung ein, da sie bei der Beschreibung des Geschäftsprozesses als Anwendungskontext, der Identifizierung des Wissensbedarfs, der Analyse der Wissensnutzung und Ausarbeitung einer WM-Lösung direkt einbezogen werden. Neben den zwei Grundforderungen der Methodik nach Geschlossenheit sowie nach einer Optimierung der WM-Kernaufgaben werden noch sechs Rahmenbedingungen für die Implementierung der WM-Lösung berücksichtigt: Unternehmenskultur, Personalmanagement, Führungssystem, Prozessorganisation, Informationstechnologie und Controlling. Für die Auswahl von passenden WM-Lösungen steht eine Lösungsdatenbank im Internet zu Verfügung. Nicht genau definiert ist die Rolle des Moderators und der sechs genannten Einflussfaktoren bei der Auswahl und Ausgestaltung der WM-Lösung. 3.5 Knowledge Modeling and Description Language KMDL Die KMDL beruht auf der Arbeit von Gronau [Gr09]. Das KMDL Vorgehensmodell besteht aus neun Schritten. Zur Analyse und Gestaltung dienen diverse Sichten, Reports und Prozessmuster. Die Prozessmuster legen mögliche Potenziale und Schwachstellen bezüglich des Umganges mit Wissen entsprechend der vier Transformationsprozesse des Ansatzes von Nonaka/Takeuchi offen. Gronau [Gr09] unterscheidet bei der Gestaltung der WM-Lösung zwischen der IT-Architektur und der Organisation. Ziel ist es in die WM-Lösung die bestehende IT-Architektur mit einbeziehen. Die WM-Lösung sollte in den folgenden Bereichen anschlussfähig sein: Organisation, Technik, Kultur, Wirtschaftlichkeit, Recht und Politik. Diese werden umrahmt von der aufgaben- und ablauforganisatorischen sowie personellen Reichweite der Betrachtung. Auf die Implementierung von WM wird verwiesen, aber nicht direkt eingegangen. Der Methode liegt ein ganzzeitlicher WM-Gedanke zu Grunde. 3.6 Zusammenfassung 1. Gestaltung: Die Analyse zeigt, dass es für die Gestaltung der WM-Lösung verschiedene Ansätze gibt. Gronau [Gr09] erhebt die Daten durch Befragungen der Prozessmitglieder, um den Wissensprozess zu simulieren und mit Hilfe von Pattern Handlungsempfehlungen zu geben. Die Rolle der Prozessteilnehmer steht bei diesem Ansatz nicht im Zentrum. Einen anderen Ansatz verfolgt Heisig [He05] der die Prozessmitglieder in Auswertung und Gestaltung aktiv mit einbezieht, um so die Akzeptanz der ausgewählten Maßnahmen zu erhöhen. Offen ist die Frage, ob die Mitarbeiter über genügend Hintergrundinformationen verfügen, um die richtigen WM- Instrumente auszuwählen. Die Gestaltung der WM-Lösungen wird bei allen Ansätzen vom WM-Experten als eine Art externer Berater durchgeführt, nur bei Heisig [He05] kommt den Prozessmitgliedern eine aktive Rolle zu. 327

2 Implementierung: Die Implementierung der WM-Lösungen ist in allen Vorgehensmodellen der geschäftsprozessorientierten Methoden integriert, wird aber nicht im Detail betrachtet [Gr09], [If04]. Neben Tiwana [Ti02] existieren für die Implementierung von WM in eine Organisation verschiedene Vorgehensmodelle. Diese basieren meist auf dem Change Management-Ansatz und sind auf eine organisationsweite Implementierung von WM bezogen [DS07]. Heisig [He05], [He09] weißt in seinem Referenzmodell empirisch erhobene Rahmenbedingungen aus, die im Rahmen der Implementierung gestaltet werden sollten. Auch Gronau [Gr09] geht in seinem Referenzmodell auf Rahmenbedingungen ein. Nicht näher betrachtet werden die Prozessmitglieder. Es gibt bis jetzt wenige empirische Arbeiten, die sich mit der Implementierung von WM-Lösungen in Geschäfts- oder Arbeitsprozessen beschäftigen. 3. Nachhaltigkeit: In den untersuchten Ansätzen wird auf die Nachhaltigkeit nicht direkt eingegangen. Es wird bestätigt, dass das prozessorientierte WM eine kontinuierliche Aufgabe ist [Ba99]. Allerdings werden keine Angaben über die damit verbundenen Herausforderungen gemacht. 