HR-Transformation. Der Weg des HR-Managements vom Kostenfaktor zum strategischen Partner. Expertentreff März 2007

HR-Transformation. Der Weg des HR-Managements vom Kostenfaktor zum strategischen Partner Expertentreff März 2007

Agenda Vorstellung Input HR-Transformation Warum muss sich HR-Management verändern? Wo steht HR-Management derzeit? Wohin führt die weitere Entwicklung? Welche Rolle spielt dabei HR-Software? Ergebnisse einer HR-Transformation Beispiel aus der Praxis Zusammenfassende Thesen Fragen im Plenum 2

Deloitte Steuerberatung Wirtschaftsprüfung Corporate Finance Erwarten Sie mehr von uns. Consulting Human Capital MRW FSI Consulting 3

Wentner-Havranek Gründung: 1992 durch Dr. Gundi Wentner und Mag. Christian Havranek Dzt. rd. 40 MitarbeiterInnen Honorarumsatz: rd. 4 Mio. Seit 2002 in die Unternehmensberatung von Deloitte Österreich (rd. 800 Mitarbeiter) integriert und somit in das internationale Deloitte-Netzwerk eingebunden. Deckt sämtliche Aspekte des HR-Managements ab. Search & Selection Talent Management Compensation Management Performance Management HR-Organisation HR-Strategie 4

Aktuelle Herausforderungen CEO Perspectives - Top 10 Business Challenges 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Sustained and steady top-line growth Profit growth Consistent execution of strategy by top management Speed, flexibility, adaptability to change Customer loyalty/retention Stimulating innovation/creativity/enabling entrepreneurship Corporate reputation Speed to market [Product] Innovation Improving productivity Source: CEO Challenge 2006, The Conference Board 6

Studie HR-Transformation 2007 Unternehmensgrößen und Branchen der teilnehmenden Unternehmen (78) 7

Studie HR-Transformation 2007 Aktuelle Herausforderungen 8

Aktuelle Herausforderungen Rolle von HR Der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens wird in Zukunft wesentlich davon abhängen, wie erfolgreich diese Herausforderungen bewältigt werden. Dem HR-Management kommt dabei eine einzigartige, pro-aktive und gestaltende Rolle zu. 9

Status und Service-Angebot des HR-Bereiches Einschätzung von CXOs Deloitte asked CXOs Which of the following statements best describes the overall state of your organization s management of people issues? 97% of respondents identified room for improvement 31% identified significant to radical need for improvement 9% 3% 22% 19% We are world-class in people management (PM) and HR We are world-class in some aspects of PM and HR but need to improve in several key areas We have adequate people management and HR for our industry, but we need to improve We are getting by in PM and HR but significant improvement is needed We are under-performing in PM and HR and radical improvements are needed 47% Source: Deloitte/Economist Intelligence Unit Survey, 2006 (not published yet). 11

Studie HR-Transformation 2007 Kompetenzen der HR-Mitarbeiter Inwieweit haben die HR-Mitarbeiter derzeit die folgenden Fähigkeiten, Fertigkeiten und das Wissen? 61,17% der HR-Mitarbeiter erfüllen in Summe die Anforderungen 12

Studie HR-Transformation 2007 Karrierewege im HR-Bereich 13

HR-Audit IST-Analyse HR-Strategie HR-Aufbauorganisation (HR-Organigramm, HR-Stellenbeschreibungen / -Berufsbilder) HR-Ablauforganisation (HR-Prozesse und Instrumente, Schnittstellen) HR-Technologie (HR-Software) Kompetenzen der HR-Mitarbeiter Methoden Strukturierte Einzelinterviews Moderierte Workshops Dokumentenanalyse Analyse der HR-IT-Landschaft Prozess(kosten)analyse Benchmarking mit nationalen und internationalen Best-Practices HR-SWOT-Analyse Identifikation von Schlüssel- bzw. Hebelwirkungsthemen Aufzeigen von konkreten Optimierungspotenzialen Priorisierung der notwendigen Optimierungsmaßnahmen 14

HR-Audit HR-Landkarte HR-Strategie Recruiting Compensation Mitarbeiterbeziehungen Performance-Management Training & Development Daten-Management 15

