Wofür wir stehen. Impressum. Deutsche Bahn AG Nachhaltigkeitsmanagement Konzernkommunikation Potsdamer Platz Berlin

Wofür wir stehen Impressum Deutsche Bahn AG Nachhaltigkeitsmanagement Konzernkommunikation Potsdamer Platz 2 10785 Berlin Änderungen vorbehalten Einzelangaben ohne Gewähr Stand: Oktober 2015 Fotonachweis: Fotos: DB AG (19) Grafik: DB AG, C3 Visual Lab www.deutschebahn.com/nachhaltigkeit Kontakt E-Mail: nachhaltigkeitsmanagement@ deutschebahn.com Weitere Informationen unter: www.deutschebahn.com/nachhaltigkeit ib2014.deutschebahn.com/ib2014-de/start.html Ausgabe 2015

Liebe Leserinnen und Leser, mit der Strategie DB2020 will die Deutsche Bahn die drei Nachhaltigkeitsdimensionen Ökonomie, Soziales und Ökologie dauerhaft in Einklang bringen. Dieses ambitionierte Ziel können wir nur erreichen, wenn wir auch von der Gesellschaft Akzeptanz für unser tägliches Handeln erfahren. Wir stehen wie kaum ein anderes Unternehmen in der Mitte der Gesellschaft und sind daher aus gutem Grund im Fokus des öffentlichen Interesses. Deswegen verstehen wir es als unsere Aufgabe, Transparenz über unsere unternehmerischen Aktivitäten zu schaffen. Als Vor sitzender des Vorstands und Chief Sustainability Officer der Deutschen Bahn will ich Sie dazu einladen, unsere Haltung zum Thema Nachhaltigkeit und unsere strategische Ausrichtung näher kennenzulernen und darüber ins Gespräch zu kommen. Auch in Zeiten des Konzernumbaus haben die Verbesserung der Qualität, die unbedingte Kundenorientierung und die wirtschaftliche Stabilität oberste Priorität, um nicht die Zukunft des Unternehmens zu gefährden. Auf den folgenden Seiten finden Sie Positionen der DB zu den Themen, die aus Ihrer und unserer Sicht wesentlich sind. Wir freuen uns auf den weiteren Dialog mit Ihnen! Herzlichst Ihr Dr. Rüdiger Grube 3

Stichwortverzeichnis Ökonomie Als profitabler Marktführer wollen wir unseren Kunden erstklassige Mobilitäts- und Logistiklösungen anbieten. Pünktlichkeit S. 15 Kundenzufriedenheit S. 15 Kunden- und Transportinformation S. 16 Preis-Leistungs-Verhältnis S. 17 Produktqualität S. 17 Kundenspezifische Angebote S. 17 Flächendeckendes Angebot S. 18 Vernetzte Mobilität S. 18 Innovative Produkte S. 19 Leistungsfähige Infrastruktur S. 20 Offener Infrastrukturzugang S. 21 Umgang mit Regulierung S. 22 Unternehmerische Führung S. 22 Profitabilität S. 22 Privatisierung S. 23 Internationale Aktivitäten S. 25 Innovationstreiber bei Lieferanten S. 25 Soziales Wir wollen Top-Arbeitgeber werden und zu den führenden Unternehmen auf dem deutschen sowie internationalen Arbeitsmarkt gehören. Mitarbeiterzufriedenheit S. 27 Arbeitgeberimage S. 27 Aus- und Weiterbildung S. 28 Berücksichtigung von Demografie S. 28 Vergütung S. 29 Ökologie Als Umwelt-Vorreiter wollen wir mit unseren Produkten Maßstäbe beim effizienten Umgang mit den verfügbaren Ressourcen setzen. Lärmreduktion S. 31 Klimaschutz S. 32 Umweltfreundlicher Energiemix S. 32 Reduktion von Luftschadstoffen S. 33 Ressourceneffizienz S. 34 Grüne Produkte S. 35 Übergreifendes Wir führen einen offenen, partnerschaftlichen Austausch mit allen Stakeholdergruppen und binden sie bei wichtigen Weichenstellungen ein. Nachhaltigkeit in der Lieferkette S. 37 Verhinderung von Korruption S. 37 Gesellschaftliches Engagement S. 38 Bürgerbeteiligung S. 38 Integrierter Konzern S. 38 4 5

