Personalbedarfsplanung Personalbedarfsplanung

Gefördert durch: Modul: Instrument: Entwickler: Personalbedarfsplanung Personalbedarfsplanung RKW Kompetenzzentrum Gliederung Kurzbeschreibung...2 Zielgruppen...2 Ziele des Instruments Personalbedarfsplanung...2 Voraussetzungen im Unternehmen...2 Kosten Nutzen Analyse...4 Ansprechpartner...4 Bezug zu anderen Instrumenten...4 Vorgehensweise...5 Erfolgsmessung...6 Praxistipps...6 Praxisbeispiel...7 Anhang...7 Linkliste...23 Literatur...23

Kurzbeschreibung Eine regelmäßige Personalbedarfsplanung dient dazu, sicherzustellen, dass Ihrem Unternehmen gegenwärtig und auch in Zukunft ausreichend Personal zur Verfügung steht und gleichzeitig teure Personalüberhänge vermieden werden können. Sie ist ein Scharnier zwischen Personal- und Unternehmensplanung: durch die Personalbedarfsplanung soll festgelegt werden, wie viele Arbeitskräfte mit bestimmter Qualifikation zum Planungszeitpunkt an welchem Ort zur Verfügung stehen müssen, um das angestrebte Unternehmensziel zu verwirklichen. Insbesondere in den immer enger werdenden Arbeitsmärkten für MINT-Fachkräfte ist es von zentraler Bedeutung, spezifische Personalengpässe frühzeitig zu erkennen, um entsprechend reagieren zu können. Eine systematische Personalbedarfsplanung liefert im Zusammenspiel mit der Unternehmensstruktur- und der Umweltanalyse einen guten Überblick über Ihren personalpolitischen Handlungsbedarf in der MINT-Fachkräftesicherung. Gleichzeitig bilden deren Ergebnisse zusammengenommen die Grundlage einer strategischen Optimierung Ihrer Personalarbeit in den Feldern Personalrekrutierung, Personalbindung sowie Personalentwicklung. Gerade in kleinen und mittleren Unternehmen ist es möglich, eine systematische Personalbedarfsplanung auch ohne teure Computerprogramme durchzuführen. Nichtcomputergesteuerte Verfahren der Personalbedarfsplanung sind Bestandteil dieser Instrumentenbeschreibung. Vorgestellt werden Schätzverfahren sowie die Kennzahlenmethode. Zielgruppen Alle kleinen und mittleren Unternehmen mit MINT-Fachkräftebedarf. Ziele des Instruments Personalbedarfsplanung Transparenz und die Vermeidung von Über- und Unterkapazitäten: Eine Personalbedarfsplanung ermöglicht es Ihrem Unternehmen, Transparenz über künftige Personalengpässe und Personalüberhänge herzustellen. Sie dient damit als Frühwarnsystem, um künftige Entwicklungen einzuschätzen und Risiken zu erkennen. Mit ihrer Hilfe können personelle Über- und Unterkapazitäten vermieden werden. 2

Kostensenkung durch frühzeitige Personaleinsatzplanung und -rekrutierung: Kennen Sie erst einmal Ihren zukünftigen Personalbedarf, können Sie rechtzeitig Ihren zukünftigen Personaleinsatz und Ihre Personalrekrutierung planen und somit sowohl unfreiwillige Vakanzen als auch ungeplante und teure Rekrutierungsmaßnahmen abwenden. Strategisches Personalmarketing: Die Personalbedarfsplanung bildet eine solide Grundlage eines effizienten Personalmarketings. Wenn Sie wissen, welche Mitarbeitergruppen Sie in naher Zukunft verstärkt brauchen werden, können Sie rechtzeitig gezielte Maßnahmen zur optimalen Deckung des Personalbedarfs einleiten. Fachkräftesicherung und Steigerung der Unabhängigkeit vom externen MINT- Arbeitsmarkt: Kennen Sie Ihren zukünftigen Personalbedarf, fällt es Ihnen auch leichter, interne Maßnahmen der Fachkräftesicherung zu ergreifen, die Ihre Unabhängigkeit vom externen MINT-Arbeitsmarkt erhöhen. Darunter fallen v.a. Personalentwicklungsmaßnahmen. Voraussetzungen im Unternehmen Die Ressource Personal sollte als Teil des Unternehmensvermögens und als wichtige Investitionsgröße betrachtet werden, die es professionell zu steuern und zu managen gilt. Gerade bei größeren Unternehmen ist es ratsam, der Personalbedarfsplanung eine Mitarbeiterstruktur- und Engpassanalyse vorzuschalten, um einen Blick für die Gesamtstruktur des Unternehmens zu bekommen und den entsprechenden Ersatzbedarf möglichst präzise ermitteln zu können. Die Personalbedarfsplanung muss in regelmäßigen Abständen durchgeführt werden. Sinnvollerweise sollten Ihre Führungskräfte in den Prozess der Personalbedarfsplanung eingebunden werden. 3

