Der Team Management Profil Fragebogen Executive Summary

Der Team Management Profil Fragebogen Executive Summary Entwicklung Die Arbeitsfunktionen und die Modelle Auf Grundlage vieler Gespräche mit Managern über ihre Arbeit entwickelten Dr. Charles Margerison und Dr. Dick McCann ein Modell, das zusammenfassend die täglichen Arten von Arbeit (engl. types of work) von Führungskräften und ihren Teammitgliedern beschreibt. Im deutschsprachigen Raum hat sich hierfür der Begriff der Arbeitsfunktionen etabliert (Tscheuschner und Wagner, 2007). Das Modell ist in Abbildung 1 dargestellt. Abbildung 1: Das Rad der Arbeitsfunktionen von Margerison-McCann Das Modell beschreibt acht zentrale Arbeitsfunktionen, die durch den Types of Work Profile Questionnaire gemessen und definiert werden. Zusammenfassend können diese Arbeitsfunktionen wie folgt beschrieben werden: Beraten: Informationen zusammentragen und weitergeben Innovieren: Neue Ideen hervorbringen und mit ihnen experimentieren Promoten: Neue Möglichkeiten erkunden und andere davon überzeugen Entwickeln: Die Anwendbarkeit neuer Ansätze bewerten und testen Organisieren: Verfahren und Abläufe einführen und in Gang setzen, damit eine Leistung erbracht werden kann Umsetzen: Mit etablierten Systemen und Verfahren die gewünschte Arbeitsleistung liefern Überwachen: Das Funktionieren von Systemen kontrollieren und überprüfen Stabilisieren: Standards und Prozesse aufrechterhalten und absichern 1

Die Psychometrie dieses Modells wird in den Beiträgen des Bereiches TWPQ im Team Management Systems Research Manual (McCann und Mead, 2010) beschrieben. Margerison und McCann entdeckten, dass Menschen dazu tendieren, einige der Arbeitsfunktionen mehr zu mögen, als andere. Sie entwickelten eine Möglichkeit, diese Arbeitspräferenzen auf Basis von vier Skalen zu messen (Abbildung 2). Abbildung 2: Die vier Arbeitspräferenzskalen Außerdem konnten die Forscher eine Beziehung zwischen den vier Arbeitspräferenzskalen und dem Rad der Arbeitsfunktionen herstellen, wie in Abbildung 3 dargestellt. 2

K E F A B S I P Abbildung 3: Verortung der Arbeitspräferenzen auf dem Rad der Arbeitsfunktionen von Margerison-McCann Auf dieser Grundlage wurde das Team Management Rad entwickelt, das auf einfache Weise verhaltensorientierte Charakteristika mit den zentralen Arbeitsfunktionen kombiniert. Abbildung 4: Das Team Management Rad von Margerison-McCann 3

Die individuellen Arbeitspräferenzen werden mit dem Team Management Profil Fragebogen gemessen. Eine Software ermittelt aus den Ergebnissen des Fragebogens die Haupt- und verwandten Rollenpräferenzen und erstellt auf Basis der erhobenen Daten einen schriftlichen Report im Umfang von 28 bis 31 Seiten. Stichproben zur Entwicklung Zu Anfang der Entwicklung füllten 275 Personen den Team Management Profil Fragebogen aus. Diese Ergebnisse wurden genutzt, um die Eigenschaften der Skalen zu untersuchen. Diese Stichprobe wurde später durch eine weitere zufällige Stichprobe von 623 Befragten und einer gezielten Stichprobe mit 16 Befragten für jede der acht Sektoren des Team Management Rades ergänzt. Die Ergebnisse dieser Analyse sind in den Tabellen 1 bis 3 dargestellt. Tabelle 1: Cronbachs Alpha Reliabilität der TMPF Version 2 Skalen Entwicklungsstichprobe 1 (Version 1) (n=275) Gezielte Stichprobe (Version 2) (n=128) Zufällige Stichprobe (Version 2) (n=623) E-I 0,83 0,80 0,82 P-K 0,85 0,85 0,84 A-B 0,86 0,86 0,82 S-F 0,80 0,75 0,74 Tabelle 2: Minimum, Maximum, Mittelwert und Standardabweichung für die gezielte Stichprobe (n=128) Min. Max. Mittelwert Standardabweichung E-I -22 28 0,77 11,45 P-K -25 24 0,17 11,73 A-B -27 28 2,51 12,02 S-F -28 20-0,08 10,20 Tabelle 3: Interkorrelation der gezielten Stichprobe (n=128) E-I P-K A-B S-F E-I -0,28 (-0,34) -0,08 (-0,22) -0,06 (-0,13) P-K 0,04 (0,32) 0,22 (0,32) A-B 0,32 (0,32) S-F Hinweis: Die Werte in Klammern sind die Werte der Entwicklungsstichprobe von Version 1 (n=275) Weitere Studien zum Team Management Profil Fragebogen und Version 3 des Fragebogens (n=1.760) finden sich in dem Beitrag TMPQ: Development Section im Team Management Systems Research Manual (McCann und Mead, 2010). 1 Davies, 1988 4

