10 4. Projektrealisierung In diesem Kapitel werden die wichtigsten Projektschritte bzw. Bausteine des GPM beschrieben. Bei jedem GPM-Projekt kommt es darauf an, Geschäftsprozesse und Teilprozesse so zu definieren und zu gestalten, dass sie die Umsetzung der Kundenanforderungen sowie der Unternehmensstrategien und ziele optimal unterstützen. Darüber hinaus ist von Bedeutung, dass die funktionale Organisation in eine prozessorientierte überführt wird. 4.1 Welche Mission und Vision gibt es? Die Firmenmission und Vision war bereits zu Projektbeginn formuliert. Die Mission und Vision ergibt sich aus den Vorgaben der SABÒ-Mutter und den KACO-spezifischen Zielen, die sich aus dem Tätigkeitsschwerpunkt in Europa und der Technologieführerschaft ergibt. Die Mission und Vision wird jährlich im Rahmen der Überarbeitung der Unternehmensstrategie überprüft und mit der Sabo-Gruppe abgestimmt. 4.2 Wie werden Ziele festgelegt? Neben der Mission und Vision ist die kontinuierliche Marktbeobachtung wesentliche Eingangsgröße für die Überarbeitung der 5-Jahres-Strategie der Kaco. Die Geschäftsleitung, bestehend aus Geschäftsführung und Bereichsverantwortlichen, definiert jährlich in Abschätzung der eigenen Stärken und Schwächen sowie der Entwicklungen am Markt die Zielvorgaben für das kommende Geschäftsjahr. Hierbei kann es auch zu Wechseln von Kennzahlen kommen, wenn andere Kennzahlen geeigneter für die Überwachung der Zielumsetzung sind. Die Bereichsverantwortlichen sind ihrerseits aufgefordert, in ihrem Bereich die Ziele zu konkretisieren. Auf diese Weise werden die Vorgaben bis zu den einzelnen Mitarbeitern heruntergebrochen. Ziele sind in 4 Zielbereiche aufgeteilt: Kundenzufriedenheit, Leistungsfähigkeit, Managementsystem und Zukunftssicherung. Das Zielsystem der Kaco weicht somit inhaltlich von den klassischen Perspektiven der Balanced Scorecard ab. Dies erklärt sich durch die historische Entwicklung des Zielsystems, welches sich lange Zeit vor dem GPM-Projekt aus dem Qualitätsmanagement entwickelt hat und im Rahmen des Projektes um weitere Gesichtspunkte ergänzt wurde. Die Art und Weise, wie Ziele quantifiziert, festgelegt und mit konkreten Maßnahmen hinterlegt werden, ist allerdings mit der Methodik der Balanced Scorecard vergleichbar. Die folgende Abbildung zeigt das Zusammenspiel von Zielperspektiven, strategischen Zielen und Einzelzielen im Zielbaum.
11 Abb. 5: Zielbaum der KACO Mitte 2004 wurden das Kennzahlenmodell und das Prozessmodell miteinander verschmolzen und im Rahmen der Einführung des hyscore ProcessManager für alle Mitarbeiter transparent darstellt. Abb. 6: Unternehmenscockpit der Kaco (Auszug) Gegenüber der statischen Betrachtung (Abb. 3) erlaubt die Darstellung mit dem hyscore ProcessManager eine dynamische Zielverfolgung (Abb. 4), die die Umsetzung der strategischen Ziele visualisert.
12 Abb. 7: Darstellung Zielperspektiven, Strategische Ziele, Kennzahlen In der Grafik sieht man, dass auf jeder Ebene (hier Kaco Europe) der Zielperspektive (z.b. Kundenzufriedenheit, Leistungsfähigkeit, ) einzelne Strategische Ziele zugeordnet werden, die über Kennzahlen messbar gemacht werden. Die Grafik bildet für den ausgewählten Zeitraum den Ist-Wert sowie die Soll-Werte ab (grüne und rote Linie). Beim Auftragsbestand handelt es sich beispielsweise um eine Kennzahl Je größer desto besser. 4.3 Welche Ziele existieren? Auf der Ebene der Geschäftsleitung (KACO Europe) werden derzeit 6 strategische Ziele mit 13 Kennzahlen verfolgt. Da die einzelnen Landesfirmen weitgehend eigenständig agieren, erfolgt die Aufteilung auf der nächsten Ebene in KACO Deutschland, Österreich und Ungarn. Bei allen Zielen und Maßnahmen wird sich konkret auf die Prozessorganisation bezogen, d. h. jedes Ziel und jede Maßnahme sind eindeutig einem Prozess oder einer Prozessgruppe (Geschäftsprozess) zugeordnet. Dies spiegelt sich auch in der für alle Mitarbeiter zugänglichen Darstellung im hyscore ProcessManager wieder. Abb. 8: Zusammenhang Prozessstruktur und Ziele Kennzahlen am Beispiel einer Prozessgruppe Auf der linken Seite ist die Prozessstruktur der Kaco als Baumdiagramm abgebildet. Auf der rechten Seite ist das Prozesscockpit für den Geschäftsprozess Entwicklung dargestellt. Jede