Kosten Nutzen Analyse Kosten Nutzen Zeitaufwand für die Durchführung der Transparenz Personalbedarfsplanung Über- und Unterkapazitäten werden Ggf. Freistellung von Führungskräften vermieden für das Einschätzen ihres Personalbedarfs Kosten können durch frühzeitige Personaleinsatzplanung und -rekrutierung gesenkt werden eignet sich als Grundlage einer strategischen Personalarbeit sowie eines strategischen Personalmarketings erhöht die Unabhängigkeit vom externen Arbeitsmarkt Ansprechpartner Werden im Rahmen der Pilotphase ergänzt. Bezug zu anderen Instrumenten Die Personalbedarfsplanung liefert in Kombination mit den Ergebnissen der Umweltanalyse und der Unternehmensstrukturanalyse die Basis für eine strategische Neuausrichtung der Personalarbeit. Strategische Entscheidungen zum Einsatz von Instrumenten aus den Modulen Personalrekrutierung, -entwicklung und -bindung sollten grundsätzlich vor dem Hintergrund der Ergebnisse der Unternehmensstruktur-, der Umweltanalyse und der Personalbedarfsplanung getroffen werden. 4

Vorgehensweise Arbeitsschritte Erledigt? Aufteilung der Gesamtbelegschaft in Qualifikationsgruppen Tipps zur Aufteilung der Gesamtbelegschaft in Qualifikationsgruppen Die folgenden Schritte werden dann jeweils für die verschiedenen Qualifikationsgruppen getrennt durchgeführt. Ermittlung des voraussichtlichen zukünftigen Personalbedarfs Schätzverfahren Kennzahlenmethode in einem, in zwei und in fünf Jahren (siehe auch Übersicht: kurz-, mittel- und langfristige Planung ) Dabei sind interne und externe Einflussfaktoren zu berücksichtigen. Zur Unterstützung können Sie auf die Ergebnisse des Instruments Unternehmensstrukturanalyse sowie des Instruments Umweltanalyse zurückgreifen. Eine Gesamtübersicht der zu berücksichtigenden externen und internen Einflussfaktoren finden Sie darüber hinaus auch in dieser Instrumentenbeschreibung. Ermittlung der voraussichtlichen Personalab- und -zugänge für den Planungszeitraum nützliche Informationen und Vorlagen zur Erstellung einer Abgangs- Zugangstabelle Ermittlung des Netto-Personalbedarfs und damit der insgesamt notwendigen Einstellungen und Freisetzungen (eine Vorlage für eine entsprechende Excel- Tabelle finden Sie hier): Ergebnisse der Ermittlung des voraussichtlichen zukünftigen Personalbedarfs + voraussichtliche Personalabgänge - voraussichtliche Personalzugänge = Netto-Personalbedarf Gewichtung der Qualifikationsgruppen Informationen zur Gewichtung der Qualifikationsgruppen Ggf. Ableitung von personalpolitischen Maßnahmen Ggf. Korrektur der Bedarfsrechnung, wenn sich zentrale Einflussfaktoren ändern 5

Zurück zu den Praxistipps Erfolgsmessung Ziele Erfolgsmessung, Indikator Vermeidung von Über- Anzahl der unbesetzten Stellen im MINT-Bereich und Unterkapazitäten Anzahl betriebsbedingter Kündigungen Frühzeitige Personaleinsatzplanung und -rekrutierung Anzahl der unbesetzten Stellen im MINT-Bereich Kosten der Personalrekrutierung Praxistipps Für eine einfach zu handhabende Personalbedarfsplanung bietet sich die Pflege einer Excel- Tabelle an, in sich die Ergebnisse der verschiedenen Schritte der Personalbedarfsplanung (siehe auch Vorgehensweise) eintragen lassen. Eine Vorlage finden Sie hier. Wird die Planung für verschiedene Zeitpunkte vollzogen, bietet sich eine grafische Darstellung an. Quelle: Toolbox Fachkräftesicherung. 6