4. Change Management-Ansatz Change Management sind Aktivitäten in Form von Planen, Initiieren, Auszuführen, Reflektieren und Stabilisieren, die ergriffen werden um Veränderungen und Akzeptanz auf der organisationalen Ebene, der Gruppen- und Individualebene herbeizuführen [KM09]. Veränderungen können nur dann erfolgreich umgesetzt werden, wenn diese von den betreffenden Individuen akzeptiert werden [Ko09]. Im Change Management sind seit dem 3-Phasen-Modell von Lewin [Le47] unzählige Modelle entwickelt worden, um Veränderungsprozesse zu planen und umzusetzen [Bu00]. Diese können nach ihrer theoretischen Ausrichtung, Art der Veränderung, Intensität der Veränderung, Grad der Planung und Grund für die Veränderung unterschieden werden [Bu00]. Die Auswahl einer Strategie für das Change Management hängt daher stark von vom jeweiligen Situation ab. Stock-Homburg [St07] analysiert 137 empirische Arbeiten zum Change Management und identifiziert weit über 300 Faktoren die einen Einfluss auf die Initiierung, den Verlauf und letztendlich Erfolg von Veränderungen auf der organisationalen Ebene sowie der Gruppen- und Individualebene haben. Die Change Management-Forschung fokussiert sich auf vier Schwerpunkte: die Technologieimplementierung, das Qualitätsmanagement, dem Prozess Reengineering sowie der Strategie- und Organisationveränderung [Bu00]. Im WM wird Change Management im Zusammenhang mit Implementierungskonzepten genutzt. Kohl [Ko09] entwickelt u.a. ein auf dem Change Management basierenden Methodenbaukasten, um die organisationweite Implementierung von WM zu unterstützen. Zudem werden Change Management-Ansätze bei verschiedenen Teilaspekten des WMs genutzt, u.a. bei der Analyse der Notwendigkeit einer stärkeren Wissensfokussierung bei der strategischen Planung in Organisationen [Sw08]. Gronau [Gr09] geht darauf ein, dass es bei der Institutionalisierung der WM-Lösungen 328

auf organisationaler Ebene zu großen Veränderungen kommen kann, die geplant werden müssen. In allen Ansätzen zum prozessorientierten WM wird das Change Management mit in die Konzeption einbezogen. Bach [Ba99] sieht Change Management in allen Phasen seiner Methode als unterstützenden Faktor an. Heisig [He05] nutzt den Change Management-Ansatz in seinem Vorgehensmodell zur Implementierung von WM- Lösungen in Form der Gestaltungsfelder: Kultur, Fähigkeit und Anreize, Rollen und Verantwortung, Führung, Controlling sowie Informationstechnik. Des Weiteren bezieht Heisig [He05] die Prozessmitglieder in jeden Schritt von der Prozessdarstellung, Analyse bis zur Gestaltung und Implementierung der WM-Lösung mit ein. Change Management-Ansätze sind in allen untersuchten Arbeiten zum geschäftsprozessorientierten WM miteinbezogen. Eine detaillierte Auseinandersetzung mit dem Change Management oder Erfolgsfaktoren für die Veränderung auf Prozessebene unterbleibt. Strategien für die Change Management-Gestaltung im prozessorientierten Kontext werden nicht bereitgestellt. 5. Forschungsbedarf In den vorangegangenen Abschnitten wurde gezeigt, dass es im prozessorientierten WM noch viele wissenschaftliche Herausforderungen gibt. Im Folgenden wird der Forschungsbedarf auf die herausgearbeiteten Schwerpunkte Gestaltung, Implementierung von WM-Lösungen, Nachhaltigkeit und Change Management fokussiert und mögliche Forschungsfragen formuliert. Die Gestaltung und Implementierung von WM-Lösungen wird in der bisherigen Forschung thematisiert [Gr09, He05]. Noch nicht eindeutig betrachtet ist: 1. Welche Wechselwirkungen bestehen zwischen der Gestaltung der WM-Lösungen und deren Implementierung? In den betrachteten Ansätzen zur Gestaltung und Implementierung werden die Prozessmitglieder unterschiedlich stark in die prozessorientierten Methoden integriert. Daraus ergibt sich die Frage: 2. Wo liegt das Optimum bei der Einbeziehung der Prozessmitglieder? Das prozessorientierte WM bringt diverse Veränderungen mit sich [Gr09]. Daher spielt das Management dieser Veränderungen eine wichtige Rolle [He05]. Das Change Management bietet eine große Menge an Ansätzen zu den Schwerpunkten: Technologieimplementierung, Qualitätsmanagement, Prozess Reengineering sowie Strategie- und Organisationveränderung, die auch im WM eine entscheide Rolle spielen. Der Fokus im WM liegt auf Ansätzen des Change Managements, die sich auf eine organisationsweite Implementierung von WM konzentrieren. Somit stellen sich folgende Fragen: 3. Welche Change Management-Ansätze sind für die prozessorientierte Implementierung und WM-Gestaltung relevant? 