Outsourcing von Personalfunktionen

Dorothea Alewell Katrin Bähring Anne Canis Sven Hauff Kirsten Thommes Outsourcing von Personalfunktionen Motive und Erfahrungen im Spiegel von Experteninterviews Rainer Hampp Verlag München und Mering 2007

5 Inhaltsverzeichnis TABELLEN- UND ABBILDUNGSVERZEICHNIS 9 VORWORT 11 TEIL A VORSTELLUNG DES FORSCHUNGSPROJEKTES UND DER EXPERTENINTERVIEWS 13 1. EINLEITUNG: DIE NACHFRAGE NACH PERSONALDIENSTLEISTUNGEN DURCH UNTERNEHMEN 13 2. DAS FORSCHUNGSPROJEKT DIE NACHFRAGE NACH PERSONALDIENSTLEISTUNGEN IM SPANNUNGSFELD ÖKONOMISCHER UND RECHTLICHER DETERMINANTEN - EIN KURZER ÜBERBLICK 17 3. DIE EXPERTENINTERVIEWS KONZEPTION, DURCHFÜHRUNG UND AUSWERTUNG 19 3.1. AUSWAHL DER EXPERTEN 19 3.2. KONZEPTION DER INTERVIEWS 21 3.3. DURCHFÜHRUNG DER INTERVIEWS 22 3.4. TRANSKRIPTION, CODIERUNG UND AUSWERTUNG DER INTERVIEWS 25 TEIL B THEORETISCHE ERWARTUNGEN UND ERGEBNISSE DER EXPERTENINTERVIEWS ZUR NACHFRAGE NACH PERSONALDIENSTLEISTUNGEN DURCH UNTERNEHMEN 29 1. ÜBERBLICK ÜBER DIE ELEMENTE DES ENTSCHEIDUNGSPROZESSES 29 2. AUSLÖSER DER MAKE-OR-BUY-ENTSCHEIDUNG FÜR DIE PERSONALARBEIT 31 2.1. THEORETISCHE ERWARTUNGEN ZU DEN AUSLÖSERN DER ENTSCHEIDUNG 31 2.1.1. Veränderung des Bedarfs an personalwirtschaftlichen Aktivitäten 31 2.1.2. Veränderung von Grundsatzentscheidungen und von Zuständigkeiten in der Personalarbeit 38 2.2. ERGEBNISSE AUS DEN EXPERTENINTERVIEWS ZU DEN AUSLÖSERN DER MAKE-OR-BUY- ENTSCHEIDUNG 39 2.3. ZUSAMMENFASSUNG 48 3. DAS ALTERNATIVENSET DER MAKE-OR-BUY-ENTSCHEIDUNG 48 3.1. THEORETISCHE ERWARTUNGEN ZUM ALTERNATIVENSET 48 3.2. ERGEBNISSE AUS DEN EXPERTENINTERVIEWS ZUR ABBILDUNG DES ALTERNATIVENSETS 52

6 3.2.1. Subjektive Größen als Einflussfaktoren auf das Alternativenset 52 3.2.1.1 Wissen 53 3.2.1.2 Moden 56 3.2.1.3 Werte 56 3.2.1.4 Erfahrungen 59 3.2.1.5 Routinen 60 3.2.2. Rahmenbedingungen und situative Faktoren 61 3.2.2.1. Unternehmensumwelt 61 3.2.2.2 Unternehmen 63 3.2.2.3 Personalmanagement 67 3.3. ZUSAMMENFASSUNG 69 4. WIRKUNGEN DER NACHFRAGE NACH PERSONALDIENSTLEISTUNGEN 70 4.1. THEORETISCHE ÜBERLEGUNGEN ZU DEN WIRKUNGEN DES INSTITUTIONELLEN DESIGNS 70 4.2. ERGEBNISSE AUS DEN EXPERTENINTERVIEWS ZU DEN WIRKUNGEN DES OUTSOURCINGS VON PERSONALFUNKTIONEN 83 4.2.1. Qualitätswirkungen und ihre Ursachen 83 4.2.1.1. Infrastruktur 83 4.2.1.2. Methodenkompetenz und Spezialisierung 84 4.2.1.3. Qualifikationen und Erfahrungen externen Personals 86 4.2.1.4. Marktkenntnisse 89 4.2.1.5. Benchmarking- und Best-Practice-Effekte 92 4.2.1.6. Schnelligkeit der Leistungserbringung und zeitliche Flexibilität 93 4.2.1.7. Aspekte der Qualitätssicherung 102 4.2.1.8. Zusammenfassung Qualitätswirkungen 104 4.2.2. Know-How-Wirkungen 105 4.2.2.1. Wissenszuflüsse in das nachfragende Unternehmen 105 4.2.2.2. Wissenszuflüsse beim Nachfrager als Problem für die Dienstleister? 111 4.2.2.3. Wissensabflüsse beim Nachfrager und bilaterale Wissensflüsse 113 4.2.2.4. Schutz der Nachfrager vor Missbrauch transferierten Know-Hows 116 4.2.2.5. Zusammenfassung Know-How-Wirkungen 121 4.2.3. Stakeholder-Wirkungen 122 4.2.3.1. Wirkungen gegenüber der Belegschaft 122 4.2.3.1.1. Entlastung der Belegschaft 122 4.2.3.1.2. Verbesserung der Legitimation von Entscheidungen 127