Kennzahl wird mit Zielerfüllung, Trend, Stand der Datenerfassung, letztem Wert sowie weiteren controllingrelevanten Daten angezeigt. Die einzelnen Teilprozesse (PS_W510, 530, ) haben wiederum eigene, von der übergeordneten Ebene abgeleitete Ziele, die mit eigenen Kennzahlen gemessen werden. Wo sinnvoll werden die Ergebniswerte der Teilprozesse auf der nächst höheren Ebene verdichtet. Eine strenge Trennung in strategische und operative Ziele wurde nicht unternommen. Die Konkretisierung der Ziele erfolgte durch konkrete Maßnahmen, die mit einzelnen Verantwortlichen vereinbart wurden. 13 4.4 Wie sieht die Prozesslandschaft aus? Durch die längere Erfahrung mit dem Geschäftsprozessmanagement kann an der Entwicklung der Prozesslandkarte ersehen werden, wie das Prozessdenken die Struktur des Unternehmens verändert hat. Abb. 9: Prozesslandkarte alt In der ersten Version der Prozesslandkarte, die zu Projektbeginn im Jahre 2002 entstanden ist, wurde bereits nach verschiedenen Geschäftsbereichen differenziert. eine wichtige Trennung erfolgte nach Kundenmanagement, Produkt- & Prozessentstehung und die eigentliche Produktion. Einen vierten Bereich stellt der Handel dar, der sich als weitgehend eigenständiges Geschäftsfeld mit dem Vertrieb von Teilen an den so After-Market beschäftigt. Der Geschäftsprozess Kundenmanagement ergab sich durch die Kundenschnittstelle, die durch eine eigenständige Organisationseinheit, dem Vertrieb, sowohl für die Entwicklung als auch für den Verkauf zuständig war. Hier wurde zeitweise eine Abweichung von der Prozessmanagementlehre in Kauf genommen, die sich aber im Rahmen der Weiterentwicklung des Prozessmodells und der Beseitigung von Schwachstellen ebenfalls beseitigt wurden. Führungs- und Unterstützungsprozesse wurden ebenfalls nach Prozessgruppen geclustert und damit einem Prozesscontrolling durch Kennzahlen zugänglich gemacht. Im Bereich der Produktion musste in der nächsten Detaillierungsstufe das Zusammenspiel mehrerer Stand-
orte sinnvoll dargestellt werden. Da eine eindeutige Zuordnung der Standorte zu den Geschäftsbereichen bzw. Prozessgruppen nicht möglich war, musste eine Darstellung gewählt werden, die auf der einen Seite die räumliche Trennung und auf der anderen Seite den prozessualen Zusammenhang zeigte. Das Ergebnis ist in der folgenden Grafik zu sehen. 14 Abb. 10: Detailansicht Produktion Betrachtet man dem gegenüber die aktuelle Prozesslandkarte, so stellt man fest, dass sich wesentliche Änderungen ergeben haben. Abb. 11: Prozesslandkarte aktuell
15 Im Verlaufe des Projektes ergaben sich organisatorische Änderungen, die im Kapitel 4.9 näher beschrieben werden. Es sei aber vorweg genommen, dass durch die Offenlegung der Arbeitsabläufe sowie die konsequente Prozessdarstellung das Augenmerk immer wieder auf die Mängel in der Ist-Situation gelenkt wurde. Insofern hat die reine Prozessdokumentation bereits einen wesentlichen Beitrag zu notwendigen organisatorischen Veränderungen geleistet. 4.6 Wie sind Prozesse beschrieben? Die Prozesserfassung erfolgte über den hyscore ProcessBuilder. Dabei wurden alle Informationen direkt während des Interviews in der Software erfasst, so dass die Dokumentation zeitnahe und effizient erfolgen konnte. Im Projektverlauf wurden einzelne Mitarbeiter mit der Prozessinterviewtechnik vertraut gemacht, so dass die weitere Erfassung schnell von eigenen Mitarbeitern durchgeführt werden konnte. Neben den weiter unten genannten Inhalten wurden der Prozesseigner nebst Vertreter, die hierarchischen Beziehungen (Geschäftsprozess Teilprozess, ), Geltungsbereich, Ziele des Prozesses und Prozesskennzahlen festgehalten. Prozesskunden und lieferanten ergeben sich aus den internen und externen Schnittstellen. Zusätzlich wurden direkt Verbesserungspotentiale in Form von Deltas festgehalten (siehe auch Kapitel Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden werden.). Abb. 12: Ausschnitte aus einem Prozessbericht Die Ergebnisse stehen jedem User an seinem Arbeitplatz zur Verfügung. Die Landkarte sowie alle anderen Dokumente können am Internetexplorer ohne Installation von Zusatzsoftware von jedem Arbeitsplatz aus eingesehen werden. Durch Anklicken der Prozessgruppen und Prozesse navigiert man durch die gesamte Prozessdokumentation und hat an jeder Stelle die Möglichkeit, das am Bildschirm Gesehene in sauber dokumentierter Form am eigenen Arbeitsplatz auszudrucken. Neben der Gesamtübersicht wurde also jeder Prozessgruppe
