MIT CUSTOMER EXPERIENCE MARKENWERT SCHAFFEN MetaDesign AG Klausstrasse 26 8008 Zürich +41 44 560 34 00 www.metadesign.ch Customer Experience wird für Marken zunehmend zum Erfolgsfaktor. In Zeiten, in denen die Markenkommunikation an Glaubwürdigkeit verliert und sich negative Erfahrungen wie ein Lauffeuer verbreiten, wird jede Interaktion zwischen Marke und Kunde zum Prüfstein. Nur wem es gelingt, hier zu begeistern, kann mit Wiederkäufen und Weiterempfehlungen rechnen. Und damit längerfristig seine Performance verbessern. Doch wie schafft man als Marke eine einzigartige Customer Experience? Die Autoren diskutieren Erfolgsfaktoren und fordern eine neue Denkhaltung. 2014 MetaDesign AG Von Dr. Alexander Haldemann und Alex Herrmann, MetaDesign
CUSTOMER EXPERIENCE KUNDENERLEBNISSE SIND DIE LEITWÄHRUNG VON MORGEN Marken müssen heute mehr leisten als gute Produkte und Services oder ansprechende Markenimages. Diese sind immer austauschbarer und für viele Kunden schon fast selbstverständlich geworden. Um als Marke erfolgreich zu sein, bedarf es zunehmend einzigartiger und begeisternder Interaktionen mit dem Kunden. Begegnungen, in denen der Kunde genau fühlt, wer die Marke ist und was sie für ihn tut. Denn in Zeiten in denen die Glaubwürdigkeit von Kommunikationsmassnahmen abnimmt und das Vertrauen in Marken schwindet, besteht für den Kunden nur noch eine Möglichkeit, sich zuverlässig zu orientieren: die eigene, direkte Erfahrung. Sie erzeugt Emotionen, schafft Erinnerungen und bildet damit die zentrale Determinante für die Markenwahrnehmung und das Kaufverhalten. Kundenerlebnisse positiv und kohärent zu gestalten, muss folglich die Kernaufgabe erfolgreicher Markenführung sein. KUNDENORIENTIERUNG WIRD NUR UNGENÜGEND GELEBT Obwohl sich heute viele Unternehmen als kunden- und serviceorientiert bezeichnen, erleben Kunden oft etwas ganz anderes (Oracle, 2012). Die Ursache für diese grosse Diskrepanz liegt vor allem darin, dass viele Unternehmen ihr tatsächliches Denken und Handeln zu wenig am Kunden ausrichten und die organisationalen Rahmenbedingungen Kundenzentriertheit kaum unterstützen. Dies spiegelt eine Befragung von Marketing- und Markenverantwortlichen bedeutender internationaler Unternehmen wider: Lediglich 55 % der Befragten gab an, dass es ihre Mitarbeiter kümmert, was die Kunden über das Unternehmen denken. Nur 19 % waren der Meinung, dass ihre Organisation so ausgerichtet ist, dass sie die Schaffung des gewünschten Kundenerlebnisses begünstigt (Chartered Institute of Marketing, 2012). Kundenorientierung muss demnach stärker verankert und die Umsetzung besser gewährleistet werden. KUNDENERWARTUNGEN STEIGEN STETIG WEITER Die Erwartungshaltung von Kunden hat sich in den letzten Jahren stark verändert. Einerseits haben die digitalen Medien zu einer hohen Transparenz und damit zu einer besseren Vergleichbarkeit von Angeboten geführt. Andererseits haben Unternehmen kontinuierlich die Qualität ihrer Leistungen verbessert. Der dadurch entstandene Standard hat eine branchenübergreifende Aufwärtsspirale in Gang gesetzt, die sich mit jeder positiven Erfahrung weiterdreht. Und dies immer schneller, denn Erlebnisse in der Interaktion mit Marken werden heute vor allem über soziale Medien mit anderen geteilt und diskutiert. Insgesamt nimmt damit für Unternehmen der Druck, Kunden zu begeistern, zu. Nur wem es gelingt Erwartungen