7 4.2.3.1.3. Veränderung von Referenzmaßstäben 133 4.2.3.1.4. Diskretion hinsichtlich personalwirtschaftlicher Maßnahmen 142 4.2.3.2. Wirkungen gegenüber dem Betriebsrat 143 4.2.3.3. Wirkungen gegenüber den Kapitalgebern der Nachfrager 147 4.2.3.4. Wirkungen gegenüber sonstigen Stakeholdern: Kunden, Wettbewerber, Öffentlichkeit 151 4.2.3.5. Zusammenfassung Stakeholder-Wirkungen 155 4.2.4. Kostenwirkungen der Nutzung von Personaldienstleistungen 155 4.2.4.1. Umwandlung von Fixkosten in variable Kosten 155 4.2.4.1.1. Fixkostenvariabilisierung als erwartete Wirkung 155 4.2.4.1.2. Arten der Variabilisierung von Fixkosten 159 4.2.4.1.3. Zusammenfassung 162 4.2.4.2. Veränderung von direkten monetären Gesamtkosten 162 4.2.4.2.1. Veränderung der Höhe der direkten monetären Gesamtkosten 163 4.2.4.2.2. Ursachen für die Veränderung der Gesamtkosten 169 4.2.4.2.3. Zusammenfassung 175 4.2.4.3. Veränderung von indirekten Kosten: Haftungs-, Abfindungs- und Fehlerkosten 176 4.2.4.4. Veränderung der Kalkulierbarkeit von Kosten 180 4.2.4.5. Kapazitätserhöhungen und Vermeidung von Opportunitätskosten 184 4.2.4.6. Zusammenfassung 187 4.2.5. Transaktionskostenwirkungen: Wirkungen rund um das Management der Beziehung zum Dienstleister 187 4.2.5.1. Suche nach geeigneten Vertragspartnern 188 4.2.5.1.1. Ex ante-einschätzung der Qualität der Dienstleister 188 4.2.5.1.2. Instrumente der ex ante-qualitätseinschätzung 191 4.2.5.1.3. Vertrauen in den Anbieter als Substitut von Instrumenten der Qualitätseinschätzung? 198 4.2.5.1.4. Zusammenarbeit mit mehreren Anbietern 202 4.2.5.2. Exkurs: All-Personaldienstleistungsstrategie der Anbieter? 204 4.2.5.3. Vertragsabschluss und Vertragsanpassungen im Zeitablauf 206 4.2.5.3.1. Formulierung der Verträge 206 4.2.5.3.2. Aushandlung der Vertragskonditionen 212 4.2.5.3.3. Zusammenfassung 215

8 4.2.5.4. Kontrolle und Durchsetzung der vereinbarten Leistungen 216 4.2.6. Zusammenfassung Wirkungserwartungen 221 5. UNTERSCHIEDE IN DEN WIRKUNGSERWARTUNGEN UND IHRE EINFLUSSFAKTOREN 223 5.1. THEORETISCHE ERWARTUNGEN ZU UNTERSCHIEDEN IN DEN WIRKUNGSERWARTUNGEN 223 5.1.1. Einflussfaktoren aus der Unternehmensumwelt 224 5.1.2. Unternehmensspezifische Einflussfaktoren 226 5.2. ERGEBNISSE AUS DEN EXPERTENINTERVIEWS ZU DEN EINFLUSSFAKTOREN AUF DIE WIRKUNGSERWARTUNGEN 231 5.2.1. Situation in relevanten Arbeitsmarktsegmenten 232 5.2.2. Branche des nachfragenden Unternehmens 234 5.2.3. Zuständigkeit für die Entscheidung: Einkaufsabteilung versus Personalabteilung 236 5.2.4. Lebenszyklusphase des nachfragenden Unternehmens 237 5.2.5. Unternehmensgröße 238 5.2.6. Rechtsform und Eigentümerstruktur des nachfragenden Unternehmens 239 5.2.7. Wirtschaftliche Lage des nachfragenden Unternehmens 240 5.2.8. Kompetenzen und Ressourcen der Personalabteilung 243 5.2.9. Bisherige Outsourcing-Erfahrungen im Personalbereich 244 5.2.10. Werte und Einstellungen der Entscheider 246 5.2.11. Zusammenfassung 247 TEIL C - AUSBLICK 248 LITERATURVERZEICHNIS 251

