Zur Diagnostik erschöpfter Organisationen

Zur Diagnostik erschöpfter Organisationen Univ.-Prof. Dr. Holger Pfaff Fachtagung Die erschöpfte Organisation 18.10.2011, Bielefeld

Publikationen des IMVR (Bücher 2007 2011)

Gliederung 1. Modernisierungsstress 2. Das Phänomen der erschöpften Organisation 3. Organisationsdiagnostik: Was ist das? 4. Diagnostik erschöpfter Organisationen 5. Diagnostik erschöpfter Organisationen: Grenzwerte & Handlungsbedarf 6. Diagnostik erschöpfter Organisationen: Der Diagnose-Therapie-Link 7. Fazit http://office.microsoft.com/dede/images/

Mega-Trends 1. Individualisierung => Entbindung => Single-Dasein => Überalterung 2. Technisierung => Entmaterialisierung => Globalisierung 3. Ökonomisierung => Flexibilisierung => Prekarisierung => Verunsicherung 4. Wandel => Dynamisierung 5. Vernetzung & Optionen => Zunahme der Komplexität 6. Kolonialisierung der Lebenswelt => Entgrenzung => Work-Life-Imbalance

Die drei zentralen Überforderungstreiber Alles muss heute schneller, billiger und besser gehen!

Verunsicherte Märkte F.A.Z. 25.08.2010. Text: Norbert Kuls, New York: Gewinnprognosen kaum noch haltbar

Moderne Anforderungen an Mobilität: Beispiel McKinsey (Interview mit Herbert Henzler, ehemaliger Chef von McKinsey, Deutschland) FRAGE (FAS): Die wenigsten Leute bleiben wie Sie lebenslang Berater. ANTWORT (Henzler): Richtig. Nach drei, vier Jahren sind die Jungen im Schnitt bei McKinsey heute wieder weg. Kaum einer sagt am Start, mit Mitte 20: Das ist der Job fürs ganze Leben - schon aus Selbstschutz: Das Unternehmen funktioniert nach dem Prinzip: Up or out, mit 80 Prozent Wahrscheinlichkeit schmeißen sie dich sowieso wieder raus, oder die Leute gehen vorher, weil sie attraktive Angebote bekommen. Text: Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung, 18.09.2011, Nr. 37 / Seite 46

Schnelllebige Zeit kein Pardon F.A.Z. 07.09.2010. Text: dpa/reuters; Bildmaterial: dpa

Belastung-Sicherheit-Imbalance Sicherheit + Anforderungen Sicherheit + Geringe Anforderungen Unsicherheit + Anforderungen Unsicherheit + geringe Anforderungen Optionsstress! Kommunikationsstress!

Gliederung 1. Modernisierungsstress 2. Organisationsdiagnostik: Was ist das? 3. Diagnostik erschöpfter Organisationen 4. Diagnostik erschöpfter Organisationen: Grenzwerte & Handlungsbedarf 5. Diagnostik erschöpfter Organisationen: Der Diagnose-Therapie-Link 6. Fazit

Organisationsdiagnose und -analyse Organisationsanalyse Organisationsdiagnose L art pour l art Organisationsanalyse

Organisationsanalyse vs. Organisationsdiagnose Organisationsanalyse = Beschreibung und Erklärung kollektiver Phänomene in der Organisation auf der Basis von Daten (nicht dokumentierte subjektive Eindrücke sind keine Daten) Organisationsdiagnose = problemorientierte Beschreibung und Erklärung kollektiver Phänomene in der Organisation auf der Basis von Daten (nicht dokumentierte subjektive Eindrücke sind keine Daten)

Analogie zum Arzt Organisationsdiagnostiker = Organisationsarzt http://office.microsoft.com/dede/images/

Organisationsdiagnose Definition: Organisationsdiagnose ist eine problem- und interventionsorientierte Form der Organisationsanalyse Ziel: Kollektive Phänomene (z.b. Organisationspatho-logien) in Organisationen mit Hilfe der Methoden der empirischen Sozialforschung differenziert beschreiben, quantitativ oder qualitativ erklären und auf Handlungsbedarf hin überprüfen.

Was sind die Funktionen der Organisationsdiagnose? Beschreibungsfunktion Erklärungsfunktion Funktion der Problemidentifikation Interventionsfunktion Transparenzfunktion Präventions-/Frühwarnfunktion Lernfunktion

Methoden der Organisationsdiagnostik 1. Befragung 2. Beobachtung 3. Dokumentenanalyse (Sekundärdatenanalyse)

Gliederung 1. Modernisierungsstress 2. Organisationsdiagnostik: Was ist das? 3. Das Phänomen der erschöpften Organisation 4. Diagnostik erschöpfter Organisationen 5. Diagnostik erschöpfter Organisationen: Grenzwerte & Handlungsbedarf 6. Diagnostik erschöpfter Organisationen: Der Diagnose-Therapie-Link 7. Fazit

Die Wettbewerbs-Kugel rollt: Fallen auch die Steine? Foto: 2011 Microsoft Corporation

Organisationale Bewältigung (Change Management) Druck auf die Organisation von außen von innen Organisationspathologien z.b.: - Organisationale Erschöpfung

Erschöpfte Organisation Aggregation individueller Erschöpfungszustände Kollektive Erschöpfung Systemische Erschöpfung Organisationale Erschöpfung

Erschöpfte Organisation als Resultat der Aggregation individueller Erschöpfung: kollektive Erschöpfung Kollektive Belastung Gegen den Strom schwimmen Fehlende Erholung Erschöpfte Organisation Dynamische Aggregation Mitarbeiter: Belastung Fehlende ind. Erholung Innere Ansprüche Indiv. Erschöpfung