zu übertreffen wird weiterempfohlen und kann mit der Loyalität seiner Kunden rechnen. ERFOLGSFAKTOREN AUS MARKENSICHT Die steigende Relevanz von Erlebnissen, die unzureichend umgesetzte Kundenorientierung und die wachsenden Erwartungen erfordern bei den Unternehmen ein Umdenken und eine Verhaltensänderung. Marken müssen grundsätzlich vier Herausforderungen meistern: Kunden und Kunden-Marke-Interaktionen tiefgründig verstehen Kundenzentriertheit als Kern der Vision und des Verhaltens verankern Dem Kundenerlebnis mit einer starken Marke einen einzigartigen und attraktiven Charakter verleihen Mitarbeitende zu «Experience-Gestaltern» entwickeln und befähigen In Zeiten, in denen das Vertrauen in Marken schwindet, besteht für den Kunden nur noch eine Möglichkeit, sich zu orientieren: die eigene, direkte Erfahrung. 3
Nur, wer seinen Kunden wirklich kennt und versteht, und in der Interaktion mit ihm einzigartige Erlebnisse schafft, wird ein Customer Experience Champion. der Entwicklung von Produkten von Beginn an mit der Frage «What do we want people to feel?» auseinander und leitet daraus ab, wie sie Dinge für ihre Kunden besser machen können (Apple, 2013). Der US-Online-Schuhretailer Zappos hat sich mit «Delivering happyness» eine kundenzentrierte und höchst serviceorientierte Aufgabe gegeben. Diese setzt das Unternehmen dank den bedingungslos gelebten Werten und seinem grossen Engagement eindrucksvoll um (Hsieh 2010). Und auch bei BMW zahlt jede Massnahme und jede Interaktion auf das Markenversprechen «Freude am Fahren» ein. ERFOLGSFAKTOR 3: DIE MARKE ALS LEITSTERN FÜR EINZIGARTIGE KUNDENERLEBNISSE Eine begeisternde Customer Experience ist kein Zufallsprodukt. Im Gegenteil. Sie ist das Ergebnis eines sorgfältigen Planungsprozesses und erfordert eine solide Basis: eine attraktive Marke mit klarem Versprechen und eigenständiger Identität. Denn nur die Marke kann einer Customer Experience einen einzigartigen Charakter verleihen. Sie ABBILDUNG 1: KONSISTENZ ENTLANG DER KUNDENREISE tut dies, indem sie die Art und Weise einer Interaktion vorgibt und damit auch eine inhaltliche und qualitative Konsistenz entlang der Kundenreise begünstigt (vgl. Abb.1). Je typischer und konsistenter die Interaktionen erlebt werden desto besser. Denn für Kunden gibt es nichts schlimmeres, als eine Marke, die für sie nicht fassbar und daher kaum vertrauenswürdig ist. Und die sie enttäuscht, weil sie Erwartungen nicht erfüllt. Eine starke Marke dient daher als Leitstern für einzigartige Kundenerlebnisse und hilft auch denjenigen, die die Interaktion mit dem Kunden gestalten: den Mitarbeitenden. ERFOLGSFAKTOR 1: ECHTES KUNDENVERSTÄNDNIS UND KUNDENINVOLVIERUNG Viele Unternehmen glauben ihre Kunden gut zu kennen. Sie sammeln und analysieren Daten, sie messen die Kundenzufriedenheit oder das Image und sie betreiben Marktforschung, beispielsweise um Produkte und Kampagnen zu testen. Wie der Kunde allerdings genau tickt, wie er die Marke bei Interaktionen und zwar über den gesamten Kundenlebenszyklus und über sämtliche Kontaktpunkte hinweg erlebt und was der direkte Kontakt mit der Marke bei ihm auslöst, bleibt oft unklar. Entsprechend bedarf es eines besseren und tieferen Verständnisses, sowohl des Kunden als auch seiner Erlebnisse. Hierfür sollten Unternehmen in die Schuhe ihrer Kunden schlüpfen und die Customer Journey selbst durchlaufen (vgl. Abb.2). Datenanalysen und klassische Befragungen reichen nicht aus. Vielmehr sind qualitative und partizipative Vorgehensweisen vorzuziehen. Partizipativ nicht nur im methodischen Sinne (z.b. Beobachtung, Ethnographie) sondern auch im Sinne von Co-Creation: Durch das Involvieren von Kunden bei der Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen verbessert sich nicht nur das Angebot und damit die Attraktivität der Marke, sondern auch das Wissen und die Nähe zur Zielgruppe. ERFOLGSFAKTOR 2: KUNDENZENTRIERTHEIT IN DER DNA Wer bei Kunden eine grosse Wirkung erzielen will, muss sich ganz in deren Dienst stellen und alles Denken und Handeln am Kunden ausrichten. Es reicht nicht aus, in Leitbildern über Kundenorientierung zu sprechen, CRM- Systeme zu implementieren oder Kundenverantwortung an die Marketingabteilung zu delegieren. Die Orientierung am Kunden muss tief im Unternehmen verankert und zum zentralen Gedanken einer Marke, sogar zu ihrer «Raison d être» werden. Sie muss sich in der Vision und schliesslich in der Leistung manifestieren. Und sie muss in die Köpfe der Mitarbeitenden. Unternehmen, die dies seit Jahren erfolgreich tun sind beispielsweise Apple, Zalando-Vorbild Zappos oder BMW. Alle drei stellen ihre Kunden und deren Begeisterung in den Mittelpunkt. So setzt sich Apple bei 1 MARKE Interaktionen 2 3 4 5 6 7 CUSTOMER JOURNEY INHALTLICHE UND QUALITATIVE KONSISTENZ 5 6
ABBILDUNG 2: DIE CUSTOMER JOURNEY ALS TOOL ZUR VERBESSERUNG DER CUSTOMER EXPERIENCE Beispiel: neuer Internetanschluss INFORMATION UND KAUFENTSCHEIDUNG VERTRAGSABSCHLUSS UND INBETRIEBNAHME ERSTE UND KONTINUIERLICHE NUTZUNG Feststellen des Bedarfs Informieren & Recherchieren Beratung/ Testberichte Abschluss Wartezeit Kennenlernen Beziehung aufbauen Markentreue Umzug in eine neue Wohnung Weder Telefon- noch Internetanschluss sind vorhanden Dieser Mangel soll schnellstmöglich behoben werden Diskussionen über mögliche Anbieter mit Freunden Suchen von Angeboten im Internet Überforderung aufgrund der vielen, undurchsichtigen Angebote Lesen von unterschiedlichen Testberichten über Produkte Persönliche Beratung in zwei Geschäften Vertragsabschluss beim besten Anbieter Warten auf das Aktivieren des Telefon- und Internetanschlusses in der neuen Wohnung Verzögerungen bei der Nachfragen, wann die Anschlüsse endlich aufgeschaltet werden Telefon und Internet wurden aufgeschaltet Die erfolgte wurde per Telefon bestätigt Erster Ausfall nach einer Woche Erneuter Anruf im Call-Center Besuch eines Mitarbeitenden zur Klärung und Behebung des Problems Beide Produkte funktionieren Erhalt einer E-Mail zur Erhebung der Servicequalität und Kundenzufriedenheit Postalische Zustellung von attraktiven Zusatzangeboten Verbilligtes Kombiangebot für treue Kunden angeboten bekommen KONTAKTPUNKTE Werbespot Website, Suchmaschine, Computerzeitschriften, Freunde Shop, Online-Portale, Konsumententests Vertragsbestätigung, Willkommenspaket Informationsschreiben, Call-Center Anruf bei Call-Center, Service-Mitarbeiter E-Mail, Kundenumfrage, Mailing Brief ERLEBNISSE +/- Schlechtes Gefühl wegen fehlender technischer Kenntnisse Erinnerungen an Schwierigkeiten in der Vergangenheit Zu Beginn noch sehr motiviert einen geeigneten Anbieter zu finden Schneller Frust, weil Angebote verwirrend sind Nach detaillierteren Infos durch Testberichte und Beratung kehrt die Freude zurück, weil ein