17 2. Das Forschungsprojekt Die Nachfrage nach Personaldienstleistungen im Spannungsfeld ökonomischer und rechtlicher Determinanten - ein kurzer Überblick Die in diesem Buch dokumentierten Interviews wurden im Rahmen eines von der Deutschen Forschungsgemeinschaft finanzierten, nicht-kommerziellen Forschungsprojektes zum Thema Die Nachfrage nach Personaldienstleistungen im Spannungsfeld ökonomischer und rechtlicher Determinanten geführt. In diesem Projekt wird die Nachfrage nach Personaldienstleistungen durch Unternehmen theoretisch und empirisch untersucht. Es ist als betriebswirtschaftliches Teilprojekt B5 eingebunden in den Arbeitsmarktschwerpunkt des Sonderforschungsbereiches 580 der Universitäten Jena und Halle, der unter dem Generalthema Gesellschaftliche Entwicklungen nach dem Systemumbruch. Diskontinuität, Tradition und Strukturbildung steht. 2 Unter Personaldienstleistungen verstehen wir allgemein das durch externe Dienstleister erstellte Pendant zu unternehmensintern erstellten Personalfunktionen. Im Projekt wird die ganze Bandbreite an Personaldienstleistungen untersucht angefangen bei der Zeitarbeit, über Interimsmanagement, Unternehmensberatung, Personalberatung, Arbeitsvermittlung und Outplacement bis hin zu Lohn- und Gehaltsabrechnung, externen Personalentwicklungs- bzw. Trainings- und Weiterbildungsdienstleistungen und der arbeits- und sozialrechtlichen Beratung. Wir gehen davon aus, dass die Nachfrage nach Personaldienstleistungen auf einer Make-or- Buy- bzw. Eigenfertigungs-Fremdbezugs-Entscheidung hinsichtlich der Personalarbeit der Unternehmen basiert. Eine zentrale Grundidee des Forschungsprojektes lautet, dass hinter den Nachfragentscheidungen hinsichtlich einzelner Personaldienstleistungen - bei aller Unterschiedlichkeit der einzelnen Bereiche 3 - ein gemeinsames, übergreifendes Raster an Wir- 2 3 Weitere Informationen zum Sonderforschungsbereich sind zu finden auf der Homepage des SFB 580, vgl. www.sfb580.uni-jena.de. Ein wichtiger Unterschied zwischen den Personaldienstleistungen besteht hinsichtlich des Einsatzes externen Personals im nachfragenden Unternehmen. Während bei der Zeitarbeit und dem Interimsmanagement - und in vielen Fällen auch bei der Unternehmensberatung - der Einsatz externer Kräfte direkt im Unternehmen ein wichtiger Teil der Dienstleistung ist, ist dies für die anderen Personaldienstleistungen

18 kungserwartungen und Kriterien steht, welches für diese Make-or-Buy-Entscheidungen der Unternehmen relevant ist. Unsere Untersuchung zielt auf die Erfassung und Beschreibung dieses übergreifenden Sets an Entscheidungskriterien und Einflussfaktoren. Daher werden einerseits die Wirkungserwartungen der Unternehmen, andererseits die das Outsourcing hemmenden und fördernden Rahmenbedingungen und situativen Faktoren untersucht. Wir interpretieren die Make-or-Buy-Entscheidung als Entscheidung über das institutionelle Design der Personalarbeit im Unternehmen. Uns interessiert, unter welchen Bedingungen Unternehmen Teile ihrer personalwirtschaftlichen Aufgaben oder die gesamte Personalarbeit an externe Dienstleister bzw. über den Markt vergeben und wann sie dies nicht tun, sondern diese personalwirtschaftliche Funktionen unternehmensintern bzw. innerhalb des institutionellen Designs ihrer Hierarchie erstellen. Unser Fokus liegt damit nicht auf den Fragen, welche Personalfunktionen Unternehmen überhaupt benötigen oder in welchem Umfang bzw. mit welcher Intensität sie Personalarbeit betreiben und wie sie über diese Fragen entscheiden, sondern ob sie benötigte Personalfunktionen intern oder extern erstellen und warum sie dies tun. Diese Fragestellung wird insgesamt in einem von Mitte des Jahres 2004 bis Mitte des Jahres 2008 laufenden Forschungsprojekt untersucht, welches theoretische, qualitativ-empirische und quantitativ-empirische Projektphasen beinhaltet. Zunächst wurden im ersten Schritt auf der Basis einer Literaturauswertung und auf der Basis existierender Theorien zu Eigenfertigungs-Fremdbezugs-Entscheidungen theoretische Vorüberlegungen zu der Frage entwickelt, welche Elemente die Entscheidung über die Nachfrage nach Personaldienstleistungen durch Unternehmen beeinflussen. Diese Elemente wurden als Bausteine eines Theorieentwurfs verwendet (vgl. hierzu Alewell/Bähring/Thommes 2005a und 2005b, Alewell/Bähring/Canis/Thommes 2005). Im zweiten Schritt wurde dieser Theorieentwurf im Rahmen der hier vorzustellenden qualitativen empirischen Erhebung an der Praxis gespiegelt und damit einer ersten, noch stark explorativ geprägten empirischen Bewährungsprobe ausgesetzt. Das Ziel dieser qualitativen, leitfadengestützten, halbstandardisierten Experteninterviews bestand darin, unsere theoretieher nicht der Fall. Hieraus können sich wichtige Unterschiede u.a. in den Wirkungserwartungen ergeben.