Beispiel! HR-Audit 16

HR-Kundenbefragung Strukturierte Befragung von Geschäftsführung, Führungskräften und Mitarbeitern Entlang der Kategorien des HR-Audit Kurzer, idealerweise elektronischer Fragebogen Fragestellungen (z.b.) Welche HR-Services werden im Unternehmen wahrgenommen? Welche werden auch tatsächlich angenommen/genutzt? Wie wird die Qualität dieser HR-Services beurteilt? Was funktioniert dabei besonders gut? Was sollte verändert/verbessert werden? Welche HR-Services fehlen überhaupt, wären aber sinnvoll? 17

HR-Transformation Paradigmenwechsel im HR-Bereich Schlüssel- / HR -Hebelwirkungsprozesse als Kostenfaktor Strategisches HR-Mmgt. Recruiting Personalentwicklung 30% Talent Management Performance Mmgt. Compensation Mmgt. HR als Asset 60% Unterstützende Prozesse Administration Verrechnung 70% Kein Wettbewerbsvorteil generierbar! 40% Studie HR-Transformation 2007 Zeitaufwand im HR-Bereich für unterstützende Prozesse: 63,5 % 19

State-of-the-Art HR-Modell Zentrale Elemente Unternehmens- & HR-Strategie HR-Kunden HR-Rollen HR-Tools 20

HR-Strategie Human Capital Enterprise Value Map (EVM) Die EVM ermöglicht es, einfach und rasch eine Verbindung zwischen einzelnen HR-Aktivitäten und bestimmten Unternehmenszielen (= Shareholder Values) herzustellen und aufzuzeigen. HR-Aktivitäten HR-Strategie Personalentwicklung Performance Management Strategische Personalplanung und Talent Management Organisationsentwicklung Change-Management HR-Services und Administration Unternehmensziele Umsatz- und Ertragswachstum Verbesserung der Margen Steigerung der Effizienz Management von Erwartungen 21

HR-Strategie Human Capital Enterprise Value Map (EVM) The EVM for Human Capital is a unique framework that shows how shareholder value is generated and what companies can do to improve it. 2 Improvement Levers (What you can do) 1 Value Drivers (How value is created) 3 Human Capital Dimensions 4 Improvement Actions (How you can do it) 22

HR-Strategie Key Performance Indicators (KPIs) Recruiting, Selection and Incubation Measure Unit Formula Beispiel! Recruitment time Recruitment success rate Days % Total elapsed recruitment time for filling vacancies / number of hired employees Number of filled vacancies x 100 / total vacancies Hiring Rate % Total number hired x 100 / average heads Severance Rate % Total severance cases x 100 / average heads Internal : External Hires Ratio % Heads recruited internally x 100 / Total number of filled vacancies Average Cost of Vacancy filled /vacancy filled Internal & external Cost of Recruiting & Selection / Total Hiring (heads!) Cost of Incubation period of Key Functions /year (Incubation period of this year s new-staffed Key Functions x monthly gross salary) 23

Strategische Schwerpunkte im HR-Bereich Top 5 Challenges Potential HR priorities Help business achieve growth strategies and targets through organic growth, mergers and acquisitions, etc. Sustained revenue growth Identify talent strategies for entering new markets Predict requirements and source critical talent required to grow Refocus the HR function on supporting high growth business units Manage the change process associated with cost reduction initiatives to minimize productivity impacts Profit growth (& cost reduction) Help business evaluate and implement outsourcing and off-shoring strategies Protect the organization s ability to attract and retain top talent Provide cost effective and efficient HR services and continue to focus on reducing HR s own operating costs Anticipate potential leadership gaps and develop sources of top talent Strategy execution capability Build execution capability into leadership development programs Develop effective processes and tools for moving leaders globally and cross-functionally Perform as strategically focused HR business partners Align performance and rewards with speed, flexibility, adaptability Speed, flexibility, adaptability Create communication, tools, approaches and methodologies to reinforce a culture of speed Continually optimize HR processes and service delivery Customer loyalty/retention Assess employee loyalty and retention and potential impact on customer loyalty/retention Increase understanding of customer acquisition and retention strategies and ensure HR programs (e.g. incentives, performance, learning) are supporting 24

Studie HR-Transformation 2007 Strategische Schwerpunkte im HR-Bereich 25

Studie HR-Transformation 2007 HR-Kennzahlen (KPIs) Inwieweit wird der Wert der KPIs von der Geschäftsführung/dem Vorstand erkannt bzw. als Entscheidungsgrundlage genutzt? 26

