Märkte und Strategien Wirtschaftliche Transaktionen finden großteils auf Märkten statt, auf denen Anbieter und Nachfrager agieren Märkte unterscheiden sich in für uns relevanten Aspekten: Direktvermarktung kleiner Landwirte (lokal) Markt für Passagierflugzeuge (global) Markt für Computerprogramm (Produkt) Markt für Softwaresupport (Service) Strommarkt (homogenes Produkt) hochspezialisierte Stahlprodukte (differenziert) physikalische (Einkaufsstraße) und virtuelle Märkte (Amazon) 1 / 28
Marktmacht in vielen wichtigen Industrien können Firmen Preise strategisch setzen; z. B. Microsoft, Boeing, Porsche; aber auch in lokalen Märkte wie Bäckerei oder Einzelhändler; Unternehmensstrategien werden relevant wenn die Unternehmen Marktmacht haben; d.h. wenn sie mit ihrem Verhalten Einfluß auf den Wettbewerb nehmen können, z.b. durch Antizipation des Verhaltens der Konkurrenten Gründe: Standort (Transportkosten) unterschiedliche Geschmäcker (Produktdifferenzierung) unvollständige informierte Konsumenten (Suchkosten) Langzeitverträge oder Gewöhnungseffekte (Wechselkosten) wichtig ist das Verständnis nicht nur für Konsumenten und Konkurrenten, sondern auch für die Wettbewerbsbehörde, die einen funktionierenden Wettbewerb schützen/gewährleisten soll 2 / 28
Marktmacht und Eintritt in vielen Märkten wird Marktmacht durch Eintritt von neuen Firmen verhindert oder beschränkt; aber es gibt auch viele Märkte mit Barrieren für den Eintritt neuer Firmen 3 Typen der Barriers to Entry (Bain, 1956): 1. staatliche Markteintrittsbarrieren 2. strukturelle/natürliche Markteintrittsbarrieren 3. strategische Markteintrittsbarrieren das führt manchmal zu Monopolen, aber meistens zu Oligopolen untern den Anbietern Oligopol: einige wenige Firmen teilen sich die Marktnachfrage einer Industrie. Die Firmen sind meist groß relativ zur Marktgröße gesehen. 3 / 28
Staatliche Markteintrittsbarrieren staatlich: gesetzliche Eintrittsbeschränkungen; Extremfall: staatliches Monopol hohe fixe Kosten oder sunk costs deren Duplizierung gesellschaftlich nicht wünschenswert ist; z.b. Schienennetz, Strom- oder Telefonleitungen physikalische Beschränkungen (Spektrumauktionen für Mobilfunk) Schutz geistigen Eigentums (Patente, Lizenzen, Copyrights) Schutz vor Konkurrenz aus anderen Ländern durch Handelsbeschränkungen ( national champions ) staatliche Regulierungen (z.b. technische Standards, Emissions-, Gesundheits-, Sicherheitsstandards, öffentliche Auftragsvergabe) 4 / 28
Strukturelle/Natürliche Markteintrittsbarrieren angebotsseitig: Knappheit eines Inputs; z.b. Abbau einer natürlichen Ressource (Hummerfang in Skandinavien, Rohölgewinnung) Betriebsgrößenvorteile, bis hin zu natürlichem Monopol wegen abnehmender Durchschnittskosten hoher Kapitalbedarf (Fixkostenblock) Lernkurveneffekte Synergie- und Integrationsvorteile Inkompatibilität oder Umstellungskosten Zugang zu Vertriebskanälen nachfrageseitig: Produktdifferenzierung Qualitätsreputation und Kundenloyalität Netzeffekte (Austauschbarkeit von Dateien über Microsoft Office, Blu-Ray vs. HD-DVD) 5 / 28
Strategische Markteintrittsbarrieren Strukturelle Markteintrittsbarrieren können von den Unternehmen auch geformt werden, wenn sie ihr Verhalten an die Produktionsgegebenheiten so anpassen, das sie Markteintrittsbarrieren strategisch errichten: homogener Wettbewerb, z.b.: Limit-Preisstrategie Limit-Mengenstrategie Limit-Kapazitätsstrategie Limit-F&E-Patentstrategie heterogener Wettbewerb, z.b.: Limit-Variantenstrategie Limit-Qualitätsstrategie Limit-Werbestrategie Limit-Kompatibilitätsstrategie 6 / 28
