Dieses Werk, einschließlich aller seiner Teile, ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Weiterleitung und das Einstellen der Daten in interne oder externe Netzwerke. medhochzwei Verlag GmbH, Alte Eppelheimer Str. 42/1, 69115 Heidelberg, Tel.: 0 62 21 / 9 14 96-0, www.medhochzwei-verlag.de; info@medhochzwei-verlag.de. Abgerufen am von anonymous medhochzwei Management Handbuch Krankenhaus 2 Betriebliches Gesundheitsmanagement 2.1 Definition 5 6 7 Der Begriff BGM wird sowohl innerhalb als auch außerhalb des Beschäftigungssystems in vielen unterschiedlichen Kontexten unter verschiedenen Aspekten verwendet. 1 Die mannigfaltigen Ansätze gleichen sich jedoch hinsichtlich des wichtigsten Ziels des BGM, nämlich der Schaffung von gesundheitsgerechten und persönlichkeitsfördernden Arbeitsbedingungen. 2 Einer der populärsten Definitionsansätze, welcher auch die Verbindung zur Betrieblichen Gesundheitsförderung kurz BGF aufzeigt, stammt von Badura. Demnach wird BGM bezeichnet als Entwicklung betrieblicher Rahmenbedingungen, betrieblicher Strukturen und Prozesse, die die gesundheitsförderliche Gestaltung von Arbeit und Organisation und die Befähigung zum gesundheitsfördernden Verhalten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zum Ziel haben. 3 Diese Definition betont nicht nur die Rolle der zuständigen Abteilungen im Unternehmen, sondern hebt auch die Bedeutung des Verhaltens jedes einzelnen Mitarbeiters und jeder einzelnen Mitarbeiterin hervor. Der Definitionsversuch von Oppolzer ist ebenfalls von bidirektionaler Natur, da er BGM zum einen als die zielgerichtete Planung und Steuerung aller gesundheitsbezogenen Aktivitäten einer Organisation als Managementaufgabe und zum anderen als den strukturellen Rahmen für alle Einrichtungen, die für die operative Umsetzung der betrieblichen Gesundheitspolitik zuständig sind, bezeichnet. 4 Wie bereits erwähnt, zielt das BGM auf eine Verbesserung der Gesundheitssituation und auf eine Förderung der Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter ab. 5 Diese Zielsetzung steht in einem engen Zusammenhang zum wirtschaftlichen Ziel dieser Maßnahmen, welches darin besteht, die Leistungsbereitschaft und die Gesundheitsquote der Mitarbeiter zu erhöhen, um betriebliche Fehlzeiten zu vermeiden oder diese entsprechend zu verringern. 6 2.2 Zentrale Bausteine und Handlungsbereiche 8 Die Implementierung von BGM ist weder eine kurzweilige Aktion noch eine Maßnahme, die nur einzelne Bereiche betrifft. 7 Das BGM lässt sich aus vier zentralen Bausteinen zusammensetzen. 1 Vgl. Rimbach: Entwicklung und Realisierung eines integrierten betrieblichen Gesundheitsmanagements in Krankenhäusern. 2013, S. 27. 2 Vgl. Eikamp: Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) und Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF). In: Schmidt/Bauer/Schmidt u. a.: Betriebliches Gesundheitsmanagement im Krankenhaus. 2013, S. 3. 3 Badura: Betriebliche Gesundheitspolitik: Der Weg zur gesunden Organisation. 2003, S. 19. 4 Vgl. Oppolzer: Gesundheitsmanagement im Betrieb Integration und Koordination menschengerechter Gestaltung der Arbeit. 2010. 5 Vgl. Schmidt u. a.: Betriebliches Gesundheitsmanagement im Krankenhaus. 2013. 6 Vgl. Schmidt u. a.: Betriebliches Gesundheitsmanagement im Krankenhaus. 2013.; Wienemann/Wattendorf: Betriebliches Gesundheitsmanagement. In: Gesundheit mit System. 2004. Seite 1 von 5