HR-Shared Services Konsolidierung und Zusammenfassung gleichartiger HR-Aktivitäten in zentralisierten Einheiten Ziele Kostensenkung durch die Realisierung von Economies of Scale Qualitätssteigerung durch die Nutzung der Lernkurve Geeignet dafür sind hoch-standardisierbare Prozesse (z.b.) Mitarbeiter-Stammdaten-Administration Lohn- / Gehaltsverrechnung Arbeitszeit-Administration Reisekostenadministration / abrechnung Recruiting Trainings-Administration Compensation- & Benefits-Administration Umzugs- / Expatriate-Services HR-IT-System, -Berichtswesen, -Controlling dialektische Voraussetzung für f die Entstehung der Rolle des strategischen Partners in HR 28 Prof. Ed Lawler, University of Southern California

Dimensionen von HR-Shared Services Entlang von 4 Dimensionen werden HR-Aspekte integriert: IT-Systeme Prozesse / Instrumente Standorte Organisationseinheiten Mit technologischer Unterstützung können auch virtuelle Shared Service Prozesse aufgebaut werden. 29

HR-Shared Services Ziele von Shared Services Zusammenfassung von Support-Prozessen, um den operativen Geschäftsbereichen bessere Services anzubieten Kundenzufriedenheit (Kosten)Effizienz, kontinuierliche Verbesserung Business-Process-Reengineering mit dem Fokus auf Wertschöpfung und messung Festlegung eines optimalen Inhouse- / Outsourcing-Portfolios Shared Services heißt nicht Zwingende Zusammenfassung von Support-Prozessen unter einem Dach Business-Process-Reengineering ohne Berücksichtigung der zu unterstützenden operativen Haupt-Geschäftsprozesse Ausschließlicher Fokus auf Kosteneinsparungen und Mitarbeiterabbau Verdeckte Vorstufe zum Outsourcing der jeweiligen Support-Prozesse 30

Outsourcing Übertragung von üblicherweise integrierten Unternehmensfunktionen auf externe Dienstleister. Den operativen Haupt-Geschäftsprozessen des Unternehmens vor-, neben- oder nachgelagert. Wann macht Outsourcing Sinn? Je höher der Grad der Standardisierung Je längerfristiger der Bedarf Je geringer der erzielbare Mehrwert innerhalb des Unternehmens 31

Outsourcing Assessment Kostenmäß äßige und qualitative Bewertung von Outsourcing- im Vergleich zu Inhouse-Lösungen sungen PROS Flexible Kapazitätsauslastung Konzentration auf Kernkompetenzen Einkauf von aktuellem Know-how Kostensenkung Qualitätssteigerung Outsourcing - Assessment CONS Kosten Verlust von Know-how Unternehmenskultur Abhängigkeit Kontrollverlust 32

Outsourcing Motive für Outsourcing Kostenreduktion 85% Konzentration auf Kernprozesse 75% Umwandlung fixer in variable Kosten 58% Know-How / Technologie 57% Geringere Investitionen 55% Höhere Flexibilität 40% Risikominimierung 35% Best-Practices 25% Transformation 25% NG Consulting, 2006 33

HR-Organisation Major Process Business Partner CoE Beispiel! SSC Self Service Talent & Performance Performance Management Career Management Skills & Competencies Reward and Recognition Delivery Manage Benefits Manage Compensation Manage Pension Learning Delivery Manage Organizational Learning Needs Manage Content Development Manage Learning Delivery Measure and Evaluate Learning Resourcing Delivery Source & Screen Candidates Select and Manage Candidates Hire and Induct Candidates HR Administration / Operations Payroll/Time Administration Expatriate Administration & Payroll Workforce Administration Org & Position Management Employee Relations & Communications Call/Service Center Management HR Information Delivery HRIS Maintenance & Support HR Reporting/Data Quality/WF Analytics Strategy/Policy Planning/Design Delivery/Operations Portal 35

Studie HR-Transformation 2007 Verteilung der HR-Mitarbeiter auf HR-Organisationseinheiten 36

Studie HR-Transformation 2007 Betreuungsverhältnis HR-Mitarbeiter : Mitarbeiter 37

