Vortragsthema: Restrukturierung Tertiärbereiche
Worum geht es? Verlagerung der Leistungserbringung in den nichtmedizinischen/nicht, pflegerischen Bereichen des Krankenhauses auf Servicegesellschaften/externe Dienstleister arbeitsrechtliche Umsetzung
Zukunftsorientiertes Personalmanagement bedeutet auch Konzentration auf die Kompetenzen Medizin und Pflege und damit Abgabe von Managementkompetenzen in den sog. patientenfernen Bereichen, insbesondere:
Hausmeisterdienst, Sicherheitsdienst, Wäscheversorgung, Küche/Catering, Unterhaltsreinigung, OP-Reinigung, Patiententransport, Bettenversorgung, Hol- und Bringedienste, Empfang/Pforte
Ausgangssituation: Leistungen in den Tertiärbereichen werden noch von hauseigenem Personal in den Rechts- und Vergütungsstrukturen der übrigen Beschäftigten erbracht (insb. TVÖD, AVR)
Nachteile: Management- und Entwicklungslast im Haus Teure Vergütungsstruktur (inkl. Zusatzversorgung) Bestandsschutz
Alternativen zur Eigenleistung: I. Einsatz eigener Servicegesellschaften / externer Dienstleister II. Prozess zur Umstellung 1. Teilbetriebsschließung und unmittelbare Fremdvergabe 2. Betriebsübergang und unmittelbare Fremdvergabe 3. Ausnutzung Fluktuation in der Klinikgesellschaft und allmähliche Fremdvergabe
I. Servicegesellschaften (SG) vs. externe Dienstleister (DL) (100% Tochtergesellschaft) SG DL Umsatzsteuer nein (Organschaft) ja Untern.marge teilweise ja Zusatzversorgung ja nein Zuständigkeit ver.di strittig (Schiedsvbg.) BranchenTV/frei
II. Prozess zur Umstellung 1. Teilbetriebsschließung und unmittelbare Fremdvergabe Vorgehen ist auch im öffentlich-rechtlichem Unternehmen arbeitsrechtlich zulässig. Prozess gliedert sich im Wesentlichen in Erstellung und Beschluss des Fremdvergabekonzeptes, Verhandlung und Vergabe der Dienstleistungsverträge, Verhandlungen mit dem/der Betriebs-/Personalrat/Mitarbeitervertretung über einen Interessenausgleich/Sozialplan, Abarbeitung der sonstigen gesetzlichen, insbes. behördlichen und mitbestimmungsrechtlichen Anzeige- und Beteiligungspflichten, Ausspruch der betriebsbedingten Kündigungen und sukzessive Übernahme der Gewerke durch die Fachdienstleister je nach Ablauf der Kündigungsfristen.
Für den Prozess sind ca. 12 Monate zu veranschlagen. Diese Restrukturierungsvariante erlaubt es grundsätzlich, die durch die Rationalisierung bzw. die Tarifdifferenzen eintretenden Personalkosteneinsparungen vollständig zu realisieren. Die Kosten für die Umstellung amortisieren sich in der Regel nach max. zweieinhalb bis drei Jahren.
2. Teilbetriebsübergang Vorgehen ist auch im öffentlich-rechtlichem Unternehmen und nach den hier relevanten Rechtsvorschriften arbeitsrechtlich zulässig, wegen nachteiliger Rechtsfolgen aber wenig praxisrelevant. Betriebsbedingte Kündigungen sind in dieser Variante nur erforderlich, wenn Arbeitnehmer dem Übergang ihres Arbeitsverhältnisses auf eine übernehmende Gesellschaft widersprechen.
Prozess gliedert sich im Wesentlichen in Erstellung und Beschluss des Überleitungskonzeptes, Abschluss entsprechender Dienstleistungsverträge, Beteiligung Betriebsrat/Personalrat /Mitarbeitervertretung, die Abarbeitung der sonstigen gesetzlichen, insbes. behördlichen und mitbestimmungsrechtlichen Anzeige- und Beteiligungspflichten, Überleitung des Personals in die Übernehmergesellschaften.
Für den Prozess sind ca. sechs bis neun Monate zu veranschlagen. Dieses Vorgehen löst gesetzlich geregelte Teilbetriebsübergänge aus, die dazu führen, dass sich die Arbeitsverhältnisse und die Arbeitsbedingungen (und damit die Vergütungen) im Wesentlichen bei der Übernehmergesellschaft fortsetzen.
Zu berücksichtigen ist in dieser Variante weiter, dass nach den Satzungen der öffentlich-rechtlichen Zusatzversorgungen Ausgleichsbeträge/Gegenwertzahlungen anfallen, wenn Personal übergeleitet wird. Diese Kosten sind in der Regel wegen ihrer Größenordnung nicht finanzierbar. Teilweise können mit den Zusatzversorgungen andere Lösungen verhandelt werden.
Durch diese Restrukturierungsvariante werden im Wesentlichen Einsparungen im Wesentlichen nur die sich in der Regel über Jahre erstreckende natürliche Fluktuation erzielt. Die Umsetzung von Rationalisierungsmöglichkeiten und die Neueinstellung zu günstigeren Branchentarifen erfolgt also nur entlang der natürlichen Fluktuation.
3. Ausnutzung Fluktuation in der Klinikgesellschaft und allmähliche Fremdvergabe Personalabbau durch natürliche Fluktuation in der Klinikgesellschaft Problematik der Gestaltung der Zusammenarbeit Klinikpersonal und Personal der Service- /Dienstleistungsgesellschaft: Abgrenzung Betriebsübergang, Werkvertrag, Arbeitnehmerverleih Langfristige Gestellung wegen geplanter Bereichsausnahme im Rahmen der Novellierung des Arbeitnehmerüberlassungsgesetzes für den öffentlichen Dienst ggf. kein Arbeitnehmerverleih mehr.
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