Abgerufen am von anonymous Zunächst einmal gehört der Arbeits- und Gesundheitsschutz dazu, welcher in enger Verbindung zur Organisationsentwicklung und zum Qualitätsmanagement steht. 8 Der Arbeits- und Gesundheitsschutz umfasst alle Maßnahmen, Mittel und Methoden, welche die Beschäftigten vor arbeitsbedingten Sicherheits- und Gesundheitsgefährdungen schützen sollen. Ein weiterer Baustein des BGM bildet das Betriebliche Eingliederungsmanagement kurz BEM, welches darauf abzielt, Arbeitsunfähigkeiten von Mitarbeitern möglichst zu vermeiden oder Arbeitsplätze von Betroffenen zu erhalten. 9 Wie bereits aufgezeigt, befindet sich auch die BGF unter dem sog. Dach des BGM. 10 Laut der Luxemburger Deklaration zur BGF in der Europäischen Union beinhaltet das Konzept der BGF die Verbesserung der Arbeitsorganisation und der Arbeitsbedingungen, die Förderung einer aktiven Mitarbeiterbeteiligung sowie die Stärkung persönlicher Kompetenzen. Den letzten Baustein des BGM stellt die Betriebliche Suchtprävention als Beratungs- und Unterstützungssystem dar; diese steht wiederum in engem Kontakt zur Personalentwicklung und zum Personalmanagement. 11 Die Prävention (praevenire = lateinisch für zuvorkommen bzw. verhüten) bezeichnet in diesem Fall alle Strategien und Maßnahmen, die vom Unternehmen ergriffen werden, um das Auftreten, die Verbreitung und die negativen Auswirkungen von Abhängigkeiten und Risikoverhalten zu verhindern oder zu vermindern. Prävention kann somit allgemein als Vermeidungsstrategie verstanden werden, um Gesundheitsgefahren abzuwehren. 12 9 10 Neben den BGM-Inhalten bzw. den zentralen Bausteinen sollen im Weiteren noch die Handlungsbereiche, auf welches sich das BGM bezieht, näher eruiert werden. Das BGM fokussiert letztlich drei Handlungsbereiche, die wiederum auf das BGM und deren Maßnahmen einwirken: 13 Person: Gesundheit, Wohlbefinden und Selbstwertgefühl der Person selbst, aber auch Arbeitszufriedenheit, Motivation sowie Bindung an das Unternehmen Organisation: Führungsstil des Unternehmens und Unternehmenskultur, betreffend Hierarchien, Transparenz in Entscheidungen, Bildungsmöglichkeiten, Vertrauen in die Mitarbeiter, Umgang mit Konflikten, aber auch die Institutionalisierung der Gesundheitsförderung 7 Vgl. Eikamp: Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) und Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF). In: Schmidt/Bauer/Schmidt u. a.: Betriebliches Gesundheitsmanagement im Krankenhaus. 2013, S. 6. 8 Vgl. Rimbach: Entwicklung und Realisierung eines integrierten betrieblichen Gesundheitsmanagements 9 Vgl. Rimbach: Entwicklung und Realisierung eines integrierten betrieblichen Gesundheitsmanagements in Krankenhäusern. 2013, S. 28 u. 52. 10 Vgl. Rimbach: Entwicklung und Realisierung eines integrierten betrieblichen Gesundheitsmanagements 11 Vgl. Rimbach: Entwicklung und Realisierung eines integrierten betrieblichen Gesundheitsmanagements 12 Vgl. Stöckel: Geschichte der Prävention und Gesundheitsförderung. In: Hurrelmann/Klotz/ Haisch (Hrsg.): Lehrbuch Prävention und Gesundheitsförderung. 2007, S. 24. Seite 2 von 5
Abgerufen am von anonymous Verhalten: Lebensstil (Ernährung, Bewegung etc.), das Verhalten der Mitarbeiter untereinander (Soziale Kompetenz) aber auch gegenüber dem Unternehmen (Abwesenheitsquote, Flexibilität, Fluktuation etc.) 11 Somit kann BGM als ein ganzheitlicher Ansatz verstanden werden. Wesentlich bei dieser umfassenden Sichtweise sind die Wechselbeziehungen zwischen den drei aufgezeigten Bereichen. So wird bspw. ein schlechter Führungsstil negative Auswirkung auf die Motivation und/oder die Flexibilität eines Arbeitnehmers haben. Mit dieser Sichtweise grenzt sich das BGM von BGF ab, die sich in der Regel nur auf einzelne verhaltensbezogene Maßnahmen, wie Rückenschule oder Suchtprävention oder auf Konzepte zur Verbesserung der Arbeitsverhältnisse, wie zum Beispiel die Ergonomisierung von Arbeitsplätzen beschränkt. Auch sind die Projekte einer BGF eher zeitlich befristet und i. d. R. nicht aufeinander abgestimmt. 