Prof. Dr.-Ing. Michael Schaffner Abteilungsziele strategisch und personalpolitisch p planen Strategische Planung und taktisch-operative Umsetzung www.gmvk.de tekom Jahrestagung 6. November 2013, Wiesbaden
Kurzprofil Prof. Dr.-Ing. Michael Schaffner FOM Hochschule für Oekonomie & Management Lehrstuhl Allg. BWL - Schwerpunkt Organisation regionale Leitung Studiengang Technologie- und Innovationsmanagement GMVK Berlin GmbH, Inhaber geplante Umfirmierung zuvor u.a. Geschäftsführer der euroscript-unternehmen in Deutschland Professur für Audiovisuelle Medientechnik, HTWK Leipzig Promotion Innovationsmanagement im Medienwesen Projektleiter, Institut für angewandte Innovationsforschung IAI e.v. Studium der Nachrichten-/Automatisierungstechnik sowie Studium der Arbeitsökonomie Industriekaufmann 2
Einführung Zur Vertiefung technische kommunikation, Heft 4/2013 3
Einführung simplify your life, Bonn 4
Einführung Das Linien-Problem mit der Vision Wie unterstützt t die Organisation die Eigenständigkeit der Führungskräfte? Wie integrieren sich Abteilungsziele in das große Ganze? Wer ist für die Strategie einer Abteilung verantwortlich? Wie vertritt ein Abteilungsleiter seine Position nach oben? Welche Personalpolitik ist unternehmenspolitisch gewünscht, welche wird gelebt, welche wird - und wenn ja wie - unterstützt? Von welchem Menschenbild geht die Unternehmenskultur und gehen die einzelnen Führungskräfte aus? 5
Einführung Was macht das Thema so brisant? Akzeptanz von oben Menschenbild informelle Struktur Abteilungsziele Akzeptanz von unten formale Struktur Unternehmenskultur Unternehmensziele Unternehmens- werte Andrey Armyagov - Fotolia.com 6
Einführung Eingrenzung des Themas Ist-Analyse und Festlegung der Ziele Abteilungsziele strategisch und personalpolitisch planen Abteilungsziele strategische Planung Umsetzung der Maßnahmen Kontrolle Personal- führung Personal- verwaltung Rahm de Personalpolitik menb er Org eding ganisa gunge ation en 7
Einführung Eingrenzung des Themas Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung? Woher kommen die Ziele? Ist-Analyse und Festlegung der Ziele Abteilungsziele strategisch und personalpolitisch planen Abteilungsziele Wie definieren wir Maßnahmen? strategische Planung Umsetzung der Maßnahmen Kontrolle Was begeistert Mitarbeiter? Personal- führung Personal- verwaltung Rahm de Personalpolitik menb er Org eding ganisa gunge ation en 8
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Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung? Modernes Management erwartet Selbstorganisation Antrey - Fotolia.com 11
Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung? Ursprung unserer Organisation www.museumgrenchen.ch/images/1800_industr_revolution_retallack_maschinensaa.jpg (Abruf: 31.10.13) 12
Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung? Theorie X nach DOUGLAS MCGREGOR bestätigt Theorie X Der durchschnittliche Mitarbeiter i ist faul, lehnt die Arbeit ab und versucht so wenig wie möglich zu tun daraus folgen strenge Vorschriften verantwortungsscheu, und Kontrolle keine Initiative i i (traditionelle i Organisationsmodelle) führt zu passives Arbeitsverhalten bewirken 13
Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung? Unsere heutige Organisation Vahs, D.: Organisation; 8. Aufl. Stuttgart 2012, S. 226 14
Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung? Problem der operativen Inseln Vahs, D.: Organisation; 8. Aufl. Stuttgart 2012, S. 227 15
Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung? Verhaltensorientierte Ansätze Erkenntnis: Herrschaft, hohe Arbeitsteilung und Disziplin iplin führen nur zu durchschnittlichen Leistungen Human-Relations-Ansatz: führt zu überdurchschnittlichen Leistungen im Mittelpunkt: Mitarbeiterbedürfnisse und -identität, kooperatives Führungsverhalten (Zuwendung, Anerkennung etc.), soziale Beziehungen mittleres Management wechselt von der Rolle der Aufseher zur Rolle der Mittler zwischen Mitarbeiter und oberes Management Human-Ressource-Ansatz: Verbindung von traditioneller Organisationslehre und Verhaltensorientierung Anerkennung eines humanistischen Menschenbildes 16
Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung? Theorie Y nach DOUGLAS MCGREGOR bestätigt Theorie Y Wenn die Mitarbeiter die Chance dazu haben, tun sie das, was für die Organisation gut ist. daraus folgen Handlungsspielraum, Initiative und Selbstkontrolle Verantwortungsbereitschaft (bedürfnisgerechte f i h Organisationsgestaltung) führt zu Engagement für die Arbeit bewirken 17
Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung? Organisation von Tradition geprägt viele Betriebe werden noch von traditionellen Organisationsformen bestimmt traditionelle Organisationsgestaltung setzt auf Kontrolle und danweisung (Menschen der Theorie X) auch beim demokratisch-kooperativen Führungsstil ist das Top-down-Denken vorherrschend Selbstorganisation und eigenverantwortliches Handeln wird nicht oder nur bedingt unterstützt Selbstorganisation setzt das humanistische Menschenbild (nach Theorie Y) voraus mittleres Management als Mittler zwischen Mitarbeiter und Vorstand ggf. auch zwischen verschiedenen Führungsprinzipien i i Rudie - Fotolia.com 18
Warum ist die Aufgabe eine Herausforderung? Und jetzt beweisen Sie sich - mit Abteilungsstrategien! Stellenwert der Autonomie? rationale Entscheidungsfindung emotionale Mitarbeitereinbindung freshidea - Fotolia.com 19
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Woher kommen die Ziele? Langfristige vs. strategische Planung langfristige Planung strategische Planung derzeitiges Wissen über künftige Bedingungen ist verlässlich und die Zukunft ist weitgehend vorhersehbar Organisation stellt sich auf dynamische, sich verändernde Umweltbedingungen ein Schwerpunkt ist nach innen gerichtet, wie die vereinbarten Zielsetzungen erreicht werden sollen Schwerpunkt liegt auf dem Verständnis dafür, wie sich die Umwelt verändern wird und wie Entscheidungen zu treffen sind, um auf diese Veränderungen einzugehen 21
Woher kommen die Ziele? Abteilungsziele top-down aus den Unternehmenszielen Wie kann sich die TechDok-Abteilung aktiv bei der Erreichung der Unternehmensziele einbringen? Produktverbesserung Prozesse der Kontinuierlichen Verbesserung Kundengewinnung bitte nicht nur der Klassiker Kostensenkung abgeleitet aus den Rahmenbedingungen interne Austauschprozesse externe Austauschprozesse 22
Woher kommen die Ziele? Checkliste optionaler Einzelstrategien 23
Woher kommen die Ziele? Checkliste optionaler Einzelstrategien umwelt-externe Faktoren unternehmensinterne Faktoren S Strengths / Stärken - engagierte Mitarbeiter - fachliche Ausbildung - Firmenterminologie - W Weaknesses / Schwächen - keine Richtlinien - veraltete Systeme - kein XML-Know-how - keine Vertriebsinfos - O Opportunities / Chancen - Verfügbarkeit CMS - Modularisierung Baugruppen - neue Zielgruppen - Stärken-/Chancen-Strategie Modularisierungs- konzept neue mediale Plattformen Schwächen-/Chancen-Strategie Erstellung Leitfäden, (Terminol., Redakt.) Produkt-Roadmaps... T Threaths / Gefahren - verspätete Doku-Auslieferung - Fehlbedienungsrisiken - unzufriedene Kunden - Stärken-/Gefahren-Strategie internes Wissensmanagement Qualitätsmanagement... Schwächen-/Gefahren-Strategie Zahlungsmoral verbessern Mitarbeiterzufriedenheit steigern 24