4. Können die für die organisationsweite Implementierung von WM angewandten Change Management- Ansätze in den prozessorientierten Kontext übertragen werden? Daraus folgend stellt sich die Frage nach den Faktoren, die den Erfolg der Veränderungen auf prozessorientierter Ebene beeinflussen. Daher ist zu beantworten: 5. Welche Faktoren spielen auf der prozessorientierten Ebene für den Erfolg bei der Gestaltung und Implementierung der WM-Lösungen eine Rolle? Dabei kann z.b. auf die Arbeit von Stock-Homburg [St07] aufgebaut werden, die die Einflussfaktoren in Initiierung, den 329

Verlauf und letztendlich Erfolg von Veränderungen auf der organisationalen Ebene sowie der Gruppen- und Individualebene gliedert. Die Umwelt der Unternehmen ist dynamisch [Wy04]. WM-Lösungen müssen sich folglich den sich verändernden Rahmenbedingungen anpassen. Daraus ergeben sich die Fragen: 6. Wie muss ein kontinuierliches WM im Hinblick auf eine dynamische Umwelt gestaltet sein? 7. Wie muss eine kontinuierliche Change Management-Strategie aussehen? Dabei kann unter anderem auf die Ansätze von Burnes [Bu00] zurückgegriffen werden. 6. Zusammenfassung Die Analyse zeigt, dass die WM-Gestaltung, Implementierung und die zeitliche Perspektive für den Erfolg von prozessbasierten Wissensmanagement von großer Bedeutung sind. Dabei haben die Bestandsaufnahme der bestehenden Ansätze und deren Einordnung in die wissenschaftliche Diskussion dazu beigetragen den Forschungsbedarf abzuleiten. Zukünftig untersucht werden sollten die Wechselwirkungen zwischen der Gestaltung und Implementierung der WM-Lösungen sowie der Bedarf einer flexiblen Struktur. Wenig betrachtet sind auch Faktoren die den Erfolg der Gestaltung und Implementierung im prozessorientierten Kontext beeinflussen. Ein weiterer Punkt ist die Ebene der Betrachtung, vor allem auf welche Organisationsebene sich die Gestaltungsund Implementierungsstrategie konzentrieren muss und wie sie zu gestalten ist. Das prozessorientierte WM geht mit diversen Veränderungen für die Prozessmitglieder einher. Diese sollten durch eine Change Management-Strategie begleitet und unterstützt werden. Dazu ist eine Untersuchung möglicher Erfolgsfaktoren nötig. Diese Fragen werden im Rahmen eines Forschungsprojektes mit mehreren Unternehmen in den nächsten Jahren detaillierter untersucht. Dem Praktiker soll damit konkrete Handlungsempfehlungen zur Gestaltung der Implementierung von prozessorientierten WM-Lösungen vorgelegt werden. Literaturverzeichnis: [AJF06] [Ba99] [Ba07] [Bu00] [CL05] [DS07] Akhavan, P.; Jafari, M.; Fathian, M.: Critical success factors of knowledge management systems: a multi-case analysis. European Business Review, 18(2), 2006; S. 97-113. Bach, V.: Business Knowledge Management: von der Vision zur Wirklichkeit. In: Bach, V.; Vogler, P., Österle, H. (Hrsg.): Business Knowledge Management. Praxiserfahrungen mit Intranet-basierten Lösungen. Springer-Verlag, Berlin, 1999; S. 37-84. Bahrs, J. et. al.: Wissensmanagement in der Praxis Ergebnisse einer empirischen Untersuchung. GITO-Verlag, Berlin, 2007. Burnes, B.: Managing Change: A Strategic approach to Organizational Dynamics. Pearson Education, Harlow, 2000. Chua, A.; Lam, W.: Why KM projects fail: a multi-case analysis. Journal of Knowledge Management, 9(3), 2005; S. 6 17. Dufour, Y.; Steane, P.: Implementing knowledge management: a more robust model. Journal of Knowledge Management, 11(6), 2007; S. 68 80: 330

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