Reliabilität Psychometrische Skalen werden anhand einer Vielzahl von Items (Aussagen) gemessen, die diese Skalen beschreiben. Diese Items sollten zu einem bestimmten Grad in Beziehung zu diesen Skalen stehen, sonst werden nicht akzeptable Falschaussagen erzielt. Eine sehr hohe Korrelation kann den Spielraum für eine Skala stark einengen, so dass der Nutzen sehr spezifisch wäre; eine sehr geringe Korrelation bedeutet, dass sehr vielfältige Aussagen möglich wären, die dann schließlich gar nichts mehr messen. Eine reliable Skala muss einen adäquaten Grad interner Konsistenz aufweisen. Dies wird in der Statistik mit dem Cronbachs Alpha Koeffizienten gemessen. Werte unter 0,70 zeigen, dass die Skala zu umfassend wird; Werte über 0,90 zeigen, dass die Skala zu spezifisch ist. Eine ideale Bandbreite liegt zwischen 0,75 und 0,85. Tabelle 1 (oben) zeigt die adäquaten Cronbachs Alpha Koeffizienten für die Entwicklungsstichprobe, die Messung wurde vielfach mit anderen Stichproben wiederholt. Item Analyse Manche Items messen eine spezifische Präferenz besser, als andere Items dies tun. Eine Möglichkeit zu bestimmen, wie gut ein Item eine Skala misst ist es, die Beziehung zwischen dem Item und der Gesamtaussage der Skala zu bestimmen. Wenn hohe Zustimmung zu einem bestimmten Item mit einer hohen Zustimmung zu der Skala sowie eine geringe Zustimmung mit einem Item mit einer geringen Zustimmung zu der Skala verbunden sind, lässt sich ableiten, dass es eine Beziehung zwischen dem Item und der Skala gibt. In der Statistik drückt dies der Spearmans Rangkorrelationskoeffizient (Spearmans Rho) aus. Die Werte des Rho können variieren zwischen -1 und 0 und +1. Dabei steht 0 für keine Beziehung, -1 steht für eine vollständig negative Korrelation. Eine weitere Möglichkeit der Statistik um die dichotome Art der Skalen zu analysieren ist der Mann-Whitney U Test. Zu beiden Analysen finden sich Daten im Beitrag TMPQ: Reliability des Team Management Systems Research Manual (McCann und Mead, 2010). Test-Retest Reliabilität Die Test-Retest Reliabilität beschreibt die Stabilität einer Messung im Zeitverlauf. Dabei können verschiedene Zeitintervalle betrachtet werden. Kurze Reliabilität kann zwei bis vier wöchige Intervalle betrachten, langfristige Reliabilität längere Perioden. Je nachdem, was für ein Instrument untersucht wird oder welchen Zweck es erfüllen soll, können kürzere oder längere Intervalle sinnvoll sein. Kurzzeitige Reliabilität wird beeinflusst durch Gedächtnis-Effekte, die den Koeffizienten konstant halten können; langfristige Reliabilität wird dadurch beeinflusst, dass tatsächliche Veränderungen in dem betrachteten Zeitraum stattfinden können, was zu einer Fehleinschätzung des Zufallsfehlers führen kann. Die Betrachtung langer Zeiträume kann auch zu erheblichen administrativen Problemen führen, da Teilnehmer einer Stichprobe nicht mehr verfügbar sein können. In diesem Executive Summary beschreiben wir eine Studie mit 100 Befragten über einen Zeitraum von 1 bis 6 Jahren. Die Stichprobe besteht aus 56 Männern und 44 Frauen. Alle Teilnehmenden kamen aus Australien. 5

