Ausbildungsvorbereitung

w w w. a c a d e m y o f s p o r t s. d e w w w. c a m p u s. a c a d e m y o f s p o r t s. d e Ausbildungsvorbereitung L E H R S K R I P T

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Kapitel 1 Betrieblicher Ausbildungsplan 1.1 Bedeutung, Inhalte und Ziele der Ausbildungsplanung 1.1. 1 Bedeutung 1.1.2 Inhalte 1.1.3 Ziele 1.2 Struktur der Ausbildung 1.2.1 Ausbildungskonzept 1.2.2 Checkliste zur Planung einer Ausbildung 1.3 Umsetzung und Prüfung von Ausbildung und Ausbildungsplan 1.3.1 Umsetzung 1.3.2 Prüfung Seite 6 von 97

Lernorientierung Nach Bearbeitung dieses Kapitels werden Sie: - die Bedeutung eines Ausbildungsplanes kennen; Lehrskript - verstehen, was für einen Nutzen ein Ausbildungskonzept im Rahmen der Ausbildungsplanung hat; - überblicken, was unter dem Begriff Schlüsselkompetenzen zu verstehen ist; - Mitarbeitergespräche mittels der S.M.A.R.T.-Methode vorbereiten, führen und auswerten können; - die gesetzlichen und betrieblichen Lernkontrollen kennen und einsetzen können. Seite 7 von 97

1.3 Umsetzung und Prüfung von Ausbildung und Ausbildungsplan 1.3.1 Umsetzung Die Struktur und die theoretische Durchführung einer Ausbildung sind die eine Seite der Medaille, die praktische Umsetzung die andere. Die praktische Umsetzung der Ausbildung und des Ausbildungsplanes lebt von den Menschen, die in die Ausbildungsarbeit eingebunden sind. Dies bedeutet, dass Kommunikation hier von entscheidender Bedeutung und Wirkung ist. Woher wollen Sie wissen, ob die Vermittlung der Ausbildungsinhalte bei den Auszubildenden ankommt? Fragen Sie sie. Testen Sie sie. 1.3.1.1 Orientierungsgespräche Konkret bedeutet das: Suchen Sie das regelmäßige Gespräch mit den Ausbildenden und allen Beschäftigten, die mit der Ausbildung zu tun haben. Das kann auf eher informeller Ebene geschehen oder im Ausbildungskonzept institutionalisiert sein, das heißt Mitarbeitergespräche haben nach genau definierten Zeitabschnitten und zu vorab festgelegten Fragen zwischen Ausbildern und Auszubildenden stattzufinden. Solche Gespräche können folgende Themen als Grundlage haben: - Allgemeine Orientierung - Besprechung von Ausbildungsnachweisen - Ergebnisse der Zwischenprüfung - Ergebnisse von schulischen Aufgaben und/oder Prüfungen - Besprechung der Schulzeugnisse - Arbeitsergebnisse - Spezieller Gesprächsbedarf Beispiel In den beiden nachstehenden Tabelle 2 und Tabelle 3 werden ein paar Beispiele von Fragen aufgezeigt, die ein Mitarbeiter- oder Orientierungsgespräch enthalten kann. Dabei wurden Elemente zur allgemeinen Orientierung und zu Arbeitsergebnissen kombiniert. Seite 16 von 97