Systemische Erschöpfung Symptome Die vorgealterte Belegschaft Die reaktionsmüde Organisation Die jetzt-ist-schluss -Organisation Die wir lassen uns nicht mehr knebeln -Organisation Die Abtauch -Organisation Die Müssen-wir-das-jetzt-auch-noch-machen -Organisation Change Fatigue Veränderungsmüdigkeit

Gliederung 1. Modernisierungsstress 2. Das Phänomen der erschöpften Organisation 3. Organisationsdiagnostik: Was ist das? 4. Diagnostik erschöpfter Organisationen 5. Diagnostik erschöpfter Organisationen: Grenzwerte & Handlungsbedarf 6. Diagnostik erschöpfter Organisationen: Der Diagnose-Therapie-Link 7. Fazit

Burnout emotionale Erschöpfung

Datenebene: Organisation Maß der Erschöpfung in Org. 3: Durchschnittswerte d. Mitarbeiter für Erschöpfung Ebene 2 Org. 1 Org. 2 Org. 3 Org. 4 Aggregation Ebene 1 Datenquelle: Mitarbeiter Erschöpfung des einzelnen Mitarbeiters

Erschöpfte Org Burnout-Werte der Einzelner Zentren Kraftvolle Org. Erschöpfte Org

Erschöpfte Profession Auswertung der Skala Burnout - Emotionale Erschöpfung nach Berufsgruppen Kraftvolle Profession

Verfahren der Grenzwertfestlegung Mittelwert ist Grenzwert Grenzwert = Y krit = f (X) Experten legen Grenzwert fest EUFG- Verfahren

Mittelwert der untersuchten Population von Organisationen als Handlungsbedarfsgrenze: Schlechter als Mittelwert => Handlungsbedarf

Depression Grenzwert Grenzwert Burnout

Wie steht es um Ihr Burnout? Maslach Burnout Inventory - general survey (MBI-GS) Subskala emotionalen Erschöpfung 0=nie, 6=täglich Ich fühle mich emotional leer in meiner Arbeit. Ich fühle mich am Ende des Arbeitstages verbraucht. Ich fühle mich müde, wenn ich morgens aufstehe und an die Arbeit denke. Jeden Tag zu arbeiten, ist wirklich eine Belastung für mich. Ich fühle mich durch meine Arbeit ausgebrannt.

Ihre Schätzung: Wie viele Klinikärzte haben ein Burnout? Verteilung der emotionalen Erschöpfung Burnout-Classification nach Kalimo et al. (2003) keine Burnout-Symptome (0 1.49) Vorhandene Burnout-Symptome (1.50 3.49) Schwerwiegende Burnout-Symptome (3.5 6) Häufigkeit Verteilung N 175 100.0%

Burnout-Studienergebnisse Krankenhausärzte (U-BIKE-Studie) Verteilung der Subskala emotionale Erschöpfung Burnout-Classification nach Kalimo et al. (2003) keine Burnout-Symptome (0 1.49) Vorhandene Burnout-Symptome (1.50 3.49) Schwerwiegende Burnout-Symptome (3.5 6) Häufigkeit Verteilung 72 26% 150 54% 55 20% N 277 100.0% 26% 74%

Mitarbeiter der Behindertenhilfe: Burnout-Studienergebnisse (INA-Studie) Verteilung der Subskala emotionale Erschöpfung Burnout-Classification nach Kalimo et al. (2003) Häufigkeit Verteilung keine Burnout-Symptome (0-1.49) 111 63.4 63.4% Vorhandene Burnout-Symptome (1.50-3.49) Schwerwiegende Burnout-Symptome (3.5 6) 51 29.1 13 7.5 36.6% N 175 100.0

Die experten- und führungskraftbasierte Grenzwertfestlegung (EUFG-Verfahren) 1. Experte legt Grenzwerte fest 2. Grenzwerte werden von der Geschäftsführung und Betriebsrat akzeptiert oder verändert und endgültig festgelegt

x Universität zu Köln x x x x x x

GRENZWERTE FÜR ABTEILUNGEN

Ermittlung des Handlungsbedarfs für Abteilungen X X X

Vergleichende Darstellung der Unternehmen und Abteilungswerte

Einflussfaktoren des Burnouts WLB: Negative work-home interaction** Negative home-work interaction** Geringe soziale Unterstützung durch Führungskräfte und Kollegen** Angst um berufliche Zukunft** Geringer Tätigkeitsspielraum* Jüngeres Alter** Keine Kinder* Arbeitsintensität n.s. Burnout Emotionale Erschöpfung Unter Kontrolle der Angaben Geschlecht und Führungsverantwortung *: p 0.05; **: p 0.01; n.s.: nicht signifikant Eigene Berechnungen

Organisationstherapie Äußere Anforderungen Konsolidierungsphase einlegen Nicht mehr jeden Auftrag annehmen Kein Wachstum um jeden Preis Innere Anforderungen Selbstgemachter Stress vermindern Interne Abstimmungen verschlanken Erholungsphasen erlauben (1 Jahr keine Umstrukturierung)

Fazit: Der Organisationsdiagnostiker ist Organisationsarzt Eine Diagnostik erschöpfter Organisationen ist möglich und kostengünstig Die Diagnostik erschöpfter Organisationen gibt Hinweise, in welche Richtung die Organisationstherapie gehen muss

Kontakt Univ.-Prof. Dr. Holger Pfaff