Die Zeitintervalle zwischen den Tests waren: 1 Jahr 4% 2 Jahre 39% 3 Jahre 20% 4 Jahre 23% 5 Jahre 13% 6 Jahre 1% Tabelle 4 zeigt die Korrelation der einzelnen Skalen für beide Befragungen mit dem Team Management Profil Fragebogen. Wie man sehen kann, sind alle Korrelationen über dem akzeptablen Level zwischen 0,70 und 0,75. Dies unterstreicht, dass die Test-Retest Reliabilität adäquat ist. Tabelle 4: Korrelation zwischen Durchführung 1 und 2 - Einzelne Skalen Durchführung 1 E-I P-K A-B S-F Durchführung 2 E-I 0,850 P-K 0,871 A-B 0,776 S-F 0,762 Tabelle 5 zeigt, wie sich die Hauptrollenpräferenzen über eine Periode von einem zu sechs Jahren verändert haben. Wie man sehen kann, behielten 64% der Befragten ihr Profil. Nur bei 9% der Befragten veränderten sich zwei oder mehr ihrer Präferenzen. Dies unterstreicht die starke Stabilität des Team Management Profil Fragebogens über diese Zeiträume. Tabelle 5: Stabilität der Rollenpräferenzen über 1 bis 6 Jahre n % Keine Veränderung im gesamten Profil 64 64 Keine Veränderung in der E-I Präferenz 92 92 Keine Veränderung in der P-K Präferenz 89 89 Keine Veränderung in der A-B Präferenz 86 86 Keine Veränderung in der S-F Präferenz 87 87 Veränderung von einer Präferenz 27 27 Veränderung von zwei Präferenzen 8 8 Veränderung von drei Präferenzen 1 1 Veränderung von vier Präferenzen 0 0 6

Validität Zwei Fragen werden oft gestellt, wenn es darum geht, die Genauigkeit eines Profilfragebogens zu bewerten: Wie gut werden Messfehler minimiert? und Wie gut wird das gemessen, was der Fragebogen eigentlich messen soll? Die erste Frage bezieht sich auf die Reliabilität, die zweite Frage auf die Validität. Zentrale Konzepte der Validität sind die augenscheinliche Validität (engl. Face Validity), strukturelle Validität, voraussagende Validität, Konstruktvalidität und Kriteriumsvalidität. Augenscheinliche Validität Die augenscheinliche Validität beschreibt, in welchem Ausmaß eine oder mehrere Skalen Sinn ergeben für Beobachter und Testnutzer. Insbesondere bei einem Instrument wie dem Team Management Profil Fragebogen wollen die Nutzer sicher sein, dass der Fragebogen einen spürbaren Nutzen bringt, bevor sie ihn ausfüllen. Von noch größerer Bedeutung ist der Grad der Akzeptanz des schriftlichen Feedbacks, dem Team Management Profil, durch den Nutzer. Gerade in der Führungskräfteentwicklung (Management Development) ist es von zentraler Bedeutung, dass das auf einem psychometrischen Instrument basierende Feedback eine hohe augenscheinliche Validität besitzt. Andernfalls wird das Ergebnis, ja das ganze Instrument, abgelehnt selbst dann, wenn es eine hohe Reliabilität oder auch eine starke voraussagende Validität hat. Bei der Entwicklung wurde ein großes Augenmerk darauf gelegt, eine hohe augenscheinliche Validität sicherzustellen, sowohl beim Team Management Profil Fragebogen, als auch beim Profil selbst. Dies wurde durch einen iterativen Prozess mit vielen Fokusgruppen erzielt. Eine bestätigende Studie zur augenscheinlichen Validität wurde im Jahr 2009 mit einer internationalen Stichprobe aus Mitgliedern des TMS-Netzwerkes durchgeführt. Das Ergebnis dieser Studie zeigt eine durchschnittliche augenscheinliche Validität von 91% für alle Profilfeedbacks (n=109.843), die in diese Studie einbezogen wurden. Die Ergebnisse der Studie werden in dem Beitrag TMPQ Studies: Face Validity Study im Team Management Systems Research Manual (McCann und Mead, 2010) detailliert diskutiert. Strukturelle Validität Strukturelle Validität ist eine Form der Validität, die sich auf die Entwicklung der Modelle oder der Skalen und Subskalen bezieht. Im Fall des Team Management Profil Fragebogens bezieht sich diese auf die Beziehung zwischen den vier Arbeitspräferenzskalen (E-I, P-K, A-B, S-F) und dem Rad der Arbeitsfunktionen, welche das Team Management Rad ergeben. Zwei Studien zur strukturellen Validität werden hier zusammengefasst: Multi-Dimensionale Einstufung: Strukturelle Validität der Studie zum Rad der Arbeitsfunktionen 1987 In dieser Studie wurden 16 MBA-Studenten gebeten, 16 Arten typischer Arbeiten einer Führungskraft auf ihre Gleichartigkeit hin zu ordnen: Werbung, Kundenservice, Verkauf, Marketing, Promotion, Training, Forschung & Entwicklung, Projektmanagement, Produktion, Betrieb, Informationsverarbeitung, Administration, Auditing, Sicherheitsstandards, Qualitätskontrolle und Einkauf. Diese Bewertungen der Gleichartigkeit wurden anschließend mit einer multi-dimensionalen Einstufung (engl. scaling) analysiert, wodurch diese Bewertungen handhabbar wurden. Es zeigte sich, dass eine zweidimensionale Skala am besten zu den Daten passte und die sich ergebende Landkarte der Begriffe einige Übereinstimmung mit dem Rad der Arbeitsfunktionen hatte. 7