Überblick geschaffen werden konnte und ein passender Anbieter gefunden wurde Freude an der getroffenen Entscheidung und dem Vertragsabschluss Vorfreude auf die kommende Wegen langem Warten Beschwerde beim Call-Center Person im Call- Center war sehr kompetent und konnte definitiven Termin für die mitteilen Information über die frühzeitige Entschuldigung für die Verspätung und erste Monatsgebühr geschenkt bekommen Erste Enttäuschung und Zweifel an der Kaufentscheidung Call-Center kann nicht weiterhelfen Dafür aber schnelle Unterstützung eines hilfsbereiten Service-Mitarbeiters Kunde fühlt sich gut aufgehoben und ernst genommen Einwandfrei funktionierender Telefon- und Internetanschluss Angebotene Optionen für Produkt- und Preisoptimierung EMOTIONEN
ABBILDUNG 3: IDEALE RAHMENBEDINGUNGEN SCHAFFEN STRUKTUREN Gibt es einen Chief CX-Officer? Gibt es ein CX-Team? Wissen die Mitarbeiter was CX ist? Bei wem ist CX angesiedelt? EMPOWERMENT CUSTOMER EXPERIENCE OWNERSHIP Wissen sie was, warum und wie zu tun ist? Wie wird eine CX geschaffen? Wie sind CX-relevante Prozesse definiert? Wollen und können sie CX umsetzen? PROZESSE Gibt es ein Vorgehen für «Nofälle»? Eine starke Marke verleiht Kundenerlebnissen einen einzigartigen und konsistenten Charakter, der hilft, sich erfolgreich vom Wettbewerb zu differenzieren. MENSCHEN ERFOLGSFAKTOR 4: DURCHGÄNGIGKEIT IN DER UMSETZUNG Wie so oft, gilt auch bei der Gestaltung von Customer Experience, dass das beste Konzept nichts bringt, wenn es nicht Eingang in das Unternehmen und die täglichen Aktivitäten findet. Um Kunden zu begeistern bedarf es daher geeigneter Strukturen und Prozesse, aber auch engagierter und befähigter Mitarbeitender (vgl. Abb.3). Gerade letzteres ist eine schwierige Aufgabe, denn eine erfolgreiche Umsetzung erfordert die Mobilisierung aller Personen im Unternehmen unabhängig von ihrer Position oder ihrer Abteilung. So ist es wichtig, dass gerade Führungspersonen persönlich Verantwortung übernehmen und damit den Stellenwert von Customer Experience demonstrieren. Ausserdem sollen sie mit ihrer Unterstützung im Unternehmen den Weg für die Umsetzung frei machen und eine wirkungsvolle, bereichsübergrei- fende Zusammenarbeit vorantreiben. Eine entscheidende Rolle für den Erfolg spielen aber auch die Mitarbeitenden, die im direkten Kundenkontakt stehen und damit unmittelbar am Kundenerlebnis beteiligt sind. Sie müssen nicht nur verstehen, warum sie welche Customer Experience schaffen sollen, sondern man muss ihnen auch Freiräume, Eigenverantwortung und Kompetenzen für die Umsetzung übertragen. Unternehmen wie Starbucks oder Ritz-Carlton haben ihre Mitarbeitenden daher zu Partnern und Entrepreneurs gemacht, die am Gewinn partizipieren und die sogar eigenmächtig Beträge bis zu einer gewissen Höhe einsetzen dürfen, um die Zufriedenheit ihrer Kunden zu steigern (Schultz 2011, Inghilleri & Solomon 2010). FAZIT Unternehmen, die ihre Kunden mit einem einzigartigen Erlebnis begeistern und somit zu unschlagbaren Marken werden wollen, müssen umdenken. Sie müssen den Kunden stärker ins Zentrum rücken und sich ihm über alle Ebenen und Bereiche hinweg verschreiben. Nur wer den Kunden richtig kennt und versteht, sein Denken und Handeln an ihm ausrichtet und in der Interaktion konsistent einzigartige Erlebnisse schafft, wird ein Customer Experience Champion. Und damit zu einer begehrenswerten Marke mit vielen Fans. 9