Praxisbeispiel Wird im Rahmen der Pilotphase ergänzt. Anhang Schätzverfahren Schätzverfahren greifen auf die Erfahrungen von betrieblichen Experten und Führungskräften zurück. Denn diese kennen ihren Bereich und den jeweiligen Personalbedarf besonders gut. Und trotz aller Subjektivität kommt man mit dieser Methode gerade in kleinen und mittleren Unternehmen zu guten kurz- und mittelfristigen Planwerten. Darüber hinaus haben Schätzverfahren praktisch keine Anwendungsvoraussetzungen. Bei den Schätzverfahren unterscheidet man zwischen dem Einfachen Schätzverfahren, der Expertenbefragung und der Delphi-Expertenbefragung. Zurück zur Kurzbeschreibung Zurück zur Vorgehensweise Zurück zur Kennzahlenmethode Einfaches Schätzverfahren Das einfache Schätzverfahren beruht auf dem subjektiven Urteil der einzelnen Führungskräfte. Diese orientieren sich zumeist an Erfahrungswerten der notwendigen Mindestbelegschaft, der üblichen Fluktuation etc. Das einfache Schätzverfahren erlaubt eine einigermaßen zuverlässige Festlegung des zukünftigen Personalbedarfs mit einem vertretbaren Planungsaufwand. Arbeitsschritte Erledigt? Aufteilung der Gesamtbelegschaft in Qualifikationsgruppen Tipps zur Aufteilung der Gesamtbelegschaft in Qualifikationsgruppen Erfragen des geschätzten Personalbedarfs bei allen Führungskräften getrennt nach den zuvor festgelegten Qualifikationsgruppen unter Berücksichtigung relevanter interner und externer Einflussfaktoren (Gesamtübersicht der zu berücksichtigenden externen und internen 7

Einflussfaktoren) in einem, in zwei und in fünf Jahren (siehe auch Übersicht: kurz-, mittel- und langfristige Planung ) Zusammenfassen der Ergebnisse durch den zuständigen Personalverantwortlichen in einem Gesamtplan Plausibilitätsprüfung Gibt es beispielsweise einen Mehr- oder Minderaufwand im Vergleich zu den vergangenen Jahren, der nicht begründet ist? Ist der Personalbedarf für die verschiedenen Bereiche vergleichbar? Sind Unterschiede sachlich gerechtfertigt? Entspricht der geschätzte Personalbedarf der strategischen Unternehmensplanung? Ggf. Anpassung des geschätzten Personalbedarfs Ermittlung der voraussichtlichen Personalab- und -zugänge für die unterschiedlichen Planungshorizonte (ein, zwei und fünf Jahre) nützliche Informationen und Vorlagen zur Erstellung einer Abgangs- Zugangstabelle Ermittlung des Netto-Personalbedarfs und damit der insgesamt notwendigen Einstellungen und Freisetzungen (eine Vorlage für eine entsprechende Excel- Tabelle finden Sie hier): Geschätzter Personalbedarf + voraussichtliche Personalabgänge - voraussichtliche Personalzugänge = Netto-Personalbedarf Gewichtung der Qualifikationsgruppen Ggf. Ableitung von personalpolitischen Maßnahmen Ggf. Korrektur der Bedarfsrechnung, wenn sich zentrale Einflussfaktoren ändern Zurück zu den Schätzverfahren 8

Expertenbefragung Bei der Expertenbefragung werden die verantwortlichen Führungskräfte zu ihrer Einschätzung des nach Qualifikation differenzierten Arbeitskräftebedarfs in einem, in zwei und in fünf Jahren befragt. Darüber hinaus werden weitere betriebliche Experten wie Meister, Mitarbeiter mit langer Betriebszugehörigkeit oder Beschäftigte auf Schlüsselpositionen um eine Einschätzung gebeten. Arbeitsschritte Erledigt? Aufteilung der Gesamtbelegschaft in Qualifikationsgruppen Tipps zur Aufteilung der Gesamtbelegschaft in Qualifikationsgruppen Erfragen des geschätzten Personalbedarfs bei allen Führungskräften sowie weiteren betrieblichen Experten (Meister, Mitarbeiter mit langer Betriebszugehörigkeit, Beschäftigte auf Schlüsselpositionen etc.) getrennt nach den zuvor festgelegten Qualifikationsgruppen unter Berücksichtigung relevanter interner und externer Einflussfaktoren (Gesamtübersicht der zu berücksichtigenden externen und internen Einflussfaktoren) in einem, in zwei und in fünf Jahren (siehe auch Übersicht: kurz-, mittel- und langfristige Planung) Zusammenfassen der Ergebnisse durch den zuständigen Personalverantwortlichen in einem Gesamtplan Plausibilitätsprüfung Gibt es beispielsweise einen Mehr- oder Minderaufwand im Vergleich zu den vergangenen Jahren, der nicht begründet ist? Ist der Personalbedarf für die verschiedenen Bereiche vergleichbar? Sind Unterschiede sachlich gerechtfertigt? Entspricht der geschätzte Personalbedarf der strategischen Unternehmensplanung? Ggf. Anpassung des geschätzten Personalbedarfs Ermittlung der voraussichtlichen Personalab- und -zugänge für die unterschiedlichen Planungshorizonte (ein, zwei und fünf Jahre) nützliche Informationen und Vorlagen zur Erstellung einer Abgangs- Zugangstabelle 9