Damit werden auch folgende Schüsselkompetenzen, in manchen Betrieben auch Soft Skills genannt, abgefragt: - Sozialkompetenz: Verhalten gegenüber Anderen, Teamfähigkeit - Fachkompetenz: Arbeitsquantität, Arbeitsqualität, selbstständiges Handeln - Lernkompetenz: Erlerntes selbstständig umsetzen - Kommunikation: verbal und schriftlich - Belastbarkeit: Umgang mit belastenden, stressigen Situationen - Analytische Fähigkeiten: Selbstreflexion, Erkenntnisgewinn und Umsetzung Für solche Gespräche eignen sich folgende Fragebögen: Fragen zur Selbsteinschätzung Ich bin höflich, freundlich im Umgang mit Kunden, Kollegen und Vorgesetzten. Ich halte mich an die betrieblichen Arbeitszeiten, ich bin pünktlich. Ich achte auf eine korrekte sprachliche und schriftliche Ausdrucksweise. Ich führe das Berichtsheft ordnungsgemäß und lege es regelmäßig vor. Ich arbeite sorgfältig und zuverlässig. Tabelle 2 Selbsteinschätzung des Auszubildenden (Quelle: eigene Darstellung) Fragen zur Einschätzung des Ausbilders Er ist höflich, freundlich im Umgang mit Kunden, Kollegen und Vorgesetzten. Er hält sich an die betrieblichen Arbeitszeiten, er ist pünktlich. Er achtet auf eine korrekte sprachliche und schriftliche Ausdrucksweise. Er führt das Berichtsheft ordnungsgemäß und legt es regelmäßig vor. Er arbeitet sorgfältig und zuverlässig. Tabelle 3 Einschätzung des Ausbilders (Quelle: eigene Darstellung) Auswahl ++ + - -- Auswahl ++ + - -- Die Fragen in Tabelle 2 sind für den Auszubildenden als geschlossene Fragen zu formulieren, damit er nur mit ja oder nein antworten kann. Dies geschieht durch ankreuzen in den Spalten mit einem einfachen Plus- oder Minuszeichen. Es soll aber noch zusätzlich eingeschätzt werden, ob sich der Auszubildende darin besonders gut oder schlecht Seite 17 von 97

wahrnimmt (dafür sind die Spalten Doppelplus oder Doppelminus vorgesehen). Für die Ausbilder sind die Fragen entsprechend seiner Sichtweise angepasst (Tabelle 3) und haben das identische Muster und dieselbe Vorgehensweise. Durch das Fehlen einer fünften Auswahl-Spalte in beiden Tabellen wird die Gefahr der Mittelung vermieden. Der Auszubildende und der Ausbilder werden gezwungen, sich klar zu entscheiden. In der Praxis hat es sich bewährt, dass sowohl die Auszubildenden eine Selbsteinschätzung (siehe Tabelle 2) als auch die Ausbilder ihrerseits eine Einschätzung vornehmen (siehe Tabelle 3). Ergänzend kann noch eine Einschätzung des innerbetrieblichen Lernortes durch die Auszubildenden abgefragt werden. Der Fragebogen ist ein paar Tage vor dem anberaumten Gespräch auszugegeben. Bei Bedarf, gerade beim ersten Mal, ist die Vorgehensweise zu erklären. Übung Beurteilung von Auszubildenden Überlegen Sie sich weitere Fragen zu den erwähnten Schlüsselkompetenzen, und erstellen Sie einen Fragebogen für die Auszubildenden und die Ausbilder. Der Umfang sollte zwanzig Fragen nicht übersteigen. Veröffentlichen Sie Ihren Fragebogen unter Dokumente in der Lerngruppe dieses Lehrgangs und diskutieren Sie diese mit Ihren Lehrgangskollegen. Hinweis Vor Ablauf der Probezeit, in der Regel sind das meistens vier Monate ( 20 BBiG), hat ein Gespräch zwischen dem Ausbilder und dem Auszubildenden stattzufinden. Dies geschieht, um den bisherigen Verlauf der Ausbildung zusammenzufassen und daraus gemeinsame Ziele für die weitere Ausbildungszeit zu definieren. Nach der Probezeit werden, wie im Ausbildungskonzept festgelegt, regelmäßige Gespräche während der Ausbildungszeit durchgeführt. Es ist zu empfehlen, dass dies halbjährlich oder bei einem Wechsel des innerbetrieblichen Lernortes geschieht. Bei speziellem Bedarf ist ein solches Gespräch zwischen dem Ausbilder und dem Auszubildenden auch in kürzeren Abständen zu führen. Seite 18 von 97