19 schen Vorüberlegungen zu den Einflussfaktoren auf die Nachfrage nach Personaldienstleistungen durch Unternehmen zu überprüfen, zu ergänzen und explorativ weiter zu entwickeln. Auf der Basis der Ergebnisse dieser Interviews wurde im dritten Schritt der Theorieentwurf modifiziert und verbessert (vgl. z. B. Alewell/Bähring/Canis/Hauff/Thommes 2005). Diese modifizierte Theorie wiederum bildet nun im vierten Schritt die Grundlage einer telefonischen Unternehmensbefragung (CATI-Befragung), in deren Rahmen im Sommer 2006 ungefähr 800 Personalleiter und Geschäftsführer zu der Nutzung oder Nicht-Nutzung von Personaldienstleistungen, ihren Wirkungserwartungen hinsichtlich Eigenfertigung und Fremdbezug im HR-Bereich und den weiteren Einflussfaktoren auf die Make-or-Buy-Entscheidung im Personalbereich befragt wurden. Mit ersten Veröffentlichungen zu den Ergebnissen der empirisch-quantitativen Untersuchung rechnen wir im Laufe des Jahres 2007. Wie hieraus deutlich wird, stellen wir in diesem Buch nur einen gewissen Ausschnitt unserer gesamten Forschungsarbeit zur Nachfrage nach Personaldienstleistungen vor, nämlich die Ergebnisse der qualitativ-empirischen Phase des Projektes mit den Experteninterviews. 3. Die Experteninterviews Konzeption, Durchführung und Auswertung In diesem Abschnitt präsentieren wir einige Informationen zu den Experteninterviews. Wir werden zunächst erläutern, wer unsere Ansprechpartner in den Unternehmen waren und wie wir die Experten auswählten (3.1.). Anschließend wird die Konzeption der Interviews (3.2.), ihre Durchführung (3.3.) und die Transkription, Codierung und Auswertung (3.4.) beschrieben. 3.1. Auswahl der Experten Der Begriff Experte bezeichnet eine Person, die aufgrund langjähriger Erfahrung über spezifisches Wissen und Können im Bereich des jeweils untersuchten Themas, hier also über Erfahrungen mit der Nachfrage bzw. Nutzung (oder auch bewusster Nichtnachfrage bzw. Nichtnutzung) für mindestens eine der Personaldienstleistungen, verfügt (vgl. Mieg/Brunner 2001).