Tatsächlich zeigte sich, dass die Beziehungen zwischen den Berufsbezeichnungen deutlicher wurden, wenn die erstellte Landkarte der Begriffe über das Rad der Arbeitsfunktionen gelegt wurde. Es gibt einige interessante Zusammenhänge zwischen Arbeitsplatzbeschreibungen und dem Rad der Arbeitsfunktionen, die auf ein hohes Maß an Kriteriumsvalidität hindeuten. Solche Studien helfen, die strukturelle Validität des Rades der Arbeitsfunktionen zu bestätigen. Weitere Hinweise sind im Team Management Systems Research Manual (McCann und Mead, 2010) im Beitrag TMPQ: Validity zu finden. Abgleich von Ergebnissen des Team Management Profil Fragebogens mit bevorzugten und tatsächlichen Arbeitsbereichen: Studie über strukturelle Validität, 1988 Abbildung 3 zeigt den Zusammenhang zwischen den vier Arbeitspräferenzskalen und dem Rad der Arbeitsfunktionen. Das Ziel der Studie war es zu überprüfen, ob die Hypothesen dieser Modellbildung auch empirisch belegbar sind. Sind Menschen, die Tätigkeiten der Arbeitsfunktion Promoten bevorzugen tatsächlich in der Realität eher Extrovertiert und Kreativ als andere? Oder um eine andere Hypothese zu formulieren sind Menschen, die Tätigkeiten der Arbeitsfunktion Überwachen bevorzugen tatsächlich eher Introvertiert und Praktisch? Um diese Hypothesen zu prüfen, wurden 281 Vollzeit-Manager, die an Fortbildungen für Führungskräfte an der Queensland Combined School bzw. MBA-Seminare an der Universität von Queensland teilnahmen, gebeten, den Team Management Profil Fragebogen auszufüllen. Zusätzlich wurden sie gebeten, einen Fragebogen auszufüllen, in dem sie zunächst die acht Arbeitsfunktionen von 1 bis 8 für sich in der Reihenfolge ihrer Präferenz für diese Tätigkeiten bewerten sollten. Anschließend wurden sie gebeten dasselbe Ranking noch einmal durchzuführen, nur sollten sie dieses Mal für sich reflektieren, inwieweit sie an einem normalen Arbeitstag Zeit in den einzelnen Arbeitsfunktionen verbringen. Jede Skala des Team Management Profil Fragebogens wurde durch eine Varianzanalyse auf ihre Eigenschaft hin getestet, ob diese eine Unterscheidung treffen kann zwischen der ersten Arbeitspräferenz des Befragten und der zentralen Arbeitsaktivität. Die Ergebnisse sind in folgender Tabelle abgebildet: Tabelle 6: F-Werte aus der Analyse der Varianz der Arbeitspräferenzen und tatsächlichen Aktivitäten auf Basis der Skalen des Team Management Profil Fragebogens Skala Arbeitspräferenz Arbeitsaktivität Extroversion-Introversion 4,24** 1,58 Praktisch-Kreativ 12,80** 4,80** Analytisch-Begründet auf Überzeugungen 2,85* 1,90 Strukturiert-Flexibel 4,92** 3,78** * p<0,01; ** p<0,001; Alle anderen F-Werte sind nicht signifikant Wie man sehen kann, gibt es einen tatsächlichen Zusammenhang zwischen Arbeitspräferenzen und allen Skalen des Team Management Profil Fragebogens. Der F-Wert beträgt von 2,85 (Analytisch Begründet auf Überzeugungen) bis hin zu 12,80 (Praktisch Kreativ). Diese Ergebnisse zeigen, dass jede der vier Skalen etwas messen, das mit den Arbeiten zu tun hat, die Führungskräfte bevorzugen. Um zu bestimmen, welche Skalen am meisten Erklärungskraft für jedes der Arbeitsfelder besitzt wurde die gesamte Stichprobe gemäß den ersten Arbeitspräferenzen und den tatsächlichen Arbeitsfeldern der Befragten aufgeteilt. Dann wurden die Mittelwerte für jede der Skalen des 8