HR-Organisation HR Board Group HR Global Shared Services Service Centre All service centres will operate the same standard technology and processes Operational Shared Services US EMEA Latin America Asia Pac Tier 2 Specialist Services Resourcing Learning Reward Core HR Tier 1 3 rd party vendors and outsourced providers (e.g. recruitment agencies, payroll) C o n t a c t C e n t r e s Tier 0 ESS/M SS Phone Fax/Mail Key areas were discussed and need to be resolved in the next phase: This model represents the end state. A number of interim structures may be needed on the migration path to the model Identify the governance model to support the TOM Employees (past, present, future) Managers Reward & Recognition Centre of Expertise Policy & Product Development Continuous HR process improvement Strategic advice (incl. tier 3 queries) Talent Leadership and Management Development 3 rd party expert advisers People and Organisation Effectiveness (incl. perf mgt) HR Business Partners Dedicated to each (S)BU in each country or by region Provides strategic advice on people management issues Ensures (S)BU adoption of standard processes Ensures customer satisfaction with HR service delivery 38

Studie HR-Transformation 2007 Einsatz von HR-Software 41

HR-Service Modell Service Levels Beispiel! TIER 0 TIER 1 TIER 2 TIER 3 Self Service, People Portal Service Agent Case Workers, Subject Matter Experts Global Local Policy Expert Business Process Owner Best Practice HR-Services Tomorrow Quick and easy access (24-7) Real time information and transactions Answer questions Set-up cases and referrals to Tier 2 Resolve complex cases Functional / Process expertise Technical support Refer matters to local experts Set-up case for Tier 3 HR-Services Today 5% 30% 55 % 10% 66% 28% 5% 1% Resolve complex cases Country-specific regulatory issues Process and policy development 42

HR-Organisation Beispiel! EXTERNAL VENDORS HR OPERATIONS CORPORATE UNIT BUSINESS FACING HR Third party service providers, covering one or more HR services. Have direct relationship with the HR Operations Corporate Unit. Vendor Mgmt Centralised HR Operations unit responsible for direction setting, standardisation of the HR Service Delivery Model and coordination of activities across segments and regions. HR OPERATIONS GLOBAL, REGIONAL & IN-COUNTRY UNITS Account Mgmt Transactional Processing Service Segment specific HR professionals providing strategic and advisory inputs to the Business Unit Leaders, Managers and Employees on a range of HR issues. Responsible for ensuring effective service delivery from HR Operations. TIER 3 CORPORATE HR Centralised and strategic HR unit, responsible for providing BP-wide HR Leadership and for designing of fit-forpurpose HR policies, products and tools. Also responsible for resolving manager & employee queries that are escalated by the Functional Specialists. Policy Changes Escalated Query Resolution TIER 2 FUNCTIONAL SPECIALISTS HR specialists who provide transactional support, advice and interpret solutions within the framework of the BP HR policies. Unresolved queries are escalated to Functional Specialists from the Contact Centres. Queries serviced in English only. Could be dedicated to segments in specific cases. TIER 1 CONTACT CENTRES HR generalists who are responsible for the resolution of manager & employee queries and requests that are escalated via the HR Portal or that come in via other access channels. Queries serviced in English or select other languages. TIER 0 HR PORTAL Online, role based access to HR content (policies, procedures, selfservice forms & data) available in English and select other languages. First point of access for managers & employees for information or query resolution. Self-service Query Resolution Personalised Strategic & Advisory HR Service BUSINESS UNIT LEADERS EXECUTIVES MANAGERS EMPLOYEES TECHNOLOGY ASSUMPTIONS IVR Case Mgmt Indicates standardised service Indicates potentially differentiated service by segments PRODUCTION CENTRE Centralised back-office centre managing all HR data and high volume transactional processing. Has no direct contact with the customers. One global centre serving all regions and segments regulatory or cultural reasons may require positioning of limited services in regional locations. SUPPORTING FUNCTIONS Support functions for HR Operations, serving the global, regional and incountry units. Include HR IT, Communication, Finance, HR, Training, Audit, Administration, etc. ACCESS CHANNELS PC/ Kiosk Phone (voice + text) Email Instant Messaging Fax Mail Etc. Indicates multiple units 43

HR-Portal Oberfläche für zielgruppenspezifische Informationen und HR-Services Mitarbeiter (ESS Employee Self Service) Führungskräfte (MSS Manager Self Service) Einfacher, schneller, direkter und web-basierter Zugang zu Informationen und HR-Services Automatisierung von HR-Services / -Prozessen Effizientes HR-Workflow-Management Reduktion der HR-Prozesskosten Reduktion administrativer Tätigkeiten im HR-Bereich 44

Studie HR-Transformation 2007 HR-Self Service Inwieweit stellen Sie HR-Self Service Angebote für die folgenden HR-Prozesse zur Verfügung? 45