DB2020 Unsere Konzernstrategie für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg Die Deutsche Bahn ist ein weltweit führender Mobilitäts- und Logistikdienstleister. Mit über 300.000 Mitarbeitern in mehr als 130 Ländern verbinden wir seit Generationen Menschen und Märkte. Wir gestalten und betreiben die Verkehrsnetzwerke der Zukunft und bieten unseren Kunden verkehrsträgerüber greifende und umweltschonende Lösungen. Mit unserem Kerngeschäft, der Eisenbahn in Deutschland, befördern wir täglich 5,5 Millionen Fahrgäste, 600.000 Tonnen Güter und betreiben Europas längstes Schienennetz. Hinzu kommen 13.500 Busse im Stadt- und Regionalverkehr, die den Anschluss an die Schiene sichern. Damit bilden wir das Rückgrat der öffentlichen Mobilität und Industrieproduktion in Deutschland. Europaweit bringen wir insgesamt 12 Millionen Fahrgäste pro Tag mit Bus und Bahn von A nach B. Und weltweit vertrauen unsere Kunden an über 2.000 Standorten den Logistiklösungen der Deutschen Bahn: auf der Schiene, auf der Straße, zu Wasser und in der Luft. Aufgrund unserer führenden Stellung in unseren Märkten und unserer Nähe zu den Menschen tragen wir als Deutsche Pußenthron kalvis Bahn eine besondere Verantwortung. Dazu gehört die Grund überzeugung, nachhaltig zu wirtschaften, um eine lebenswerte Zukunft der Gesellschaft und unseren langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern. Hierbei nutzen wir gezielt die Chancen der Digitalisierung. Klare Ziele in allen drei Dimensionen Unsere Strategie DB2020 ist Ausdruck dieser Überzeugung und Kompass für unser Handeln. Wir haben uns in den drei Nachhaltigkeitsdimensionen Ökonomie, Soziales und Ökologie klar messbare Ziele gesetzt: Als profitabler Marktführer wollen wir unseren Kunden erstklassige Mobilitäts- und Logistiklösungen bieten. Als Top-Arbeitgeber wollen wir qualifizierte Mitarbeiter gewinnen und binden, die mit Begeisterung für unsere Kunden arbeiten. Als Umwelt-Vorreiter wollen wir mit unseren Produkten Maßstäbe beim Klima-, Umweltund Ressourcenschutz setzen. Ein weltweites, in allen Geschäftsfeldern gültiges Zielsystem bildet den Rahmen dafür, dass unternehmerische Entscheidungen entlang unseres Nachhaltigkeitsanspruchs getroffen werden. Zielkonflikte machen wir transparent und gelangen damit in Summe zu besseren Entscheidungen. Der Einklang als Anspruch Mit unserer Strategie DB2020 verfolgen wir einen dauerhaften Einklang von Ökonomie, Sozialem und Ökologie. Im Einklang bedeutet für uns, dass wir uns in allen drei Nachhaltigkeitsdimensionen gleichermaßen weiterentwickeln wollen. Es geht uns nicht um Einmaleffekte, sondern wir wollen langfristig erfolgreich sein. Im Einklang zu handeln heißt auch, nach den besten Übergreifendes Ökologie Soziales Ökonomie Wesentlichkeitsanalyse DB2020 6 7