Ermittlung des Netto-Personalbedarfs und damit der insgesamt notwendigen Einstellungen und Freisetzungen (eine Vorlage für eine entsprechende Excel- Tabelle finden Sie hier): Geschätzter Personalbedarf + voraussichtliche Personalabgänge - voraussichtliche Personalzugänge = Netto-Personalbedarf Gewichtung der Qualifikationsgruppen Ggf. Ableitung von personalpolitischen Maßnahmen Ggf. Korrektur der Bedarfsrechnung, wenn sich zentrale Einflussfaktoren ändern Zurück zu den Schätzverfahren Delphi-Expertenbefragung Diese Form des Schätzverfahrens ist mehrstufig angelegt und stärker strukturiert als die beiden anderen Schätzverfahren. Es werden neben internen auch externe Experten (Lieferanten oder Hersteller, Unternehmensberater etc.) befragt. Darüber hinaus werden in diesem Verfahren die befragten Experten gebeten, ihre Bedarfsschätzung zu begründen. Damit wird die Plausibilitätsprüfung der Schätzungen erleichtert. Das Verfahren wird so lange fortgesetzt, bis stimmige Ergebnisse vorliegen. Arbeitsschritte Erledigt? Aufteilung der Gesamtbelegschaft in Qualifikationsgruppen Tipps zur Aufteilung der Gesamtbelegschaft in Qualifikationsgruppen Erfragen des geschätzten Personalbedarfs bei allen Führungskräften, weiteren betrieblichen Experten (Meister, Mitarbeiter mit langer Betriebszugehörigkeit, Beschäftigte auf Schlüsselpositionen etc.) sowie externen Experten (Lieferanten, Hersteller, Unternehmensberater etc.) getrennt nach den zuvor festgelegten Qualifikationsgruppen unter Berücksichtigung relevanter interner und externer Einflussfaktoren (Gesamtübersicht der zu berücksichtigenden externen und internen Einflussfaktoren) in einem, in zwei und in fünf Jahren 10

(siehe auch Übersicht: kurz-, mittel- und langfristige Planung) mit einer Begründung für die jede Schätzung Zusammenfassen der Ergebnisse durch den zuständigen Personalverantwortlichen in einem Gesamtplan Plausibilitätsprüfung Gibt es beispielsweise einen Mehr- oder Minderaufwand im Vergleich zu den vergangenen Jahren, der nicht begründet ist? Ist der Personalbedarf für die verschiedenen Bereiche vergleichbar? Sind Unterschiede sachlich gerechtfertigt? Entspricht der geschätzte Personalbedarf der strategischen Unternehmensplanung? Sind die vorgelegten Begründungen der Schätzungen überzeugend? Rückmeldung der Ergebnisse an die beteiligten internen und externen Experten und Anforderung einer zweiten Schätzung getrennt nach den zuvor festgelegten Qualifikationsgruppen unter Berücksichtigung relevanter interner und externer Einflussfaktoren in einem, in zwei und in fünf Jahren mit einer Begründung für die jede Schätzung Zusammenfassen der Ergebnisse in einem Gesamtplan durch den zuständigen Personalverantwortlichen Zweite Plausibilitätsprüfung Bei Stimmigkeit der Ergebnisse der zweiten Schätzung: Festlegung des Personalbedarfs Sind die Ergebnisse nicht stimmig: Fortsetzung des Verfahrens, bis ein zufriedenstellendes Ergebnis vorliegt Ermittlung der voraussichtlichen Personalab- und -zugänge für die unterschiedlichen Planungshorizonte (ein, zwei und fünf Jahre) nützliche Informationen und Vorlagen zur Erstellung einer Abgangs- Zugangstabelle Ermittlung des Netto-Personalbedarfs und damit der insgesamt notwendigen Einstellungen und Freisetzungen (eine Vorlage für eine entsprechende Excel- Tabelle finden Sie hier): 11