14 Ein BGM betrachtet anstatt einzelner Mitarbeiter oder einzelner betrieblicher Wirkungsbereiche auch das soziale System des Unternehmens, sowie psychosoziale Faktoren, die dieses letztlich beeinflussen. Als oberstes Ziel wird die gesunde Organisation 15 formuliert. BGM soll also neben rein medizinisch-präventiven Aktionen und Arbeitsschutzmaßnahmen auch Einfluss auf die Gestaltung der Arbeitsbedingungen, auf das Betriebsklima, die Qualifizierung und Führung der Mitarbeiter haben. 16 Ebenso gehen die Bemühungen bis in den privaten Bereich der Mitarbeiter, da es Wechselwirkungen zwischen Privatund Arbeitsleben gibt und häufig keine klare Grenze gezogen werden kann. Beispielhaft ist hier das Thema Work-Life-Balance zu nennen oder die Auswirkungen von Krankheiten auf das Arbeitsleben. Als wesentlich gelten bei der Definition von Badura die Begriffe systematisch und Management. Diese Begriffe sagen aus, dass ein BGM sinnvoll, methodisch und zielgerichtet durchgeführt und somit gemanagt werden muss. Das bedeutet, dass entsprechend dem PDCA-Zyklus ( Plan, Do, Check, Act ) ständig Planung, Durchführung, aber auch Kontrolle und Änderungen oder Verbesserungen durchgeführt werden müssen. Die Kontrolle dient unter anderem dazu, Erfolge und die Wirksamkeit des BGM im Unternehmen zu belegen. Der Ausdruck integriert bezieht sich darauf, dass ein BGM im Unternehmen und seiner Führung verankert sein muss (Integration in das Leitbild und in die Unternehmensziele) sowie in allen Bereichen und Entscheidungen des Unternehmens berücksichtigt werden muss. Nur so kann es seinem ganzheitlichen Charakter gerecht werden und es werden sog. Insellösungen vermieden, die wegen ihrer Zusammenhangslosigkeit in der Regel nur sehr wenig Wirkung haben. Integriert bedeutet zudem, dass die Mitarbeiter des Unternehmens in den Gestaltungsprozess miteingebunden werden. Ein BGM muss maßgeschneidert für Mitarbeiter und Betrieb sein und sollte neben fundierter Wissenschaft auch einer gewissen Alltagspraxis nicht entbehren. Konkret bedeutet das die Partizipation betrieblicher Gesundheitsexperten (Fachkraft für Arbeitssicherheit, Betriebsarzt etc.) aber auch interessierter Mitarbeiter am Projekt, was auch der Akzeptanz und Verbreitung im Unternehmen (durch Multiplikatorfunktion) dienlich ist. 17 13 Vgl. Badura/Ritter/Scherf: Betriebliches Gesundheitsmanagement: Ein Leitfaden für die Praxis. 1999, S. 31. 14 Vgl. Baumanns: Unternehmenserfolg durch betriebliches Gesundheitsmanagement. 2009, S. 36. 15 Badura/Ritter/Scherf: Betriebliches Gesundheitsmanagement: Ein Leitfaden für die Praxis. 1999, S. 31. 16 Vgl. Huber: Betriebliches Gesundheitsmanagement und Personalmanagement. In: Esslinger/ Emmert/Schöffski (Hrsg.): Betriebliches Gesundheitsmanagement Mit gesunden Mitarbeitern zu unternehmerischem Erfolg. Wiesbaden 2010, S. 69. Seite 3 von 5
Abgerufen am von anonymous 2.3 BGM als Management und Führungsaufgabe 12 13 14 BGM kann im Kontext eines ganzheitlichen und umfassenden Ansatzes als konkrete Ausgestaltung bzw. auch als die taktische und operative Umsetzung der unternehmenspolitischen Vorgaben im Bereich Gesundheit erachtet werden. Dies bedeutet, dass bei der Umsetzung von BGM die Gesundheitsstrategie des Krankenhauses konkretisiert werden soll und die anzusteuernden Ziele mit konkreten Maßnahmen verbunden werden sollen. Aus diesem Grund ist eine konkrete Maßnahmenplanung zu den einzelnen Zielen der betrieblichen Gesundheitspolitik vorzunehmen und diese Maßnahmen sind dann entsprechend in der Umsetzung zu lenken und zu steuern. Dabei sind in diesem Zusammenhang vor allem auch die Mitarbeiterführung und das Personalmanagement von besonderer Bedeutung. In diesem Kontext kommt gerade auch dem Mitarbeitergespräch durch Führungskräfte eine wichtige Rolle zu, durch welches der Erhalt und die Verbesserung der individuellen Arbeitsfähigkeit von Mitarbeitern in wiederkehrenden Abständen überprüft werden können. Beinhalten können Mitarbeitergespräche gegenseitiges Feedback, systematische (Leistungs-)Beurteilung und individuelle Entwicklungsbzw. Förderbedarfe. 