Team Management Profil Fragebogens (E-I, P-K, A-B und S-F) berechnet. Mit dem Newman- Keuls-Test wurden die Mittelwerte auf signifikante Unterschiede hin geprüft. Die Ergebnisse sind dargestellt in dem Artikel TMPQ: Validity im Team Management Research Manual (McCann und Mead, 2010). Sie bestätigen, dass die E-I und die P-K-Skala tatsächlich eine Unterscheidung zwischen den nördlichen Präferenzen im Rad der Arbeitsfunktionen treffen können (Promoten und Innovieren), und jenen im südlichen Bereich des Modells (Umsetzen und Überwachen). Ein signifikantes Ergebnis des Newman-Keuls-Tests ergab sich auch für die Unterscheidung zwischen Entwickeln und Stabilisieren, die durch die A-B-Skala charakterisiert sind. Ebenso zeigte die Studie, dass die S-F-Skala die Sektoren für Organisieren bzw. Beraten anzeigen. Vorhersagende Validität Vorhersagende Validität ist die Fähigkeit eines Messinstrumentes zukünftiges Verhalten vorherzusagen. Diese Form der Validität ist insbesondere wichtig, wenn ein Test in Auswahlprozessen genutzt werden soll. Es ist eine besondere Herausforderung für die Administration von Studien zur vorhersagenden Validität, da sie ein Forschungsdesign benötigen, das über einen langen Zeitraum läuft. Die Befragten müssen daher für einen langen Zeitraum zur Verfügung stehen. Der Team Management Profil Fragebogen wurde nicht dazu gemacht, Vorhersagen zu treffen. Daher wurde diese Form der Validität nicht gezielt untersucht. Das Team Management Profil wurde im Wesentlichen für Themen der persönlichen Entwicklung und Teamentwicklung gestaltet. Konstruktvalidität Konstruktvalidität ist eine besondere Form der Kriteriumsvalidität. Sie misst, inwieweit ein Test oder eine Skala in Beziehung zu anderen theoretischen Konzepten oder Konstrukten steht, die durch andere Studien als valide angesehen werden. Durch die Untersuchung der Beziehungen eines Tests zu vielen anderen können Forscher ein besseres Gefühl für die tatsächliche Bedeutung einer Skala erhalten. Man kann sagen, dass ein Test eine gute Konstruktvalidität besitzt, wenn ein hoher Grad an Übereinstimmung mit einem Konstrukt besteht, zu dem auch eine solche Übereinstimmung bestehen soll und keine Übereinstimmung besteht zu Konstrukten, zu denen auch keine bestehen soll. Es wurden zahlreiche Studien durchgeführt, um das Konstrukt des Team Management Profil Fragebogens mit anderen Instrumenten zu vergleichen. Im Team Management Systems Research Manual (McCann und Mead, 2010) finden sich folgende Studien: Comparative Studies: TMP & the MBTI 2 assessment Comparative Studies: TMP & Belbin Comparative Studies: TMP and 16 PF Comparative Studies:TMP & Emotional Intelligence Comparative Studies: Relationships to Work Aspect Preferences TMP & Learning Styles TMP & the Learning Styles Questionnaire 2 MBTI, Myers-Briggs und Myers-Briggs Type Indicator sind geschützte Warenzeichen des Myers-Briggs Typs Indicator Trust in den Vereinigten Staaten von Amerika und anderen Ländern. 9

Außerdem erscheint es nützlich, einen Vergleich der Konstruktvalidität des Team Management Profil Fragebogens mit anderen Instrumenten des Team Management Systems durchzuführen. Die Ergebnisse dieser Studien werden in folgenden Artikeln des Team Management Research Manual (McCann und Mead, 2010) beschrieben: Comparative Studies: Linking Skills & Work Preferences Comparative Studies: QO2 TM & Work Preferences Comparative Studies: Window of Work Values & Work Preferences Diese zehn Studien zur Konstruktvalidität bestätigen, dass der Team Management Profil Fragebogen eine gute Konstruktvalidität aufweist. Kriteriumsvalidität Kriteriumsvalidität beschreibt das Ausmaß, mit dem ein Instrument in Beziehung zu externen Kriterien steht. Ein Beispiel dafür ist die Analyse, inwieweit die tatsächlichen Tätigkeiten von Befragten mit den Rollenpräferenzen übereinstimmen. Wenn zum Beispiel die Rolle eines Systematischen Umsetzers definiert wird als jemand, der gerne auf eine ganz praktische Art und Weise arbeitet und es bevorzugt nach einem klaren Plan Ergebnisse zu produzieren, dann würde man