Geschätzter Personalbedarf + voraussichtliche Personalabgänge - voraussichtliche Personalzugänge = Netto-Personalbedarf Gewichtung der Qualifikationsgruppen Ggf. Ableitung von personalpolitischen Maßnahmen Ggf. Korrektur der Bedarfsrechnung, wenn sich zentrale Einflussfaktoren ändern Die Delphi-Expertenbefragung kann noch vereinfacht und damit kostengünstiger ausgestaltet werden, zum Beispiel durch das unbeeinflusste Ausfüllen eines Fragebogens durch die Experten und eine anschließende gemeinsame Diskussion von Personalverantwortlichen und Experten. Zurück zu den Schätzverfahren Kennzahlenmethode Bei der Kennzahlenmethode wird der Personalbedarf über den Zusammenhang zwischen einer bestimmten betrieblichen Größe und dem entsprechenden Personaleinsatz ermittelt. Ist dieser Zusammenhang stabil und treten keine Strukturbrüche auf, kann eine gute Schätzung erfolgen. Im Gegensatz zum Schätzverfahren ermöglicht die Kennzahlenmethode objektive Prognosen, sie ist aber deutlich komplexer und schwieriger in der Handhabung. Sie eignet sich insbesondere für Arbeitsprozesse, die von der Ausbringungsmenge bestimmt werden sowie für kontinuierliche Fertigungsprozesse. Arbeitsschritte Erledigt? Aufteilung der Gesamtbelegschaft in Qualifikationsgruppen Tipps zur Aufteilung der Gesamtbelegschaft in Qualifikationsgruppen Die folgenden Schritte werden dann jeweils für die verschiedenen Qualifikationsgruppen getrennt durchgeführt. Ermittlung einer Einflussgröße, die unmittelbar mit dem benötigten Personalbedarf in der Qualifikationsgruppe zusammenhängt, die quantifizierbar und deren 12

Entwicklung prognostizierbar ist Beispiele für zentrale interne Einflussgrößen finden Sie in der Gesamtübersicht der zu berücksichtigenden externen und internen Einflussfaktoren die notwendigen Daten sind meist schon in anderen Unternehmensplänen, bspw. im betrieblichen Controlling oder im Rechnungswesen, enthalten mitunter wird es nötig sein, für verschiedene Bereiche unterschiedliche Kennzahlen zu suchen Formulierung des Zusammenhangs der Einflussgröße mit dem Personalbedarf als Kennzahl Liste typischer Kennzahlen Feststellung der bisherigen Entwicklung der Einflussgröße Fortschreibung der Entwicklung der Einflussgröße in einem Jahr in zwei Jahren in fünf Jahren oft wird auch eine gewünschte Ausprägung der Kennzahl als Zielvorgabe genutzt Berechnung des Personalbedarfs anhand des zu Beginn formulierten Zusammenhangs mit der Entwicklung der Einflussgröße in einem Jahr in zwei Jahren in fünf Jahren Rechenbeispiele Achtung: Sind erhebliche Strukturbrüche (z.b. technologischer Wandel, zusätzliches betriebliches Investitionsprogramm) zu erwarten, kann der Personalbedarf nicht mehr auf der Basis von statistischen Werten der Vergangenheit ermittelt werden. Stattdessen muss man Annahmen über die Entwicklung der relevanten Bezugsgrößen machen und aus der wahrscheinlichsten Kombination den Personalbedarf ableiten. Ermittlung der voraussichtlichen Personalab- und -zugänge für den Planungszeitraum nützliche Informationen und Vorlagen zur Erstellung einer Abgangs- Zugangstabelle Ermittlung des Netto-Personalbedarfs und damit der insgesamt notwendigen 13