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Wie definieren wir Maßnahmen? Präferenzmatrix rationale Gewichtung von Strategien 26
Wie definieren wir Maßnahmen? Operationalisierung diffus erscheinender Strategien mit BSC Finanziell Wie sollen wir gegenüber Teilhabern auftreten, um finanziell Erfolg zu haben? Kunden Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen? Vision und Strategie Interne Geschäftsprozesse In welchen Geschäfts- prozessen müssen wir die besten sein, um unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen? Lernen und Entwicklung Wie können wir unsere Veränderungs-und Wachstumspotentiale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen? 27
Wie definieren wir Maßnahmen? Strategie-Plan im Balanced Scorecard Kunde en Finanzen Zahlungsmoral verbessern höhere User- Zufriedenheit Fehlerkosten senken neue mediale Plattformen Profit TechDoc erhöhen Mitarbeiter- Zufriedenheit steigern rozesse P Qualität verbessern internes Wissensmanagement Einführung Projektmeeting Innovatio on / Wissen Einführung Vorschlagswesen Einführung Richtlinien XML-Kompetenz erhöhen 28
- Richtlinien-Kompetenzen Wie definieren wir Maßnahmen? Kennzahlen im Balanced Scorecard Perspektive Ziele Kennzahlen Vorgaben Maßnahmen Zahlungsmoral verbessern F1.1 Finanzen Fehlerkosten senken F2.1 Fehlerkosten in % oder F2.2 interne Fehlerquote minus 50% lückenlöse Erfassung der Fehlerkosten 1/10.000 Stichprobenanalyse Profit TechDoc erhöhen F3.1 höhere User-Zufriedenheit K. 1.1 Kundenzufriedenheitsindex x Punkte - Erhebungskonzept erarbeiten - Kundenzufriedenheit 2 x im Jahr messen Kunden neue mediale Plattformen K2.1 K2.2 MA-Zufriedenheit steigern K3.1 K4.1 Prozessqualität verbessern P1.1 Anzahl Kundenreklas 5% (zu Anz. Projekten) Einführung Mess- und Bewertungssystem Prozesse internes Wissensmanagement P2.1 Einführung Projektmeetings P3.1 P4.1
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Was begeistert Mitarbeiter? Der Zustand des Flow intrinsische Motivation Flow = Spezialfall der intrinsischen Motivation (Voraussetzung für Selbstorganisation) Kopf: rationale Absichten, Ziele, Handlungsbereitschaft explizite Motive (Ziele) Hand: Fähigkeiten, Wissen, Erfahrung, Handlungsfähigkeit subjektive Fähigkeiten Bauch: emotionaler Bereich (unbewusste Bedürfnisse/Motive, aber auch Ängste/Bauchschmerzen), die mit der Handlung verbundenen Hoffnungen implizite Motive www.kehrmc.de/3k-modell.html 33
Was begeistert Mitarbeiter? Der Flow entsteht nicht von selbst M = Motive Z = Ziele F = Fähigkeiten Kehr, H. M. / Schattke, K.: Motivationsmanagement, Fakultät für Wirtschaftswissenschaften, Lehrstuhl für Psychologie, TU München 2009 34
Was begeistert Mitarbeiter? Führung durch Motivation 3K-Modell Kehr, H.: Implizite Motive, explizite Motive und die Steigerung der Willenskraft; in: Personalführung 4/2011, S. 66ff 35
Was begeistert Mitarbeiter? Führung durch Motivation 3K-Modell Kehr, H.: Implizite Motive, explizite Motive und die Steigerung der Willenskraft; in: Personalführung 4/2011, S. 66ff 36
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Fazit und Ausblick Zusammenfassung Rollenverständnis erständnis Abteilungsleiter Unternehmensziele interdisziplinäre Abteilungsziele Analyse Mitarbeiter-Flow Werkzeuge für Analyse & Moderation systematisches Vorgehen 38
Fazit und Ausblick Der rationale Strategieplanungs- und Umsetzungsprozesses 39
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