ROADMAP TO SUCCESS DIE AUTOREN 01 KUNDEN WIRKLICH VERSTEHEN In die Schuhe der Kunden schlüpfen und die Welt mit deren Augen sehen ist Pflicht. Genau so wie das Durchlaufen der Customer Journey. 02 KUNDEN ZU PARTNERN MACHEN Das Involvieren der Kunden bei der Entwicklung oder Verbesserung des Angebotes erhöht den Erfolg und stärkt die Beziehung. 03 ALLES DENKEN UND TUN DEM KUNDEN WIDMEN Nur wer den Kunden ins Zentrum rückt und es sich zur höchsten Aufgabe macht, diesen zu begeistern, wird auf Gegenliebe stossen. 04 DEM KUNDENERLEBNIS MARKENCHARAKTER VERLEIHEN Nur eine starke Marke schafft eigenständige und einprägsame Erlebnisse, die helfen, sich vom Wettbewerb zu differenzieren. 05 MIT KONSISTENZ KUNDENZUFRIEDENHEIT SICHERSTELLEN Interaktionen mit der Marke müssen sowohl inhaltlich als auch qualitativ konsistent erlebt werden, um Vertrauen und Verlässlichkeit zu erzeugen. 06 ORGANISATIONALE RAHMENBEDINGUNGEN SCHAFFEN Die Strukturen und Prozesse im Unternehmen müssen die Customer Experience begünstigen und dürfen keine «blinden Flecken» aufweisen. 07 GANZHEITLICHE UNTERSTÜTZUNG FÖRDERN Die Verwirklichung einzigartiger Kundenerlebnisse erfordert die Einbindung und das Engagement über Hierarchiestufen und Bereichsgrenzen hinweg. 08 MITARBEITENDE MIT KUNDENKONTAKT ZU EXPERIENCE-GESTALTERN BEFÄHIGEN Den Mitarbeitenden, die unmittelbar am Kundenerlebnis beteiligt sind, Eigenverantwortung und Handlungskompetenzen übertragen. DR. ALEXANDER HALDEMANN Als Partner und Mitglied der Geschäftsleitung berät Dr. Alexander Haldemann seit mehr als 10 Jahren Kunden zu strategischen Fragestellungen rund um Markenführung und Kommunikation. Zudem doziert er als Markenexperte an Universitäten und Hochschulen in Europa und in den USA. ALEX HERRMANN Als stellvertretender Leiter Strategie verantwortet Alex Herrmann diverse Markenprojekte sowie den Kompetenzbereich «Brand & Customer Experience». Er ist auch Dozent zu dem Thema, zum Beispiel am Design Management Lehrgang der Hochschule Luzern. QUELLEN Apple (2013): Designed by Apple in California. URL: http://www.apple.com/designed-by-apple/ Chartered Institute of Marketing (2012): Merging promise and experience. The branded customer experience benchmark. London. Hsieh (2010): Delivering Happiness. A path to profits, passion and purpose. New York: Business Plus. Inghilleri & Solomon (2010): Exceptional service, exceptional profit. The secrets of building a five-star customer service organization. New York: Amacom. Merkle (2013): Customercentric transformation. Five keys to leading successful change. Baltimore. Oracle (2012): Customer Experience Impact Report 2011. Getting to the heart of the consumer and brand relationship. Redwood Shores. Schultz (2011): Onward. How Starbucks fought for its life without losing its soul. Pennsylvania: Rodale. ÜBER METADESIGN MetaDesign gehört zu den führenden internationalen Agenturen für Branding und Corporate Identity. Das Unternehmen entwickelt Strategien und Systeme für den profilierten Auftritt von Marken. Zu den Auftraggebern gehören Adobe, Alpiq, Apple, Audi, Bosch, Bucherer, DHL, Four Seasons Hotels, Henkel, Kuoni, Lufthansa, Migros Bank, NZZ, Polo Ralph Lauren, Raiffeisen, Rieter, Sony, Swiss Life, Tirol und UBS. In Beijing, Berlin, Düsseldorf, Genf, San Francisco und Zürich arbeiten rund 300 Mitarbeitende. www.metadesign.ch 11