Einstellungen und Freisetzungen (eine Vorlage für eine entsprechende Excel- Tabelle finden Sie hier): Ergebnisse der Ermittlung des voraussichtlichen zukünftigen Personalbedarfs + voraussichtliche Personalabgänge - voraussichtliche Personalzugänge = Netto-Personalbedarf Gewichtung der Qualifikationsgruppen Ggf. Ableitung von personalpolitischen Maßnahmen Ggf. Korrektur der Bedarfsrechnung, wenn sich zentrale Einflussfaktoren ändern Zurück zur Kurzbeschreibung Zurück zur Vorgehensweise Tipps zur Aufteilung der Gesamtbelegschaft in Qualifikationsgruppen: Eine Planung des quantitativen Personalbedarfs über alle Qualifikationsgruppen hinweg ist wenig aussagekräftig. Aus diesem Grund sollte die Gesamtbelegschaft eingangs in möglichst homogene Qualifikationsgruppen aufgeteilt werden. Dabei gilt: je kleingliedriger die Aufteilung, desto präziser und zielgruppenspezifischer sind die ermittelten Daten; gleichzeitig steigt die Aussagekraft der Daten mit der Größe der jeweiligen Gruppe. Wie differenziert die Gruppen eingeteilt werden sollten, ist letztendlich von der Größe und Komplexität eines Betriebes abhängig. Wichtig ist, dass die Analyse im Verhältnis zu dem damit verbundenen Aufwand steht. Werden zum Beispiel bereits Anforderungs- oder Kompetenzprofile im Unternehmen erfasst, können die Zielgruppen auch weiter differenziert werden. So ist es in einem produzierenden Betrieb mit 20 Mitarbeitern beispielsweise sinnvoll, eine grobe Aufteilung nach Führungskräften, Fachkräften und Hilfskräften vorzunehmen. In mittelgroßen Unternehmen sollte die Aufteilung hingegen mindestens nach Berufen erfolgen. Da entsprechenden Daten bereits im Instrument Unternehmensstrukturanalyse erhoben werden, können Sie Ihre Mitarbeiter auch nach der Art ihres Abschlusses Mitarbeiter ohne Berufsabschluss, Mitarbeiter mit abgeschlossener Berufsausbildung, Mitarbeiter mit Fortbildungsabschluss und Mitarbeiter mit Hochschulabschluss aufteilen, ggf. mit einer zusätzlichen Differenzierung zwischen Mitarbeitern mit MINT- und solchen ohne MINT- Qualifikationen. Zurück zur Vorgehensweise 14

Zurück zum Einfachen Schätzverfahren Zurück zur Expertenbefragung Zurück zur Delphi-Expertenbefragung Zurück zur Kennzahlenmethode Zurück zur Abgangs-Zugangstabelle Übersicht: kurz-, mittel- und langfristige Planung Sowohl die kurz-, die mittel- als auch die langfristige Planung des Personalbedarfs haben spezifische Vor- und Nachteile. Aus diesem Grund ist es im Interesse einer soliden strategischen Personalplanung sinnvoll, die verschiedenen Planungshorizonte miteinander zu kombinieren. Informationen zu ihren Vor- und Nachteilen sowie den spezifischen Möglichkeiten, die in ihnen enthaltenen Informationen für personalpolitische Maßnahmen zu nutzen, entnehmen Sie der folgenden Übersicht. Planungshorizont Vorteile Nachteile Besondere gute Grundlage für Kurzfristige besonders präzise Personalrekrutierungsmaßnahmen Planung Prognosen möglich (bis zu 1 Jahr) Personalmarketing Bedarfsermittlung hängt nur von wenigen Variablen ab und die Informationen darüber sind relativ sicher und vollständig Mittelfristige technische und die Mehrzahl der die Rekrutierung qualifizierter Planung (bis zu 3 Jahre) organisatorische Veränderungen können gut erfasst in die Bedarfsrechnung eingehenden Arbeitskräfte werden Variablen ist variabel Umstellungen im Produktions- oder im die Informationen Dienstleistungs- über die programm können zukünftige gut erfasst werden Entwicklung dieser Variablen sind in der Regel 15

tarifliche und gesetz- unsicher und geberische unvollständig Änderungen können gut erfasst werden nur möglich bei entsprechenden Fristen bei der Investitions- und Absatzplanung Langfristige wichtige kann nur die Rekrutierung qualifizierter Planung (über 3 Jahre) Orientierungshilfe (auch für die kurzfristige Personalplanung) Grobplanung sein nur möglich bei entsprechenden Arbeitskräfte die Entscheidung über die Zahl der einzustellenden Auszubildenden Fristen bei der Investitions- und Absatzplanung die Entscheidung über die Zahl der einzustellenden Führungskräfte eine effektive Laufbahngestaltung viele Personalentwicklungsmaßnahmen diverse Hochschulkooperationsmaßnahmen Nachwuchsförder- und Traineeprogramme Zurück zur Vorgehensweise Zurück zum Einfachen Schätzverfahren Zurück zur Expertenbefragung Zurück zur Delphi-Expertenbefragung 16