erwarten, dass eine große Zahl von Menschen mit diesen Eigenschaften im Umfeld der Produktion arbeitet. Dies wäre ein Beispiel für Kriteriumsvalidität. Andere Beispiele sind eine Analyse von Ergebnissen des Profils und Ergebnissen einer persönlichen Beurteilung. Übereinstimmung von Rollenpräferenzen und Tätigkeitsbereichen, Studie zur Validität 1988 Für ein Projekt über die Rollenpräferenzen an Arbeitsplätzen wurden die Rollenpräferenzen in einer Stichprobe von 3.737 Befragten analysiert. Die Befragten in der Stichprobe kamen zu 43% aus Großbritannien, 46% aus Australien und 4% aus Asien. Eine substanzielle Anzahl der Befragten konnte in eigenständige Kategorien zugeordnet werden und berufsbezogene Profile wurden entwickelt. Die Ergebnisse sind in dem Kapitel TMPQ: Validity im Team Management Systems Research Manual (McCann und Mead, 2010) dargestellt. Entsprechend der Theorie des Team Management Rades, sollten Befragte mit verschiedenen Rollenpräferenzen auch von verschiedenen Tätigkeitsfeldern angezogen werden. Zum Beispiel wäre zu erwarten, dass Entdeckende Promoter eher in unternehmerischen Bereichen arbeiten, wie Unternehmensplanung oder Marketing, bei denen sie auch eher in der Öffentlichkeit stehen, als in Bereichen, die dem Controlling näher stehen, wie z.b. Administration oder Rechnungswesen. Ebenso sollten Informierte Berater häufiger in Tätigkeitsbereichen zu finden sein, in denen es auf gute Informiertheit ankommt, als in Berufen, die eine schnelle Entscheidungsfähigkeit oft basierend auf wenigen Informationen fordern. Solche Tätigkeitsbereiche würden dann eher von Zielstrebigen Organisatoren oder Systematischen Umsetzern bevorzugt. Diese Hypothese wurde bestätigt. Schauen wir uns die einzelnen Teamrollen an: Kreative Innovatoren (Kreativ und Flexibel): Tatsächlich werden folgende Tätigkeitsbereiche von Führungskräften mit dieser Teamrolle dominiert: Design oder Forschung & Entwicklung (17%), Management Consulting (18%) Entdeckende Promotoren (Extrovertiert und Kreativ): Dominierend sind hier: Unternehmensplanung (13%) Design bzw. Forschung & Entwicklung (17%) 10

Auswählende Entwickler (Extrovertiert und Analytisch): Dies ist eine zentrale Teamrolle für Vorstände, Direktoren und Geschäftsführer (27%), Consultants (23%), Marketing & Vertrieb (26%) Zielstrebige Organisatoren (Analytisch und Strukturiert): Hier dominiert kein einzelner Tätigkeitsbereich, aber es finden sich zahlreiche Vorstände, Direktoren und Geschäftsführer, Führungskräfte aus dem Bereich Personal & Training, Marketing & Vertrieb, Produktion/Konstruktion und überwachende Funktionen Systematische Umsetzer (Praktisch und Strukturiert): Dies ist eine charakteristische Teamrolle für Führungskräfte in den Bereichen Produktion/Konstruktion und Überwachung (41%), Administration (34%), Finanz- und Rechnungswesen (33%) Kontrollierende Überwacher (Introvertiert und Praktisch): Häufig finden sich Führungskräften aus den Bereichen Administration (8%) und Finanzen/Rechnungswesen (10%) in dieser Teamrolle Unterstützender Stabilisator (Introvertiert und Begründet auf Überzeugungen) Nur 2% der Stichprobe haben diese Teamrolle; es gibt hier nur eine signifikante Gruppe mit Führungskräften aus dem Bereich Administration (5%) Informierte Berater (Begründet auf Überzeugungen und Flexibel): Auch diese Teamrolle macht nur einen kleinen Teil der Stichprobe aus; eine Häufung dieser Teamrolle findet sich im Bereich Consulting (6%) Studie zum Karriereverlauf Eine Studie zur Kriteriumsvalidität wurde integriert in eine Studie, die sich mit dem Karriereverlauf befasste. Die Ergebnisse der Studie werden in dem Beitrag Comparative Studies: Longitudinal Study im Team Management Systems Research Manual (McCann und Mead, 2010) diskutiert. Übereinstimmung von Arbeitspräferenzen: Studie zur Validität 1988 Diese Studie betrachtete die Übereinstimmung zwischen den im