Inhaltlicher Schwerpunkt dieser Gespräche ist die beiderseitige Orientierung beziehungsweise eine Bestandsaufnahme im Hinblick auf den Fortschritt der Ausbildungsbemühungen. Hinweis Machen Sie sich bewusst, dass es schon mühsam ist, das Verhalten einer Person zu ändern. Deswegen werden Sie niemals eine Persönlichkeit ändern. Die meisten Gespräche, die Sie mit Auszubildenden führen werden, können als Orientierungsgespräche bezeichnet werden. Gerade junge Menschen wollen wissen: Wie werde ich von anderen, wie werde ich von meinem Ausbilder wahrgenommen? Wo stehe ich? Wie wird mein Verhalten, meine Leistung gesehen? Das Arbeitsumfeld wird für die meisten Auszubildenden eine neue Lebenserfahrung darstellen, was durchaus mit Umstellungsschwierigkeiten verbunden sein kann (Acht-Stunden-Arbeitstag, Pünktlichkeit, Umgangston etc.). Deshalb ist es wichtig, den neuen Betriebsangehörigen Orientierungspunkte zu geben, um sich in der neuen, ungewohnten Umgebung besser und schneller zurechtzufinden. In einem Mitarbeiter- oder Orientierungsgespräch sollten Sie einige Grundsätze der Gesprächsführung berücksichtigen. Sie sind in den folgenden acht Schritten zusammengefasst. 1. Die Vorbereitung Informieren Sie den Auszubildenden frühzeitig über den Gesprächstermin und händigen Sie die Unterlagen aus. Erklären Sie bei Bedarf, was der Auszubildende zu tun hat. Fassen Sie nach, ob es mit dem Formular Unklarheiten oder Verständnisprobleme gibt. Das Gespräch sollte in einem ruhigen Raum stattfinden, mit Fenster und nicht einsehbar. Je nach örtlichen Gegebenheiten, ist der Raum vorab zu reservieren. Vermeiden Sie Störungen (Handy). Dies zeigt Ihre Wertschätzung dem Auszubildenden gegenüber. Seien Sie vorbereitet, gerade wenn es absehbar ist, dass es ein heikles Gespräch wird. Haben Sie Fakten bereit? Wie lange soll das Gespräch dauern? Seite 19 von 97

Hinweis Führen Sie das Gespräch so, wie Sie es gerne hätten, dass mit Ihnen ein Mitarbeitergespräch geführt wird. 2. Der Gesprächsbeginn/Gesprächseinstieg In dieser Phase wird Kontakt aufgebaut und sich aufgewärmt. Sorgen Sie für eine entspannte Gesprächseröffnung. Beginnen Sie freundlich, und erkundigen Sie sich nach persönlichen oder beruflichen Dingen. Wecken Sie das Interesse des Mitarbeiters, und fallen Sie nicht mit der Tür ins Haus. Informieren Sie Ihren Gesprächspartner über die Dauer des Gesprächs, und erklären Sie gegebenenfalls, warum eine weitere Person mit dabei ist. 3. Das Gesprächsziel Über was wird heute gesprochen? Was sind die Erwartungen des Auszubildenden? Was sind Ihre Erwartungen? Stellen Sie darüber Übereinstimmung her. Es geht nicht darum, jemanden fertig zu machen, sondern Hilfestellungen und Lösungen zu geben. Hinweis Denken Sie an das DILNIP-Prinzip: Denken in Lösungen, nicht in Problemen. 4. Inhalte ansprechen Sprechen Sie das Thema oder die Themen klar, sachlich, kurz und ohne Umschweife an. Bevor Sie Ihre (wahrscheinlich negativen) Beobachtungen mitteilen, erwähnen Sie die positiven Beobachtungen, die Sie gemacht haben. Vermeiden Sie verbale Angriffe. Was ist passiert? Was für ein Fehlverhalten ist anzusprechen/abzustellen? Wer war noch daran beteiligt? Wie sieht der Auszubildende die Sachlage? Was sind die Folgen dieses Fehlers/Fehlverhaltens? kund. 5. Feedback diskutieren Geben Sie dem Auszubildenden die Möglichkeit zur Stellungnahme, zur Selbstkritik, zur Rechtfertigung. Danach geben Sie Ihre Meinung Seite 20 von 97