18 Zentraler Bestandteil des Mitarbeitergesprächs sollte außerdem auch die Beseitigung von ggf. bestehenden Spannungen und Konflikten zwischen Vorgesetzten und Beschäftigten sein, um die Gesundheit, das Wohlbefinden und die Leistungsfähigkeit aller Beteiligten zu steigern. 19 Essentiell ist in diesem Kontext auch, dass sich das BGM tatsächlich an das Top-Management und deren Führungskräfte richten soll. Im Prinzip nehmen diese eine Doppelfunktion ein, da sie zum einen Impulsgeber und zum anderen Empfänger der BGM-Maßnahmen sind. Vor allem die Arbeitsbelastung ist bei Führungskräften i. d. R. sehr hoch. Führung und Gesundheit muss integraler Bestandteil eines jeden Führungskräfteentwicklungsprogramms für alle Berufsgruppen im Krankenhaus werden. 20 Führungskräfte tragen zur Stärkung des Sozialkapitals in Krankenhäusern bei und nehmen zudem positiven Einfluss auf die Kosten, die durch Fehlzeiten und Fluktuation entstehen können, und tragen demzufolge zur Qualität der Arbeit in Krankenhäusern bei. 21 Wichtig ist in diesem Zusammenhang auch der Zeitfaktor, da die Führungskräfte entsprechend zeitliche Ressourcen benötigen, diese essentielle Aufgabe verantwortungsbewusst zu vollziehen. 22 17 Vgl. Badura/Ritter/Scherf: Betriebliches Gesundheitsmanagement: Ein Leitfaden für die Praxis. 1999, S. 41. 18 Vgl. Hoppenrath/Streich: Leistungsfähigkeit durch Ressourcen-Nutzung. In: Schmidt/Bauer/ Schmidt/Bauer: Betriebliches Gesundheitsmanagement im Krankenhaus. 2013, S. 260. 19 Vgl. Rimbach: Entwicklung und Realisierung eines integrierten betrieblichen Gesundheitsmanagements in Krankenhäusern. 2013, S. 334. 20 Rimbach: Entwicklung und Realisierung eines integrierten betrieblichen Gesundheitsmanagements in Krankenhäusern. 2013, S. 333. 21 Rimbach: Entwicklung und Realisierung eines integrierten betrieblichen Gesundheitsmanagements in Krankenhäusern. 2013, S. 334. 22 Vgl. Nieder: Die Rolle der Vorgesetzten im Betrieblichen Gesundheitsmanagement. In: Faller (Hrsg.): Lehrbuch Betriebliche Gesundheitsförderung. 2010, S. 125. Seite 4 von 5
Abgerufen am von anonymous 15 Das BGM muss daher zwingend als Führungsaufgabe verstanden werden und sollte im organisationalen Managementsystem auf normativer, strategischer und operativer Ebene verankert werden. Die Entwicklung der betrieblichen Gesundheitspolitik und die Strategie für das BGM auf Systemebene werden als Bestandteile des normativen Managements verstanden. Den zentralen Baustein der Ebene des strategischen Managements bildet die Schaffung von entsprechenden Organisationsstrukturen, Programmen und Projekten. Zuletzt werden auf der operativen Managementebene, auf welcher die Bedeutung der Personalführung hervorzuheben ist, verschiedene Prozesse zur Analyse erprobt und evaluiert und von Gestaltungsmaßnahmen gesundheitsförderlicher Arbeitsbedingungen umgesetzt. 23 Ist bzw. wird dieser Zusammenhang nicht erkennbar, so wird BGM nicht ganzheitlich funktionieren können. Unter anderem kann auch eine mangelnde Aufklärung der Führungskräfte die Einführung und Umsetzung eines BGM maßgeblich hemmen. 24 23 Vgl. Rimbach: Entwicklung und Realisierung eines integrierten betrieblichen Gesundheitsmanagements in Krankenhäusern. 2013, S. 334. 24 Vgl. Bechmann u. a.: Motive und Hemmnisse für Betriebliches Gesundheitsmanagement. In: iga-report 20. Initiative Gesundheit und Arbeit. 2010. Seite 5 von 5