Eintrittssituationen als Konsequenz der Eintrittsbarrieren ergeben sich 3 Situationen: 1. blockierter Markteintritt (blockaded entry): Der Eintritt lohnt selbst dann nicht, wenn das etablierte Unternehmen keine Anstrengungen unternimmt, den Eintritt zu verhindern. 2. abgeschreckter Markteintritt (deterred entry): Das etablierte Unternehmen kann den Markteintritt verhindern. Es muss dafür jedoch Gewinneinbußen im Vergleich zum blockierten Markteintritt hinnehmen. 3. zugelassener Markteintritt (accomodated entry): Es ist nicht profitabel für das etablierte Unternehmen, den Markteintritt zu verhindern. 7 / 28
Monopol von Alcoa 1 Ende des 19. Jhdt.: Prozess für industrielle Aluminiumgewinnung erfunden Patente führten zu einer kleinen Anzahl von Firmen auf dem Markt Steigende Skalenerträge durch hohe Kapitalintentsität, die eine Situation eines natürlichen Monopols herbeiführten Bedarf an Rohstoff Bauxit: A. hat sich größte Nordamerikanische Bauxitvorkommen gesichert Energieintensiv: exklusive Verträge mit Niagara Falls Power Company Vertikale Integration ( upstream, downstream ) hat Produktivität gesteigert und die Marktführerschaft von A. auch nach Ablauf der Patente erhalten Andere Faktoren, die die Monopolstellung (bis zum 2. WK) von A. erklären: Schutzzölle, Fehler der Mitbewerber, mangelnder staatlicher Wettbewerbsschutz (vor dem 1. WK) 1 Belleflamme, Peitz, 2010, S. 6. 8 / 28
Beispiel und Theorie (1) was führte zur Wettbewerbsverringerung? Patente: Eintrittsbarriere; modelliert durch Effekte von Forschungs- und Entwicklungsausgabenmodelle; ebenfalls durch die Frage nach den optimalen Anreizen für Forschung; öffentlich oder privat; Anreizeffekte für Forschung in Abhängigkeit der Marktstruktur; Patente (Monopolrecht) oder Belohnung über hohe Preissumme; Kostenstruktur: wie modelliert man die Kostenstruktur des Unternehmens um herauszufinden, was die optimale Firmengröße ist; normalerweise stark abhängig von der Art der Industrie Charakteristika der Inputfaktormärkte 1: Bauxitzugang integriert in Unternehmen (kein starker Wettbewerb auf diesem Markt) Charakteristika der Inputfaktormärkte 2: besondere Verträge mit Stromzulieferer 9 / 28
Beispiel und Theorie (2) was noch? nationale Wettbewebspolitik: gibt es staatliche Regulierung des Marktes; wäre eine Marktregulierung wünschenswert oder nicht; internationale Wettbewerbssituation: wie leicht können ausländische Unternehmen am Wettbewerb teilnehmen meistens lassen sich die einzelnen Teilaspekte nur in Teilmodellen analysieren; meist ist es schwierig zu sehen, ob ein entsprechendes Modell einen isolierten Effekt gut abbildet, der in der Realität nicht isoliert betrachtet werden kann; 10 / 28
Einflußreiche Konzepte Structure-Conduct-Performance (SCP) Paradigma Wettbewerbskräfte von Porter 11 / 28
SCP Eingeführt von Mason (1939) und Bain (1956) 2 ; Orientierung an empirischem Zugang; Fallstudien bestimmter Industrien; Ausgangspunkt: geringer Wettbewerbsdruck führen zu wettbewerbsfeindlichem Verhalten (Absprachen, Eintrittsbarrieren, hohe Preise, Mengenbeschränkungen, etc.), und zu hohen Gewinnen für Unternehmen, aber hohen Preisen für Konsumenten; unterstellt kausalen Zusammenhang von drei Kategorien: Structure (Struktur): Wie ist die Branche zusammengesetzt? Conduct (Verhalten): Wie setzen die Unternehmen die Aktionsparameter ein? Performance (Ergebnis): Was kommt für das Unternehmen heraus? 2 Mason, E. S. (1939), Price and production policies of large-scale enterprise, American Economic Review 29: 61-74. Bain, J. (1956). Barriers to New Competition, Harvard University Press, Cambridge (MA). 12 / 28
SCP, wichtigste Variablen Grundidee: S C P 13 / 28
SCP Grundidee: S C P Konsequenz: C ist ein Zwischenglied, das man auch vernachläßigen kann untersucht wurde häufig Zusammenhang der Konzentrationsrate (Anzahl, Größenverteilung der Firmen) mit Gewinnrate ca. Mitte der 70er Jahre wurden Schwächen des Ansatzes durch seinen Mangel an Theorie sichtbar 14 / 28