Vorstand der Deutschen Bahn AG (von links): Dr. Volker Kefer, Dr. Richard Lutz, Dr. Rüdiger Grube, Ronald Pofalla, Berthold Huber, Ulrich Weber Lösungen zu streben für unsere Kunden, unsere Mitarbeiter und andere Stake holder. Dynamische Umwälzungen in unserem Geschäftsumfeld betrachten wir mit Blick auf alle drei Dimensionen und berücksichtigen sie in der Struktur, der Kultur und allen geschäftlichen Aktivitäten unseres Unternehmens. Auch in Zeiten des Konzernumbaus haben für uns die Qualitätsverbes serung, begeisterte Kunden und eine langfristige stabile wirtschaftliche Entwicklung oberste Priorität. Stakeholder kontinuierlich einbinden Eine wichtige Grundlage dieser strategischen Ausrichtung bilden der regelmäßige partnerschaftliche Dialog und ein vertrauensvoller Umgang mit unseren Stakeholdern. Wir diskutieren mit Kunden, Lieferanten, der Fachöffentlichkeit und weiteren Stakeholdern offen ihre Ansprüche und fördern gezielt die Zusammenarbeit, um voneinander zu lernen und tragfähige Lösungen zu erarbeiten. Als Unternehmen in der Mitte der Gesellschaft ist und bleibt eine breite gesellschaftliche Akzeptanz Basis unseres nachhaltigen Erfolgs, den wir mit unserer Strategie DB2020 verfolgen. Die wichtigsten Themen im Blick Mit der Strategie DB2020 ist unser Anspruch an die Einbindung der einzelnen Stakeholdergruppen gestiegen. Um ihre Perspektive auf den DB-Konzern systematisch zu berücksichtigen, haben wir 2014 die erste konzernweite Stakeholderbefragung durchgeführt. Dazu wurden rund 3.400 Stakeholder online befragt. Die Befragung diente als Grundlage für die Ausarbeitung einer konzernübergreifenden Wesentlichkeitsmatrix, aus der wir zentrale Themen und Handlungsfelder für den nachhaltigen Erfolg des DB-Konzerns ableiten (siehe nächste Doppelseite). Die Wesentlichkeitsmatrix stellt die 33 zentralen Themen und ihre Bedeutung auf einen Blick dar aus Sicht der Stakeholder und der DB. Unser besonderes Augenmerk gilt den 15 Top-Themen, die aus Stakeholder- und/oder DB-Sicht eine sehr hohe Bedeutung haben. In allen Themen wollen wir uns kontinuierlich weiterentwickeln und leiten deswegen konkrete Handlungsfelder ab. Klar ist: In manchen Bereichen sind wir bereits sehr gut aufgestellt. Bei anderen Themen können wir hingegen besser werden. Mit der Stakeholderbefragung und der Wesentlichkeitsanalyse wollen wir die Diskussion zu den heute und künftig wichtigen Themen intensivieren und den mit der Strategie DB2020 eingeschlagenen Weg konsequent fortführen. Übergreifendes Ökologie Soziales Ökonomie Wesentlichkeitsanalyse DB2020 8 9

10 Außerordentlich hoch Gering BEDEUTUNG AUS STAKEHOLDERSICHT Gering Top-Themen Reduktion von Luftschadstoffen Flächendeckendes Angebot Umweltfreundlicher Energiemix Nachhaltigkeit in der Lieferkette Innovationstreiber bei Lieferanten Gesellschaftliches Engagement Verhinderung von Korruption Ressourceneffizienz Vergütung Weitere Themen Lärmreduktion Offener Infrastrukturzugang Kundenspezifische Angebote Privatisierung BEDEUTUNG Aus- und Weiterbildung Klimaschutz Arbeitgeberimage Grüne Produkte Integrierter Konzern Bürgerbeteiligung Internationale Aktivitäten AUS DB-SICHT Leistungsfähige Infrastruktur Preis-Leistungs-Verhältnis Produktqualität Vernetzte Mobilität Profitabilität Top-Themen Weitere Themen Ökonomie Soziales Ökologie Kundenzufriedenheit Innovative Produkte Mitarbeiterzufriedenheit Berücksichtigung von Demografie Pünktlichkeit Kunden-/Transportinformation Umgang mit Regulierung Unternehmerische Führung Außerordentlich hoch Übergreifende Themen 11 Übergreifendes Ökologie Soziales Ökonomie Wesentlichkeitsanalyse DB2020