Gesamtübersicht der zu berücksichtigenden externen und internen Einflussfaktoren Da sich die Personalbedarfsplanung sinnvollerweise an eine Analyse der Unternehmensstruktur sowie der Unternehmensumwelt anschließt, liegen Ihnen zu diesem Zeitpunkt schon einige Informationen zu relevanten Einflussfaktoren auf Ihren zukünftigen Personalbedarf vor. Einen Gesamtüberblick über externe und interne Faktoren, die Sie im Rahmen Ihrer Personalbedarfsplanung berücksichtigen sollten, finden Sie in der folgenden Übersicht. Diese sollten Sie bei der Ermittlung Ihres Personalbedarfs unabhängig von der gewählten Methode berücksichtigen. Checkliste: Wurden bei der Planung des Personalbedarfs folgende Bereiche ausreichend berücksichtigt? Ja Nein Externe Einflussfaktoren 01. Gesamtwirtschaftliche Entwicklung (insbesondere Bruttosozialprodukt, Preise, Löhne und Arbeitsmarkt) 02. Branchen- und Marktentwicklung, Wettbewerbssituation 03. Entwicklung der staatlichen Einflüsse (Wirtschafts-, Außenhandels- und Finanzpolitik) 04. Veränderungen rechtlicher Rahmenbedingungen (insbesondere in den Bereichen des Sozial- und Arbeitsrechts) sowie tarifpolitischer Rahmenbedingungen 05. Veränderungen und Innovationen im Bereich der Technologie 17

Interne Einflussfaktoren 06. Unternehmensziele 07. Geplante Absatzmenge 08. Geplante Produktionsmittel und -methoden 09. Arbeits- und Unternehmensorganisation 10. Durchschnittliche Leistung der Arbeitnehmer 11. Arbeitszeit- und Urlaubsregelungen 12. Fehlzeiten 13. Fluktuation 14. Interessen und Bedürfnisse der Arbeitnehmer Quelle: Toolbox Fachkräftesicherung. Zurück zur Vorgehensweise Zurück zu den Schätzverfahren Zurück zum Einfachen Schätzverfahren Zurück zur Expertenbefragung Zurück zur Delphi-Expertenbefragung Zurück zur Kennzahlenmethode 18

Abgangs-Zugangstabelle Eine Abgangs-Zugangstabelle ist eine erweiterte Fluktuationsstatistik und gibt auf Grundlage der bisherigen Ab- und Zugänge eine Prognose über die voraussichtlichen Personalbewegungen im Planungszeitraum ab. Je länger diese Statistik geführt wird, umso sicherer werden die Prognosen. Arbeitsschritte Erledigt? Aufteilung der Gesamtbelegschaft in die zu Beginn der Personalbedarfsplanung festgelegten Qualifikationsgruppen Tipps zur Aufteilung der Gesamtbelegschaft in Qualifikationsgruppen Die folgenden Schritte werden dann jeweils für die verschiedenen Qualifikationsgruppen getrennt durchgeführt. Erfassen der Ab- und Zugänge für jedes Jahr (bis 5 Jahre) eine Word-Vorlage finden Sie hier eine Excel-Vorlage finden Sie hier Abwägung, ob die Entwicklung des Personalbestandes durch außerplanmäßige Ereignisse beeinflusst werden könnte, ggf. Anpassung der Daten Zurück zur Vorgehensweise Zurück zum Einfachen Schätzverfahren Zurück zur Expertenbefragung Zurück zur Delphi-Expertenbefragung Zurück zur Kennzahlenmethode Gewichtung der Qualifikationsgruppen Bevor man auf den ermittelten zukünftigen Personalbedarf mit personalpolitischen Maßnahmen reagiert, sollte auf jeden Fall eine Gewichtung der Zielgruppen erfolgen, da nicht alle Qualifikationsgruppen gleichermaßen wichtig sind für den Unternehmenserfolg und auch nicht gleichermaßen leicht oder schwer zu gewinnen sind. An der Gewichtung sollte sich ablesen lassen, welche potenziellen Mitarbeiter in der Personalrekrutierung vorrangig angesprochen werden sollten. Dies kann beispielsweise durch eine grafische Darstellung in einer Vier-Felder-Matrix geschehen. 19

Aus diesem Vier-Felder-Schema lässt sich ablesen, welche potenziellen Mitarbeiter vorrangig angesprochen werden sollten. Die Gruppen, die in den A-Quadranten fallen, bedürfen aufwendiger und aktiver Beschaffungsmaßnahmen. Dagegen reichen für die Gruppen im C-Quadranten meist weniger aufwendige oder sogar passive Beschaffungsmaßnahmen aus. Die Größe der jeweiligen Kreise gibt an, wie viele Mitarbeiter benötigt werden. Vgl. Horsch, Jürgen (2000): Personalplanung: Grundlagen, Gestaltungsempfehlungen, Praxisbeispiele, Herne, S.26, zitiert nach Toolbox Fachkräftesicherung. Zurück zur Vorgehensweise Zurück zum Einfachen Schätzverfahren Zurück zur Expertenbefragung Zurück zur Delphi-Expertenbefragung Zurück zur Kennzahlenmethode Liste typischer Kennzahlen Kennzahl Formulierter Beispiele Besonders Anmerkung Zusammenhang geeigneter für Arbeits- Ertragsgröße bearbeitete Produktionsbereich die in der produktivität (Umsatz, Absatz, Kundenaufträge betrieblichen Produktionsmenge pro Tag Praxis am o.ä.) häufigsten ver- im Verhältnis zum Arbeitseinsatz (Beschäftigtenzahl, Produktionsmenge in Stückzahl je wendete Kennzahl 20

