2. Newsletter zur BGW-Studie Führung & Gesundheit in der Sozialwirtschaft

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1 2. Newsletter zur BGW-Studie Führung & Gesundheit in der Sozialwirtschaft Es gibt nicht nur ansteckende Krankheiten, es gibt auch ansteckende Gesundheit. Kurt Hahn Liebe Teilnehmer und Interessierte an der Studie Führung & Gesundheit, zum Jahresende melden wir uns wieder mit neuen Ergebnissen. Wir möchten Sie in diesem Schreiben darüber informieren, wie die Führungskräfte über die Gestaltung der Arbeitsbedingungen auf die Gesundheit der Mitarbeiter Einfluss nehmen können, d. h. wir untersuchen den Zusammenhang zwischen Führung, Arbeitsbedingungen und Gesundheit. Führung In dieser Studie haben wir verschiedene Führungskonzepte erfasst. Für diese Auswertung haben wir das Transformationale Führungskonzept berücksichtigt, weil es in der aktuellen Forschung, das am meisten untersuchte Führungskonzept im Zusammenhang mit Gesundheit ist. Transformationalen Führungskräften gelingt es Mitarbeiter so zu führen, dass sie diese in besonderem Maße motivieren und herausragende Leistungen erzielt werden, mit denen steigende und vor allem veränderte Anforderungen erfolgreich bewältigt werden können. Folgende Verhaltensweisen machen Transformationale Führung aus: Einfluss durch Vorbildlichkeit und Glaubwürdigkeit Motivation durch begeisternde Visionen Anregung und Förderung von kreativem und unabhängigem Denken Individuelle Unterstützung und Förderung

2 Beispielaussagen aus der Studie: Meine direkte Führungskraft strahlt Stärke und Vertrauen aus Meine direkte Führungskraft bringt mich dazu, Probleme aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten Meine direkte Führungskraft erkennt meine individuellen Bedürfnisse, Fähigkeiten und Ziele Arbeitsbedingungen/Arbeitsmerkmale In der Untersuchung wurden verschiedene psychosoziale Arbeitsmerkmale erfasst. Aufgrund des wissenschaftlichen Erkenntnisstands haben wir uns auf die Rollenklarheit und Vorhersehbarkeit fokussiert. Sie werden in der Fachliteratur als Ressourcen bezeichnet, d. h. es sind Faktoren die vor den negativen Auswirkungen von Stress schützen können. Rollenklarheit bedeutet, dass Mitarbeiter wissen, was ihre Aufgabenbereiche sind und welche Befugnisse sie haben. Beispielfrage aus der Studie: Wissen Sie genau, welche Dinge in Ihren Verantwortungsbereich fallen? Vorhersehbarkeit bedeutet, dass Ereignisse und vor allem Veränderungen inhaltlicher, struktureller und organisationaler Art so kommuniziert werden, dass die Beschäftigten diese für ihre individuelle und kollektive Planung und Zielsetzung berücksichtigen können. Beispielfrage aus der Studie: Werden Sie rechtzeitig im Voraus über Veränderungen an Ihrem Arbeitsplatz informiert, z. B. über wichtige Entscheidungen, Veränderungen oder Pläne für die Zukunft?

3 Gesundheit In der Untersuchung haben wir verschiede Indikatoren von Gesundheit erfasst. Für diese Auswertung haben wir uns auf Burnout (Emotionale Erschöpfung und Depersonalisation) und Irritation (emotionaler und kognitiver Erschöpfungszustand aufgrund langfristiger arbeitsbedingter Beanspruchung) fokussiert. Chronische emotionale Beanspruchung, der insbesondere Angehörige von Helferberufen in der Auseinandersetzung mit Klienten und Kunden ausgesetzt sind, kann als Folge emotionale Erschöpfung (z. B. Niedergeschlagenheit, Hoffnungslosigkeit und Ausweglosigkeit) sowie Depersonalisation (z. B. negative Haltungen sowie zynische Reaktionen gegenüber den Klienten/Kunden) haben. Irritation (Gereiztheit) ist ein Zustand, der sich zwischen akutem und chronischem Stress einordnet. Burnout Beispielaussagen aus der Studie: Ich fühle mich durch meine Arbeit ausgebrannt Seitdem ich diese Arbeit ausübe, bin ich gefühlloser im Umgang mit Klienten geworden Irritation Beispielaussagen aus der Studie: Ich reagiere gereizt, obwohl ich es gar nicht will Wenn ich müde von der Arbeit nach Hause komme, bin ich ziemlich nervös Fragestellung Hat Transformationale Führung über die Arbeitsmerkmale Rollenklarheit und Vorhersehbarkeit einen Effekt auf das psychische Befinden der Mitarbeiter? Methodisches Vorgehen Wir können die Teilnehmer an unserer Befragung in 2 Stichproben aufteilen. An unserer Betriebsstichprobe haben sich 10 Einrichtungen aus der Altenpflege und Behindertenhilfe und an unserer Schulstichprobe haben sich 21 Schulen beteiligt. Wir haben uns entschieden, die Berechnungen für 2 Stichproben durchzuführen. So können wir überprüfen, ob sich die Ergebnisse der 1. Stichprobe auch mit der 2. Stichprobe bestätigen lassen, also kein zufälliges Ergebnis sind.