Beginnen Sie Ihr Feedback mit einer positiven Rückmeldung, geben Sie dann erst Ihre konstruktive Kritik. Geben Sie ein beschreibendes, kein wertendes Feedback. Auch hier: Sprechen Sie konkret und verständlich, ohne Umschweife. Klären Sie Missverständnisse sofort. Junge Menschen schätzen es nicht, wenn um den heißen Brei herumgeredet wird. Nutzen Sie in dieser Phase diese Werkzeuge der Kommunikation: - Aktives Hinhören - W-Fragen oder offene Fragen - Ich-Botschaften Führen Sie das Gespräch durch Fragen. Fordern Sie den Auszubildenden auf, sich zu äußern. Verteidigen oder rechtfertigen Sie sich nicht. Wiederholen Sie, wie Sie das Feedback des Auszubildenden verstanden haben. Bedanken Sie sich für die Rückmeldungen. Je besser das Verhältnis zum Auszubildenden ist, desto geringer werden die Unterschiede in der Wahrnehmung sein. 6. Maßnahmen/Ziele vereinbaren (S.M.A.R.T.-Methode) Was muss geändert werden? Schulungsmaßnahmen? Intensivere Betreuung? Wenn ja: von wem? Hinweis Lassen Sie den Auszubildenden selber Maßnahmen vorschlagen. Welche Folgen können entstehen, wenn keine Änderung des Fehlverhaltens eintritt? Machen Sie die Folgen deutlich, die bei einer Fortdauer der Mängel/des falschen Verhaltens eintreten können. Hinweis Lassen Sie den Auszubildenden die Konsequenzen selbst formulieren. Einigen Sie sich mit dem Auszubildenden auf eine Maßnahme beziehungsweise ein Maßnahmenpaket zur Abstellung negativer Verhaltensweisen und zum Aufbau/zur Stärkung beruflich bedeutsamer Verhaltensmuster (Soft Skills). Was wird konkret bis wann vereinbart? Gibt es Konsequenzen, die auch Sie oder andere Betriebsangehörige zu ziehen haben? Seite 21 von 97

Halten Sie die Ergebnisse schriftlich fest. Achten Sie auf die S.M.A.R.T.-Kriterien; sie erleichtern Ihnen die Kontrolle und ein etwaiges das Nachfolge-Gespräch: - S spezifisch (der individuellen Situation und der Person angepasst) - M messbar (nachvollziehbar) - A abgesprochen (beide Seiten sind sich über die Maßnahme/n einig) - R realistisch (beugt Frustration vor, kann durchaus eine Herausforderung darstellen) - T terminiert (Bis wann ist was erreicht? Wann findet das nächste Gespräch statt?) Scannen Sie diesen QR-Code ab und sehen Sie sich das Lehrvideo zu dem Thema S.M.A.R.T.e Ziele an. Alternativ finden Sie das Lehrvideo im Online Campus in der Lerngruppe dieses Lehrgangs. Übung S.M.A.R.T.-Methode Überlegen Sie sich ein Maßnahmenpaket für einen konkreten oder fiktiven Auszubildenden nach der S.M.A.R.T.-Methode. Veröffentlichen Sie Ihre Ergebnisse im Forum der Lerngruppe dieses Lehrgangs und diskutieren Sie diese mit Ihren Lehrgangskollegen. 7. Das Gesprächsverhalten Wenn ein Maßnahmenpaket oder ein konkretes Ziel festgehalten sind, bitten Sie den Auszubildenden um seine Beurteilung Ihres Gesprächsverhaltens. Wie hat er es empfunden? Hat er sich während des Gesprächs wohl gefühlt? Wenn nein, warum? 8. Der Gesprächsabschluss/das Gesprächsende Bedanken Sie sich für das Feedback und das Gespräch. Fassen Sie die vereinbarten Maßnahmen, die nächsten Schritte und den nächsten Gesprächstermin zusammen. Seite 22 von 97

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