Team Management Profil Fragebogen erzielten Werten als Messwerte für Arbeitspräferenzen auf der einen Seite und der Selbstbeurteilung und Beschreibung ihres Arbeitsverhaltens auf der anderen Seite. Ergänzend wurden Mitarbeiter der Befragten gebeten, das Arbeitsverhalten der Befragten zu beurteilen. Diese Aussagen wurden als zusätzliche Argumente genutzt. Diese qualitative Studie zeigt eine gute Übereinstimmung zwischen dem Konzept des Team Management Rades und den Aussagen der Befragten und deren Mitarbeitern. Andere Studien Von externen Forschern wurden eine ganze Reihe weiterer Studien zur Untersuchung der Validität durchgeführt. Elf dieser Studien wurden zusammengefasst veröffentlicht in dem Artikel TMPQ: Further Research & Validity Studies im Team Management Research Manual (McCann und Mead, 2010). 11

Normdaten Mehr als 1,2 Mio. Team Management Profil Fragebögen wurden weltweit ausgefüllt. In die Datenbasis wurden 303.711 Fragebögen einbezogen, 54% Männer und 37% Frauen, mit einem durchschnittlichen Alter von 38,6 Jahren (Standardabweichung 9,3), aus 186 Ländern. Die Daten sind gruppiert in sechs Alterskohorten, 9 Tätigkeitsbereiche, 87 Industrien und 391 Berufe. Perzentile sind verfügbar für die vier Arbeitspräferenzskalen für Industrien, Berufe und Tätigkeitsbereiche. In der Analyse der Tätigkeitsbereiche finden sich Systematische Umsetzer am häufigsten in den Funktionsbereichen Finanzen/Buchhaltung (31%) und Administration (30%). Außerdem sind sie stark vertreten in den Bereichen Produktion/Konstruktion/Überwachung (29%). Zielstrebige Organisatoren finden sich in vielen verschiedenen Funktionsbereichen, was die Bedeutung dieser Teamrolle für die unterschiedlichen Bereiche zeigt. Kreative Innovatoren finden sich häufig in den Bereichen Design/F&E. Die Stichprobe Industrie mit dem höchsten Durchschnittswert auf der E-I-Skala für Extroversion ist Personalbeschaffung (engl. Staffing & Employment) mit 5,63, eng gefolgt von Werbung/Marketing/PR/Markenspezialisten mit 5,57. Die Industrie-Stichprobe mit dem niedrigsten E-I-Wert für Introversion ist Forschung mit -0,98 (Introvertiert), dicht gefolgt von Militär/Verteidigung mit -0,91 (Introvertiert) und Juristen mit -0,91(Introvertiert). Die Stichprobe Industrie mit dem höchsten Durchschnittswert für den Kreativen Umgang mit Information ist -2,61 bei Werbung/Marketing/PR/Markenspezialisten. Der höchste Durchschnittswert für Praktischen Umgang mit Information ist mit 4,16 der juristische Bereich. Die Stichprobe Industrie mit dem höchsten Mittelwert für das Analytische Treffen von Entscheidungen mit 13,32 ist für Container/Verpackungen, dicht gefolgt von Bergbauindustrie/Hütten wesen (13,02). Die Industrie-Stichprobe mit dem geringsten A-B-Wert ist Kirchliche Einrichtungen/Priestertum mit 1,07 (Analytisch). Die Stichprobe Industrie mit dem höchsten Mittelwert für auf der S-F-Skala (Strukturiert) ist Konstruktion/Bau mit 7,35. Die Stichprobe Industrie mit dem geringsten Mittelwert auf der S-F-Skala ist Umwelt/Naturschutz mit 1,22 (Strukturiert). Die Stichprobe Beruf mit dem höchsten Anteil Systematischer Umsetzer ist Landwirte mit 36%, dicht gefolgt von Buchhaltung (34%), Controlling (34%), Persönlicher Assistent/Assistent der Geschäftsführung (34%), Auditor (33%), Maschinenschlosser/Dreher (33%). Im Vergleich dazu Verhaltenspsychologen: 13%. Die Stichprobe Berufe mit dem höchsten Anteil Zielstrebiger Organisatoren ist Industrie-Ingenieur mit 48%, gefolgt von Ingenieur Mechanik (40%). Im Vergleich dazu Priester/Pfarrer mit 11%. Der höchste Anteil der Teamrolle Kreativer Innovator mit 23% findet sich bei den Verhaltenspsychologen, dicht gefolgt von Analysten für Grundsatzfragen (engl. Policy Analyst) mit 21%. Zum Vergleich Ingenieure Mechanik mit 2% und Landwirte, Ingenieur/Technologe Mineralöl, Controller/Finanzen und Maschinenschlosser/Dreher mit 3%. Der höchste Anteil an der Teamrolle Entdeckender Promoter findet sich bei den Verhaltenspsychologen mit 21%, dicht gefolgt von Medien/PR-Spezialisten (19%) und Mediziner/Arzt (18%). Gering ausgeprägt ist diese Teamrolle bei Maschinenschlosser/Dreher (2%) und Flugsicherung (3%). 12