20 Die Auswahl der Experten erfolgte in dem vorliegenden Forschungsprojekt nicht nach dem Zufallsprinzip, sondern wurde auf der Grundlage inhaltlicher Überlegungen gezielt vorgenommen: Einerseits wurde, um ein breit gefächertes und umfassendes Bild der Erfahrungen mit unterschiedlichen Personaldienstleistungen auszuleuchten, eine heterogene Gruppe von Experten befragt, die insgesamt die ganze Palette der unterschiedlichen Personaldienstleistungen repräsentiert. Sie weisen Erfahrungen in den Bereichen Interimsmanagement, Zeitarbeit/Arbeitnehmerüberlassung, Arbeitsvermittlung, Personalberatung/Headhunting/Executive Search, Lohn- und Gehaltsabrechnung, Training/Weiterbildung/Personalentwicklung, Outplacement, Unternehmensberatung im HR-Bereich, arbeits- und sozialrechtlicher Beratung oder dem Komplett-Outsourcing der Personalarbeit auf. Obwohl im Mittelpunkt des Forschungsprojektes die Frage steht, wovon die Nachfrage nach Personaldienstleistungen abhängt, haben wir uns andererseits bewusst entschlossen, nicht nur Experten der Nachfrageseite zu interviewen. Vielmehr bestand unser Expertenpool aus Personen, die sich mit Personaldienstleistungen als Anbieter, Nachfrager oder Mitglied eines Personaldienstleistungsverbandes im Rahmen ihrer beruflichen Tätigkeit beschäftigen. Wir vermuteten, dass neben den Nachfragern nach Personaldienstleistungen gerade auch die Anbieter und Verbände ergiebige Aussagen zur Wirkungsweise der einzelnen Personaldienstleistungen machen können, da es zu ihren täglichen Aufgaben im Rahmen ihrer Vertriebs- und Marketingüberlegungen gehört, sich über die Faktoren, die die Nachfrage nach Personaldienstleistungen hemmen oder fördern, Gedanken zu machen. Zudem wissen sie aus den Verkaufs- und Beratungsgesprächen mit ihren Kunden, welche Argumente und Erfahrungen bei den Kunden als Nachfragern eine Rolle spielen. Im Idealfall ist so bei einem Experten von der Angebotsseite das Wissen über die Entscheidungen sehr vieler verschiedener Nachfrager, die bei diesem Experten als Kunden auftreten, in gebündelter Form vorhanden. Dieser Vorteil, mit einem einzigen Interview an gebündelte Informationen über mehrere Nachfrager und möglicherweise auch über verschiedene Gruppen von Nachfragern zu bekommen, wird allerdings durch den Nachteil erkauft, dass die Anbieter und die Anbieterverbände eine andere, auch durch ihr Geschäftsinteresse geprägte und daher in der Regel

21 positivere Perspektive auf ihre Dienstleistungen haben als die Nachfrager. Diese mögliche Differenz in den Sichtweisen sollten die LeserInnen unseres Buches stets im Kopf behalten, wenn im Folgenden die Aussagen der Experten präsentiert werden. Wir bemühen uns zwar bei der Darstellung der Ergebnisse, immer dort, wo es erkennbare Unterschiede zwischen den Aussagen der beiden Gruppen gibt, auf diese auch hinzuweisen. Aufgrund der höheren Anzahl an Interviews mit Experten von Anbietern und Verbänden überwiegt aber die Sichtweise der Anbieter in unseren Ergebnissen deutlich. Der (potentielle) Bias, der dadurch in den Aussagen hinsichtlich der Sichtweisen und Motiven der Nachfrager nach Personaldienstleistungen entsteht, lässt sich nicht umfassend kontrollieren. Trotzdem meinen wir, dass angesichts der umfassenden Informationen, interessanten Einschätzungen und teilweise sehr reflektierten Aussagen, die wir gerade auch von den Experten von Anbietern und Anbieterverbänden erhalten haben, diese Vorgehensweise auch ex post gerechtfertigt ist. 3.2. Konzeption der Interviews Um zentrale Denk- und vor allem Begründungsstrukturen der Experten hinsichtlich der Nachfrage nach Personaldienstleistungen erfassen zu können, wurden halbstandardisierte, leitfadengestützte Interviews durchgeführt (vgl. Schnell/Hill/Esser 2005, S. 322). Diese Form der qualitativen Analyse gewährt dem Interviewten die Möglichkeit, die überwiegend offenen Fragestellungen umfassend und ausführlich zu beantworten (vgl. Hopf 2000). Grundlage des leitfadengestützten Gesprächs ist eine Vorlage von zielorientiert ausgewählten Stichworten und Fragen, die sicherstellen sollen, dass im Verlauf des Interviews alle forschungsrelevanten Inhalte angesprochen werden. Die genaue Formulierung der Fragen sowie deren Reihenfolge sind nicht fest vorgegeben. Diese partiell offene Gesprächsführung stellt wesentlich höhere Anforderungen an den Interviewer, als das bei voll standardisierten Befragungen der Fall ist. Halbstandardisierte Fragebögen sind gekennzeichnet durch einen relativ großen Handlungsspielraum der Beteiligten und gewährleisten eine höhere Variabilität der angesprochenen inhaltlichen Zielbereiche. Leitfadeninterviews werden in der empirischen Sozialforschung u.a. explorativ zur Hypothesenentwicklung eingesetzt. Im Gegensatz zu den Hypothesen prüfenden quantitativen Methoden werden in der qualitativen Forschung vorwiegend Hypothesen generierende