Studie HR-Transformation 2007 HR-Self Service Inwiefern stimmen Sie mit den folgenden Aussagen im Hinblick auf HR-Self Services überein? HR-Self Services 46

Ergebnisse einer HR-Transformation Nachhaltige Unterstützung der Unternehmensstrategie durch die HR- Strategie Senkung des Zeitaufwandes und damit der Kosten administrativer Tätigkeiten im HR-Bereich, z.b. durch Nutzung von IT- und Outsourcing- Möglichkeiten Mehr Zeit und Kapazitäten für strategische HR-Aktivitäten Somit höhere Wertschöpfung der HR-Aktivitäten Gestaltung eines effizienten, effektiven und für das Unternehmen passenden HR-Organisations-Modells Segmentierung der HR-Kunden Bündelung von strategischen HR-Kompetenzen und Professionalisierung der HR- Aktivitäten, z.b. in Shared Services und Centers of Expertise Überprüfung bestehender HR-Prozesse und Instrumente auf ihre Strategieunterstützung; optimierte und standardisierte State-of-the-Art HR- Prozesse und Instrumente Zielgruppengerechtes Angebot der HR-Services, z.b. über HR-Portale und -Self Service Lösungen Verbesserung des Servicegrades von HR durch verstärkten Einsatz IT-gestützter HR-Lösungen Gewährleistung der notwendigen Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten der HR-Mitarbeiter 48

Beispiel aus der Praxis Österreichisches Unternehmen Rd. 1.000 Mitarbeiter Standorte in allen Bundesländern Durchführung eines HR-Audit inkl. Selbstbild des HR-Bereiches Formulierung einer auf die Unternehmensstrategie abgestimmten HR-Strategie Transformation der bestehenden Personaladministration / -verrechnung in eine HR- Service-Abteilung (= Shared Services) Definition von 3 Service-Levels für Standard-Anfragen an HR Verstärkte Nutzung der bereits vorhandenen HR-Software (insbesonders im Bereich der HR-Portale (ESS, MSS) = Service-Level 1) Bündelung der konzeptionellen HR-Kapazitäten in einem HR-Kern-Team (für die Entwicklung neuer HR-Prozesse / -Instrumente, u.ä. = Center of Expertise) Neu-Definition (und Ausschreibung) der Rolle der dezentralen HR-Mitarbeiter in den verschiedenen Unternehmensbereichen / -standorten (= Business Partner) Beibehaltung des Personalstandes im HR-Bereich Deutliche Verbesserung der HR-Service-Qualität 50

Zusammenfassende Thesen Unternehmen sind aktuell mit vielen, sich oft auch schnell verändernden Herausforderungen konfrontiert HR-Management hat eine einzigartige Rolle bei der erfolgreichen Bewältigung dieser Herausforderungen HR-Management muss fit sein, diese Rolle auch aktiv und effektiv wahrnehmen zu können HR-Transformation ist kein Projekt, sondern ein langfristiger Veränderungs-Prozess, der oft auch in kleinen Schritten erfolgen kann HR-Transformation muss von HR-Leitung, Geschäftsführung und Führungskräften gleichermaßen getragen werden HR-Mitarbeiter müssen über die richtigen Kompetenzen und Fähigkeiten verfügen Intelligente HR-Software ist eines der wesentlichsten Trägermedien modernen HR-Managements 52

Kontakt Mag. Guido Eperjesi MMag. Michaela Mayrhofer Dr. Wentner und Mag. Havranek Institut für Unternehmensberatung Gesellschaft m.b.h. Renngasse 1 / Freyung A-1013 Wien Tel. +43 (0)1-537 00-2522 Fax. +43 (0)1-537 00-99-2522 geperjesi@deloitte.at mmayrhofer@deloitte.at www.deloitte.at Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu, einen Verein schweizerischen Rechts, dessen Mitgliedsunternehmen einschließlich der mit diesen verbundenen Gesellschaften. Als Verein schweizerischen Rechts haften weder Deloitte Touche Tohmatsu als Verein noch dessen Mitgliedsunternehmen für das Handeln oder Unterlassen des/der jeweils anderen. Jedes Mitgliedsunternehmen ist rechtlich selbstständig und unabhängig, auch wenn es unter dem Namen "Deloitte", "Deloitte & Touche", "Deloitte Touche Tohmatsu" oder einem damit verbundenen Namen auftritt. Leistungen werden jeweils durch die einzelnen Mitgliedsunternehmen, nicht jedoch durch den Verein Deloitte Touche Tohmatsu erbracht. 54