Arbeitszeit, Personalkosten) Zeiteinheit (Arbeitsstunde, Tag) Umsatz je Mitarbeiter und Monat Wertschöpfung je Arbeitsstunde Pro-Kopf- Umsatz je Vertrieb, Groß- und Umsatz Mitarbeiter Einzelhandel Mitarbeiter- Zahlenmäßiges Kundenkontakte Vertrieb, Bankwirt- Kunden- Verhältnis pro Mitarbeiter schaft verhältnis zwischen Stelleninhaber und einer bestimmten Anzahl an Kunden Erwerbstätigen- Verhältnis Sachbearbeiter Führungsspannen Verhältniskenn- zwischen pro Schreibkräfte (Beschäftigte pro zahlen/ bestimmten Arbeit- Führungskraft) Kontroll- oder Führungsspannen nehmergruppen Projektingenieure pro Projektassistenten lassen sich nur unter vergleichbaren Bedingungen anwenden, da der Meister pro Facharbeiter Führungsaufwand stark variiert Hochschul- und Fachhochschulabsolventen pro Angestellte Beschäftigte pro Führungskraft Zurück zur Kennzahlenmethode 21

Rechenbeispiele: Ermittlung des Brutto-Personalbedarfs nach der Kennzahlenmethode 1. Pro-Kopf-Umsatz Ausgangslage 2009: Umsatz der Forschungs- und Entwicklungsabteilung: 106 Millionen Mitarbeiter mit MINT-Hochschulabschluss: 530 Ableitung der Kennzahl: 106 Millionen : 530 Mitarbeiter = 200.000 Umsatz pro Mitarbeiter mit MINT-Hochschulabschluss = Kennzahl Angestrebter Umsatz der Forschungs- und Entwicklungsabteilung für 2012: 120 Millionen Euro Geschätzter Personalbedarf 2012: 120 Millionen Euro : 200.000 = 600 Mitarbeiter mit MINT-Hochschulabschluss 2012 2. Arbeitsproduktivität Ausgangsdaten für 2009 Produktionsmenge Durchschnittlicher Personalbestand in der Produktion 500.000 Einheiten 200 Mitarbeiter Gearbeitete Wochen in 2009 46 Durchschnittliche Stundenzahl je Mitarbeiter Gesamtstundenzahl je Mitarbeiter Gesamtstundenzahl aller Mitarbeiter in der Produktion Produktionsmenge je Arbeitsstunde 37 Stunden/Woche 1.702 Stunden/Jahr 340.400 Stunden/Jahr 1,47 Einheiten = Kennzahl Plandaten für 2010 Geplante Produktionsmenge 520.000 Einheiten Geplante Produktivitätssteigerung 5% Geplante Produktivität 1,54 Einheiten 22

Erforderliche Arbeitsstundenzahl für 2010 337.158 Stunden Brutto-Personalbedarf 337.158 Stunden : 1.702 Stunden pro Mitarbeiter und Jahr 198 Mitarbeiter Vgl. Horsch, Jürgen (2000): Personalplanung : Grundlagen, Gestaltungsempfehlungen, Praxisbeispiele, Herne, S.26. Zurück zur Kennzahlenmethode Linkliste Wird ggf. im Rahmen der Pilotphase ergänzt. Literatur Bundesverband Großhandel, Außenhandel, Dienstleistungen e.v. (BGA) (2009) 2015: Personal im Gross- und Außenhandel. Handlungshilfen zur Entwicklung zukunftsfähiger Personalstrukturen im Unternehmen. + kostenpflichtig Institut für angewandte Arbeitswissenschaft (ifaa) (2009) Der demografiefeste Betrieb, Köln. + kostenpflichtig ++ kostenpflichtig Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft (1996): RKW- Handbuch Personalplanung, 3. Aufl., Neuwied. Toolbox Fachkräftesicherung: 01 Personalbedarfsplanung, http://www.fachkraefte-toolbox.de/fachkraeftegewinnen/personalbedarfsplanung +++ kostenfrei +++ sehr gute, ++ gute, + eher gute Informationen 23