33 Themen 33 Antworten Ökonomie Soziales Ökologie Übergreifendes

Ökonomie DB2020 Was Pünktlichkeit für uns bedeutet Die Verbesserung der Pünktlichkeit im Personen- und der Lead Time im Güterverkehr sind wesent liche Bestandteile unseres Leistungsversprechens. Die Herausforderungen liegen insbesondere in einem steigenden Bau- und Instandhaltungsvolumen der Schieneninfrastruktur bei gleichzeitig zunehmender Verkehrsnachfrage auf dem deutschen Schienennetz. Um bis 2020 für den DB-Konzern eine Pünktlichkeit (Schiene) von mindestens 95 Prozent in Deutschland zu erreichen, stehen diese Themen im Fokus der Maßnahmen unserer Kunden- und Qualitätsinitiativen. Zahlen zur Pünktlichkeit im Personen- und Güterverkehr erfassen wir kontinuierlich und legen sie gegenüber unseren Kunden offen. In 2014 lag für den DB-Konzern die Pünktlichkeit im Schienenverkehr in Deutschland bei 94,3 Prozent. Was für uns Kundenzufriedenheit heißt Um die unterschiedlichen Erwartungen und Be darfe der Kunden zu erfüllen, arbeiten wir kontinuierlich an pünktlichen Verbindungen, der Qualität bei Service und Produkten sowie der stetigen Verbesserung der Kundeninformationen. Jedes Jahr investieren wir in großem Umfang in Flotte und Infrastruktur. Den Erfolg unserer Maßnahmen und weitere Verbesserungspotenziale identifizieren wir regelmäßig durch die Ermittlung der Zufriedenheit Übergreifendes Ökologie Soziales Ökonomie Wesentlichkeitsanalyse 15

unserer Kunden mit der angebotenen und erbrachten Leistung. Unser Ziel bis 2020 ist es, eine Kundenzufriedenheit (in Zufriedenheitsindexpunkten ZI) von mindestens 79 bei unseren Privatkunden bzw. 73 bei unseren Geschäftskunden zu erreichen. 2014 lag die Zufriedenheit unserer Privatkunden bei 76,1 und die der Geschäftskunden bei 68,2 (in ZI). Wie wir unsere Kunden informieren Wir wollen unseren Kunden erstklassige Mobilitäts- und Logistiklösungen bieten. Der Wunsch der Kunden nach umfassender, verständlicher und aktueller Information spielt dabei eine wichtige Rolle. Aus diesem Grund verbessern wir die Kundenund Transportinformation stetig. Dazu nutzen wir zum Beispiel optische und akustische Informationen in den Bahnhöfen, in den Zügen, online sowie in der Vielzahl mobil verfügbare Lösungen für unsere Kunden. Was für uns ein gutes Preis-Leistungs- Verhältnis ist Wir wollen unseren Kunden erstklassige Mobilitäts- und Logistiklösungen zu einem angemessenen Preis-Leistungs-Verhältnis bieten. Wir arbeiten kontinuierlich daran, unsere Prozesse effizienter zu gestalten, um unseren Kunden leistungsgerechte und marktfähige Preise zu bieten. Wie wir eine hohe Produktqualität sicherstellen Die Produktqualität von modernen Fahrzeugen über die Qualität von Dienstleistungen bis zu angemessenen Transportzeiten spielt eine zentrale Rolle für die Zufriedenheit unserer Kunden. Deswegen investieren wir kontinuierlich in unsere Fahrzeuge und in die Infrastruktur, optimieren die Zusammenarbeit mit unseren Zulieferern und verfolgen zahlreiche Aktivitäten, um Verbesserungen zu erzielen. Wie wir kundenspezifische Angebote verstehen Wir setzen auf kundenspezifische Angebote und Produkte. Im Personenverkehr bieten wir verschiedenen Zielgruppen wie Senioren oder Schülern spezielle Angebote, genauso wie Familien oder Reisenden mit Handicap. Um den Anforderungen der Logistikkunden gerecht zu werden, Übergreifendes Ökologie Soziales Ökonomie Wesentlichkeitsanalyse DB2020 16 17