SCP, Probleme Probleme bzw. Kritikpunkte am SCP-Ansatz: P S : stärkster Kritikpunkt: führen hohe Gewinne nicht zu höherem Eintritt von neuen Firmen und damit zu geringerer Anbieterkonzentration? SCP: geringe Anzahl von Firmen, hohe Gewinne; steht im Widerspruch zu: hohe Gewinne, zieht viele neue Firmen in den Markt an; Effekt von Konzentration auf Gewinne kann nicht identifiziert werden C S : F&E kann zu Produktdifferenzierung führen und damit Anzahl der Konkurrenten verringern P C : höherer Gewinn kann Investitionen erleichtern Ansatz liefert garkeine Einblicke in Firmenverhalten (C) 15 / 28
Niedergang des SCP-Ansatzes Marktstruktur bestimmt das Verhalten der Unternehmen Wahl der Entscheidungsvariablen (Outputmenge, R&D, Werbung, etc.) Verhalten bestimmt Marktresultat (Profite, Preis-Kosten-Spanne, etc.) aber das ist eine statische Momentaufnahme; über die Zeit betrachtet verändert sich die Marktstruktur weil Verhalten und und Marktresultate die Marktstruktur und die ihr zugrunde liegenden Charakteristika verändern; (außer es gibt einen direkten Einfluß der die Veränderung der Marktstruktur verhindert, etwa staatliche Regulierung) Zusätzliche sehen einige Autoren die Weiterentwicklungen in der Spieltheorie als Grund, warum zu dieser Zeit (Mitte 70er) eine Vielzahl von theoretischen Modellen entstanden ist; gutes Werkzeug um strategisches Verhalten einiger Akteure zu analysieren 16 / 28
Competitive Strategy Wettbewerbskräfte nach Porter: Zugang zur strategischen Wettbewerbsanalyse, der eher aus BWL-/Management-Bereich kommt (Porter: Harvard Business School) 6 Wettbewerbskräfte 3 (1-3): Konkurrenten: Analyse der Wettbewerbsintensität unter den tatschlichen Rivalen, steht im Zentrum des Kurses potentielle Konkurrenten: Eintrittsüberlegungen wenn Gewinnchancen groß genug sind Substitute: neue Ersatzprodukte und -technologien; Ersatz von Energiequellen (Sonne statt Erdöl, Wasserstoff- statt Benzinantrieb), Internet als Informations- und Kommunikationsmedium (E-Mail); Produkt-/Prozessinnovationen 3 Porter, M. (1980). Competitive Strategy, Free Press, New York. 17 / 28
Competitive Strategy 6 Wettbewerbskräfte (4-6): Abnehmer: (Verhandlungs-)Macht der Abnehmer (z.b. Billa); reduziert bei uns auf Nachfragefunktion Zulieferer: Macht im Beschaffungsmarkt, z.b. Bosch als Zulieferer für Mercedes, Gewerkschaft als Preissetzer für Arbeitskraft; reduziert auf Kostenfunktion Komplemente: Nachfrageerhöhung durch Komplementärgüter, z.b. komplementäre Güter in einem Einkaufszentrum, Hardware und Software, etwa bei Computerspielen; siehe PW, Kap. K Kritik: es handelt sich mehr um eine Aufzählung, oder Checkliste, als um einen Ansatzpunkt für ein theoretisches Modell 18 / 28
Der Neue Weg: Aktionsparameter und Strategische Interaktion Neuerer Zugang über Analyse der strategischen Interaktion mittels Spieltheorie Wettbewerb: was kann eine Firma machen (Aktionsparameter) und wie wirkt sich die Wahl der Aktionsparameter auf die anderen Firmen aus. 3 Grundaspekte, die die Analyse PW als Handlungsfaden ausweisen (S. 11): Mit welchem strategischen Ziel werden die Aktionsparameter eingesetzt (Kostenführerschaft oder Produktdifferenzierung)? Strebt ein Unternehmen an, das andere vom Markt zu verdrängen (Eintrittsabschreckung oder -zulassung)? Wie beeinflussen sich die Aktionsparamter aufgrund ihrer zeitlichen Abfolge (direkte und indirekte Effekte)? 19 / 28
Kosten- vs. Produktdifferenzierung Porters Dichotomie: sei billiger als die Konkurrenz oder sei anders als die Konkurrenz auch möglich: kombiniere beides; IKEA, billig und differenziertes Markenimage Anmerkung: PW besteht aus Teil II: Wettbewerb und Kostenführerschaft (+ Grundlagen) Teil III: Wettbewerb und Produktdifferenzierung 20 / 28