4 Die Betriebsstichprobe setzt sich zusammen aus 618 Mitarbeitern aus 10 Einrichtungen der Sozialwirtschaft (Altenpflege und Behindertenhilfe). Davon waren 72% der Befragten weiblich und das Durchschnittsalter betrug 39 Jahre. 44% der Studienteilnehmer hatten mehr als 15 Jahre Berufserfahrung und 45% arbeiteten Vollzeit. Die Schulstichprobe setzt sich zusammen aus 441 Mitarbeitern, welche an in einer Weiterbildung zur Leitungskraft in der Sozialwirtschaft teilgenommen haben. Davon waren 71% der Beschäftigten weiblich und das Durchschnittsalter betrug 38 Jahre. 37% der Studienteilnehmer hatten mehr als 15 Jahre Berufserfahrung und 83% arbeiteten in Vollzeit. Zur Überprüfung des Zusammenhangs zwischen Transformationaler Führung und dem negativen psychischen Befinden der Mitarbeiter, wurde die statistische Methode der Strukturgleichungsmodellierung angewandt. Ergebnisse Die Ergebnisse zeigen für beide Stichproben, dass ein hohes Maß an Transformationaler Führung mit einer geringen Ausprägung an Burnout und Irritation einhergeht. Das heißt, je transformationaler geführt wird, desto geringer ist das negative psychische Befinden (s. Abb. 1 und 3). Wenn man nun in einem nächsten Schritt die Arbeitsmerkmale Rollenklarheit und Vorhersehbarkeit als vermittelnde Variable in das Modell mit aufnimmt, dann sinkt der ursprünglich direkte Zusammenhang und ist nicht mehr signifikant. Auch dieses Ergebnis zeigt sich für beide Stichproben (s. Abb. 2 und 4). Betriebsstichprobe (N = 618): Abb. 1: Strukturgleichungsmodell mit dem direkten Effekt von Transformationaler Führung auf das negative psychische Befinden (Burnout, Irritation)

5 Abb. 2: Mediator-Strukturgleichungsmodell mit Arbeitsmerkmalen (Rollenklarheit, Vorhersehbarkeit) als Mediator und dem indirekten Effekt von Transformationaler Führung auf das negative psychische Befinden (Burnout, Irritation) Schulstichprobe (N = 441): Abb. 3: Strukturgleichungsmodell mit dem direkten Effekt von Transformationaler Führung auf das negative psychische Befinden (Burnout, Irritation) Abb. 4: Mediator-Strukturgleichungsmodell mit Arbeitsmerkmalen (Rollenklarheit, Vorhersehbarkeit) als Mediator und dem indirekten Effekt von Transformationaler Führung auf das negative psychische Befinden (Burnout, Irritation) Quelle Vincent-Höper S, Gregersen S & Nienhaus A (in review). Do work characteristics mediate the effect of transformational leadership on negative well-being?

6 Fazit Die Ergebnisse zeigen, dass der direkte Zusammenhang zwischen Transformationaler Führung und dem psychischen Befinden verschwindet, wenn die Arbeitsmerkmale Rollenklarheit und Vorhersehbarkeit aufgenommen werden. Demzufolge ist der Zusammenhang zwischen Transformationaler Führung und dem psychischen Befinden nicht direkter, sondern indirekter Natur, da er vollständig durch die Arbeitsmerkmale erzielt wird. Das heißt konkret, dass die Führungskraft nicht durch das Transformationale Verhalten einen Effekt auf das psychische Befinden der Mitarbeiter ausübt, sondern über die Gestaltung der der Rollenklarheit und der Vorhersehbarkeit Als Empfehlung für Führungskräfte in der Sozialwirtschaft lässt sich hieraus ableiten, dass sie insbesondere über die Gestaltung der Arbeitsmerkmale Rollenklarheit und Vorhersehbarkeit, die Gesundheit der Mitarbeiter beeinflussen können. Es hat einen positiven Effekt auf die Mitarbeitergesundheit, wenn die Führungskraft die Hintergründe von Entscheidungen und die zu erreichenden Ziele nachvollziehbar erläutert sowie den Sinn von Aufgaben verdeutlicht und anstehende Veränderungen ankündigt. Außerdem hat es einen gesundheitsförderlichen Effekt, wenn sie für eindeutige Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten sorgt; sicherstellt, dass ihre Mitarbeiter ihre Aufgaben verstanden haben und Aufgabenanforderungen und Erwartungen an ihre Mitarbeiter klar und deutlich formuliert. Für Fragen stehen wir Ihnen gerne zur Verfügung. Im nächsten Jahr informieren wir Sie gerne über weitere Ergebnisse. Wir wünschen Ihnen ein schöne Weihnachtszeit und einen guten Start ins neue Jahr. Sabine Gregersen Mit freundlichen Grüßen Ihre Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege (BGW) / Abteilung GPR FB Gesundheitsschutz Psychologie Tel.: Mail: sabine.gregersen@bgw-online.de