bietet DB Schenker zunehmend maßgeschneiderte Branchenlösungen an. DB2020 Wie wir ein flächendeckendes Angebot sicherstellen Wir entwickeln unsere Mobilitätsangebote weiter, um die Menschen im städtischen und ländlichen Raum optimal zu verbinden. Die Kundenoffensive im Fernverkehr soll hierzu einen wichtigen Beitrag leisten, indem sie Metropolen und Regionen künftig öfter, schneller, direkter und komfortabler miteinander verbindet. Auch die Güter unserer Kunden bringen wir zu jedem gewünschten Ort und optimieren hierfür die Transportkette entlang der Kundenanforderungen. Welchen Stellenwert vernetzte Mobilität bei uns hat Für uns ist vernetzte Mobilität entscheidend, um den Kunden individuelle und bedarfsgerechte Lösungen zu bieten. Durch die Digitalisierung bieten sich hier neue Chancen für innovative Angebote. Dafür steht etwa die Mobilitätsplattform Qixxit, die eine verkehrsmittelübergreifende Reiseplanung ermöglicht. Bereits bestehende kombinierte Angebote wollen wir zudem verstärkt weiterentwickeln. Beispielsweise wird im Personenverkehr an einem umfassenden Tür-zu-Tür-Mobilitätsangebot gearbeitet, während der Logistikbereich sein verkehrsträgerübergreifendes Transportangebot auf Schiene, Straße, Wasser und in der Luft optimiert. Wie wir mit innovativen Produkten überzeugen wollen Unsere Kunden können wir dann überzeugen, wenn wir ihnen innovative und differenzierende Lösungen bieten. Mit dem DB Navigator und weiteren Apps vereinfachen wir beispielsweise die Abläufe bei Reisen und haben die elektrische Fahrzeugflotte von Flinkster weiter ausgebaut. Um in Zukunft stärker Treiber für Innovation zu sein, arbeiten wir im Rahmen von Innovationsinitiativen im Mobilitäts-, Logistik- und Infrastrukturbereich an kundennahen Lösungen. Mit dem Aufbau von Labs sowie internen und externen Netzwerken wollen wir Innovation noch tiefer in der Organisation verankern. Übergreifendes Ökologie Soziales Ökonomie Wesentlichkeitsanalyse 18 19

DB2020 Welche Bedeutung eine leistungsfähige Infrastruktur für uns hat Eine leistungsfähige Infrastruktur ist die Grundlage für den Schienenverkehr in Deutschland. Investi tionen für den Erhalt und den Ausbau einer leistungsfähigen Infrastruktur sind deshalb unabdingbar. Laut Grundgesetz ist dafür die Bundesregierung verantwortlich. Wir beteiligen uns an der Finanzierung der Infrastruktur sowohl direkt durch unsere Eigenmittel für Instandhaltung sowie Ersatzinvestitionen als auch indirekt, indem wir das Nachsteuerergebnis der DB-Infrastrukturgesellschaften zu 100 Prozent als Zuschuss für das Bestandnetz zur Verfügung stellen. Mit der neuen Leistungs- und Finanz ierungsvereinbarung (LuFVII) haben der Bund und wir ein massives Modernisierungsprogramm für die Schiene in Höhe von 28 Milliarden Euro für die Zeit von 2015 bis 2019 auf den Weg gebracht und den Bestands erhalt solide sowie nachhaltig aufgestellt. Wie wir einen offenen Infrastrukturzugang gewährleisten Die Marktöffnung für Wettbewerb auf der Schiene ist in Deutschland vollständig und europaweit vorbildlich umgesetzt. In Deutschland gelten transparente und diskriminierungsfreie Entgelte für die Nutzung von Trassen und Bahnhöfen. Der Eisenbahnbereich unterliegt dabei einer strengen Regulierung; die Bundesnetzagentur (BNetzA) wacht unter anderem über Nutzungsbedingungen sowie Entgelte der Eisen bahninfrastrukturunternehmen und führt umfassende Marktbeobachtungen durch. Der Wettbewerb auf der Schiene ist etabliert und entwickelt sich dyna misch: Auf dem deutschen Schienennetz fahren neben uns mittlerweile etwa 390 andere Anbieter. Im Schienenpersonennahverkehr liegt ihr Marktanteil bei 27,2 Prozent, im Schienengüterverkehr bei 33,6 Prozent (Stand 2014). Übergreifendes Ökologie Soziales Ökonomie Wesentlichkeitsanalyse 20 21