Möglichkeiten zur Kostenführerschaft 1 Marktmachtvorteile auf den Beschaffungsmärkten: niedrigere Inputpreise Kostenvorteile durch geringere Inputmengen bzw. höhere Produktivität durch besseres Management oder durch F&E (neue Prozesse) Economies of scale: Skalenerträge, d.h. billigere Produktion durch Betriebsgrößenvorteile (Arbeitsteilung, bessere Nutzung von Inputfaktoren die nicht beliebig variiert werden können, z.b. Gebäude, Marketing, etc.) Erfahrungsvorteile: höhere kumulierte Absatzmenge führt zu sog. Lernkurven- bzw. Erfahrungskurveneffekten; auch: dynamic economies of scale; z.b. Flugzeugproduktion, Lernraten von bis zu 40% (d.h. wenn im Jahr 1 100 Flugzeuge produziert werden, können im Jahr 2 100 Flugzeuge um 40% billiger produziert werden) 21 / 28
Möglichkeiten zur Kostenführerschaft 2 Economies of scope: Verbundvorteile, bei der Produktion von mehr als einem Gut kommt es zu Kostenminderungen, z.b. durch Nutzung unausgelasteter Produktionskapazitäten und Distributionswege, Nutzung vorhandenen F&E-Know-Hows; z.b. produziere PKWs und Lastwagen Economies of vertical integration: niedrigere Inputkosten, gesicherte Inputversorgung (bei Rückwärtsintegration ), kostengünstigere Absatzwege (bei Vorwärtsintegration ) 22 / 28
Ausblick Modellierung der Möglichkeit zur Kostenführerschaft in diesem Kurs: (Kap. C und E: Preis- und Mengensetzung des Monopolisten bei gegebenen Kostenstrukturen; keine strateg. Interaktion) Kap. D und F: homogener Preis- und Mengenwettbewerb bei gegebenen Kostenstrukturen; Kostenführerschaft hat einen Effekt, aber ist nicht wählbar Kap. G und H: erlauben Kostensenkung durch Prozessinnovationen; Kostenführerschaft kann strategisch implementiert werden 23 / 28
Möglichkeiten zur Produktdifferenzierung unterschiedliche Varianten von Produkten: Kombinationen von Produkteigenschaften im Produktraum (z.b. Auto: Größe, Leistung, Innenausstattung, Design, etc.) Variation der Standort bzw. Vertriebskanäle Werbe- oder Imagedifferenzierung (z.b. T-Shirt mit oder ohne Nike-Zeichen) Inkompatibilität/verschiedene Standards; z.b. Computer unterschiedliche Qualitäten Kap. I: Varianten-, Standort- und Qualitätswettbewerb 24 / 28
Modellierung (1) Modellierung findet der Einfachheit halber nur über eine Periode, aber mit zeitlicher Differenzierung Zeitführerschaft in den Aktionsparametern: im Vergleich zu den anderen Spielern Zeitführer können z.b. früher Produkte absetzen, Preise festlegen, Standort wählen, Ausgaben für F&E wählen, Kapazitäten aufbauen, Qualitätssegment wählen Zeithorizont in Aktionsparametern: langfristige und kurzfristige Variierbarkeit z.b. Differenzierungsmerkmale, Kostenstrukturen, Preis-/Mengenabsprachen Preise und Mengen häufig kurzfristig änderbar; häufig auch nicht (z.b. wenn Kapazitäten aufgebaut werden müssen, die nicht schnell verändert werden können ) 25 / 28
Modellierung (2) Grundstruktur anschaulich: zeitliches Aufeinanderfolgen: horizontal dargestellt Unternehmen i legt zuerst Forschungsausgaben F i fest, wählt danach Produktpreis p i, und erwirtschaftet schließlich Profit Π i zeitliche Simultanität: vertikal dargestellt jede der 3 zeitlichen Stufen passiert hier für Unternehmen 1 und 2 gleichzeitig; es gibt keine Zeitführerschaft 26 / 28
Nützlichkeit der Modelle es gibt eine Vielzahl von Modellen des strategischen Verhaltens, und man braucht ein gutes Verständnis und umfassende Kenntniss um das richtige Modell auszuwählen und konstruktiv anzuwenden; ist das befriedigend? For a long time it was felt that economists had very little to say on matters of industrial legislation auch as antitrust and other restricitve trade patterns. It is increasingly clear that lawyers have even less to say on these matters, but they do. (Basu, Lectures in Industrial Organization Theory, S. 3.) die Modelle lösen nicht einfach die komplexen Zusammenhänge dynamischer Märkte, aber geben wichtige Einblicke 27 / 28
Zusammenfassung Firmen befinden sich in Entscheidungssitutationen über Preissetzung, Produktionshöhe Investitionsentscheidungen (Innovationsausgaben, Produktdifferenzierung) und stellen strategische Überlegungen an: Wettbewerber potentzielle Wettbewerber Wichtiges Werkzeug für strategische Analyse: Spieltheorie 28 / 28