Besonders stark ausgeprägt ist die Teamrolle des Auswählenden Entwicklers bei Versicherungsmaklern (25%) und Markt/Marketing-Forschung/Strategie mit 23%. Eher selten findet sich die Teamrolle bei Priester/Pfarrer und Lehrern (beide 10%). Die Teamrolle des Informierten Beraters ist generell unterrepräsentiert, die höchsten Werte finden sich bei Priester/Pfarrer (9%) und Lehrern (8%). Bewertung durch die Vereinigung der Psychologen (UK) Die Vereinigung der Psychologen in Großbritannien (British Psychological Society, BPS) hat als eines von wenigen Instrumenten das Team Management Profil einer Beurteilung unterzogen. Da nur eine kleine Anzahl der am Markt befindlichen Instrumente einer solchen Prüfung unterzogen werden, freuen wir uns darüber besonders. Das Team Management Profil bewegt sich damit auf Augenhöhe mit psychometrischen Instrumenten, die schon deutlich länger verfügbar sind. Unser Ziel bei der Entwicklung des Team Management Profil Fragebogens war es schon immer, ein Instrument entwickeln, dass in erster Linie einen praktischen Nutzen für Trainer, Berater und Führungskräfte bietet. Daher benutzen wir nicht den Begriff Persönlichkeit im Zusammenhang mit dem Profil, da der Fragebogen nicht die Persönlichkeit eines Menschen als Ganzes abbildet, sondern sich vielmehr auf das bevorzugte Verhalten bei der Arbeit und im Teamkontext bezieht. Dennoch entschied sich die BPS dafür, den Team Management Profil Fragbogen in der Kategorie Persönlichkeit einzuordnen. In der erneuten Bewertung des Team Management Profils aus dem Jahr 2003 3 urteilt die British Psychological Society: Die Stärke des Tests, aus der Sicht des Praktikers, ist, dass das Team Management Profil eine hohe augenscheinliche Validität bei Führungskräften besitzt. Der schriftliche Profilbericht ist einfach zu lesen und zu verstehen, und die Dokumentationen und Feedbackmaterialien sind exzellent.... Die technische Qualität der Informationen und die Gesamtpräsentation der Materialien sind sehr gut. Das Instrument bietet ein breites Anwendungsspektrum: Karriereberatung, Training und Persönlichkeitsentwicklung, Projektmanagement, Teambildung, um nur einige zu nennen. Es ist insbesondere nützlich in Kontexten der Teambildung als eine Basis für Gruppendiskussionen, um Stärken, Schwächen und sich gegenseitig ergänzende Fähigkeiten zu identifizieren. Zusammenfassend wurden folgende Bewertungen vorgenommen: Eigenschaft Bewertung Qualität der Dokumentation Qualität der Materialien Norm- und Referenzgruppen 3 Die Studie kann über die Web Site www.psychtesting.org.uk bezogen werden. 13

Konstruktvalidität Kriteriumsvalidität Reliabilität (gesamt) Erläuterung: 1 Stern = Nicht ausreichend, 2 Sterne = Nicht mehr in Gebrauch, 3 Sterne = Adäquat, 4 Sterne = Gut, 5 Sterne = Exzellent Die Tabelle zeigt, dass alle Beurteilungskriterien der BPS angemessen erfüllt oder sogar exzellent erfüllt werden. Literatur British Psychological Society (2003): Team Management Profile Questionnaire (TMPQ), Psychological Testing Center Reviews McCann, D.J. und Mead, N.H.S. (Eds.) (2010), Team Management Systems Research Manual: 4th Edition, Team Management Systems, Brisbane, Australien Tscheuschner, Marc und Wagner, Hartmut: TMS Der Weg zum Hochleistungsteam, Offenbach 2007 Weitere Informationen: Team Management Services GmbH, Lise-Meitner-Str. 12, 79100 Freiburg/Br., Tel. +49 761 45985975, www.tms-zentrum.de Das Rad der Arbeitsfunktionen und das Team Management Rad von Margerison-McCann sind geschützte Warenzeichen. Nutzung mit freundlicher Genehmigung durch TMS Development International Ltd, York/UK, www.tmsdi.com 14