eine detaillierte Ansicht mit Nennung der einzelnen Teilprozesse zugeordnet. Auf dieser E- bene wurden dann auch vom Führungsteam die Prozessgruppeneigner und die Prozesseigner benannt. Da zum späteren Zeitpunkt die Prozessverantwortlichen auch ergebnisverantwortlich gemacht werden sollten, kam der Auswahl der richtigen Personen große Bedeutung zu. Mit diesen Personen wurden im Anschluss einzelne Teilprozesse beschrieben. 16 Abb. 13: Prozessbeschreibung am PC Zentrale Anforderungen an die Software waren übersichtliche Darstellung der Prozesse und leichte Bedienbarkeit durch die Mitarbeiter. Am Bildschirm ist dies mit dem Internet-Explorer realisiert, so dass alle Mitarbeiter ohne Zusatzsoftware die Landkarte, einzelne Prozesse und mitgeltende Unterlagen einsehen können. Ein Prozessablauf wird in skalierbarer Größe angezeigt. Beim Überfahren der Felder mit der Maus erscheint der jeweilig hinterlegte Text. In der rechten Spalte befinden sich die den Aufgaben zugeordneten Funktionen, daneben interne und externe Schnittstellen. Es wird nach externen und internen Schnittstellen unterschieden. Die externen Schnittstellen beziehen sich auf Organisationen, die außerhalb des vom Geschäftsprozessmanagementsystem abgedeckten Bereiches liegen. Dies sind Behörden, Kunden, Lieferanten usw. Interne Schnittstellen kennzeichnen Verknüpfungen der Prozesse untereinander und sind eine wichtige Informationsquelle für die spätere Prozessoptimierung. In der rechten Spalte stehen die Arbeitshilfen, die näher beschreiben, wie einzelne prozessrelevante Schritte durchzuführen sind. Die Umstellung auf eine prozessorientierte Dokumentation wurde genutzt, um die umfangreiche Qualitäts- und Umweltdokumentation zusammenzuführen und der Prozessstruktur anzupassen. Auf diesem Weg gelang es, ca. 40 % der ursprünglichen Dokumentation auszudünnen. Dies geschah einerseits durch die Zusammenlegung von umwelt- und qualitätsrelevanten Informationen in einem Dokument sowie durch den Wegfall nicht mehr erforderlicher Verfahrens- und Arbeitsanweisungen. Mit jedem Prozesseigner wurde ein ausführliches Prozessinterview geführt, in dessen Verlauf direkt am Bildschirm oder Beamer die Struktur des Prozesses erarbeitet wurde. Durch den Einsatz des hyscore ProcessBuilders konnten so alle Teilergebnisse direkt in die finale Darstellungsform eingepflegt werden. Damit konnte der Doppelaufwand für getrennte Pro-
zesserfassung und Dokumentation vermieden werden. Die Darstellung eines jeden Prozesses erfolgt auf einer DIN-A4-Seite! Es hat sich gezeigt, dass diese Restriktion bei der Gewährleistung einer einheitlichen Prozesstiefe sehr von Vorteil ist. Der häufig zu beobachtende Fehler, dass nicht nur das "was" sondern auch das "wie" innerhalb der Prozesse dargestellt wird, kann damit von Beginn an vermieden werden. Überall wo eine detaillierte Regelung der Einzelschritte erforderlich wird, wird auf entsprechende Arbeitshilfen in der linken Spalte der Prozessdarstellung verwiesen. Der eigentliche Prozess wird durch Verwendung von nur 4 Symboltypen durchgängig für alle Bereiche dargestellt. Dies sind: Form 17 Start / Ende Ereignis Prozessschritt Tätigkeit Entscheidung? Frage Abb. 14: Verwendete Symbole Auf die Einhaltung der Form wurde im Rahmen der Prozesserstellung Wert gelegt, um von vornherein eine durchgängige und auch EDV-auswertbare Struktur zu entwickeln. In der Projektvorbereitung wurde festgelegt, bis zu welcher Prozessebene die Prozessdarstellung Aufgaben und Zuständigkeiten verknüpfen soll. Durch diese systematische Vorgehensweise konnten später durch Auswertung der grafischen Informationen im hyscore ProcessBuilder automatisierte Funktionsbeschreibungen erzeugt werden, die dem einzelnen User erleichtern, seine Aufgaben innerhalb der verschiedenen Prozesse zu identifizieren. Das direkte Arbeiten in der Software schaffte dann auch die Möglichkeit, dem Prozesseigner sehr kurzfristig ein Ergebnis zur Verfügung zu stellen. Abb. 15: Prozessbeispiel Kaco in ausgedruckter Form