Wie wir zum Thema Regulierung stehen Politische Rahmenbedingungen werden in unternehmerischen Entscheidungen berücksichtigt. Bei der Weiterentwicklung der politischen und regulatorischen Rahmenbedingungen bringen wir unsere Unternehmensperspektive konstruktiv ein. Wir setzen uns für konsequente Regelungen zur Förderung des Wettbewerbs und zur Gleichbehandlung der Verkehrsträger ein. Im Dialog mit der Politik gelten die grundlegenden Prinzipien unserer Stakeholdercharta. Zugleich haben wir uns strenge interne Maßstäbe gesetzt, die konzernweit bindend als Konzerngrundsätze Ethik Verhaltenskodex zusammengefasst sind. Was wir unter unternehmerischer Führung verstehen Wir haben uns seit der Bahnreform 1994 zu einem wirtschaftlich stabilen und gesunden Unternehmen entwickelt. Dies liegt daran, dass wir uns konsequent nach unternehmerischen Prinzipien ausgerichtet haben. Dazu gehörten im Wesentlichen der Aufbau einer modernen und effizienten Organisation sowie die Verankerung einer wertorientierten Unternehmensführung. Warum Profitabilität für uns wichtig ist Als Wirtschaftsunternehmen müssen wir profitabel wirtschaften, um unsere Wettbewerbsund Investitionsfähigkeit sowie unsere finanzielle Stabilität zu erhalten. Davon profitieren alle Stakeholdergruppen. Profitabilität erzielen wir unter anderem, indem wir unseren Kunden Service- und Produktqualität bieten und unsere Geschäftsprozesse optimieren. Ziel ist die Steigerung unseres nachhaltigen Unternehmenserfolgs und der Erhalt der Kapitalmarktfähigkeit zur Sicherung künftiger Investitionen. Wie wir mit dem Thema Privatisierung umgehen Wir sind seit 1994 ein privatwirtschaftlich organisiertes Unternehmen, das auch am Kapitalmarkt durch die Begebung von Anleihen aktiv ist. Übergreifendes Ökologie Soziales Ökonomie Wesentlichkeitsanalyse DB2020 22 23

Vor dem Hintergrund des Konzernumbaus wird die Struktur des DB-Konzerns vereinfacht. Nach Auflösung der doppelstöckigen Holdingstruktur wird die Deutsche Bahn AG als alleinige Management- Holding verbleiben. Eine Teilprivatisierung der DB Mobility Logistics AG, wie sie im Jahr 2008 geplant war, ist damit nicht mehr durchführbar. Stattdessen werden aktuell Teilprivatisierungsoptionen für die Geschäfts felder DB Schenker Logistics und DB Arriva geprüft. Dies könnte notwendig sein, um die Wachstumspotenziale auf den internationalen Märkten so effektiv wie möglich zu nutzen und gleichzeitig die finanzielle Stabilität des DB-Konzerns weiterhin zu gewährleisten. Welche Bedeutung das internationale Geschäft für uns hat Größe ist in Netzwerkgeschäften zentraler Erfolgsfaktor. Das dafür notwendige Wachstum kann ein Unternehmen wie die DB jedoch nicht nur im Heimat markt generieren. Als internationales und zukunftsfestes Unternehmen müssen und werden wir weiterhin Möglichkeiten nutzen, die sich beispielsweise mit der Liberalisierung im europäischen Personenverkehr und auf den internationalen Logistikmärkten ergeben. Wie wir Innovationen bei unseren Lieferanten fördern Die Qualität der Lieferanten leistet einen wesentlichen Beitrag zum Leistungsversprechen der DB. Im Rahmen des konzernweiten Lieferantenmanagements steht auch zunehmend die Bewertung der Innovationsfähigkeit im Fokus. Des Weiteren etablieren wir bei Innovationen ein Reifegradmodell zur Bewertung der Bahn- und Serientauglichkeit von Neuentwicklungen. Mit dem DB-Lieferantenprädikat setzen wir zusätzlich einen attraktiven Anreiz, die Geschäftsbeziehungen zwischen Lieferanten und der DB stetig zu verbessern. Im Zweijahresrhythmus vergeben wir das DB-Lieferantenprädikat in derzeit sechs Kategorien auch Innovationen werden in den Auswahlkriterien berücksichtigt. An besonders innovative Lieferanten wird künftig zudem ein Sonderpreis verliehen. Übergreifendes Ökologie Soziales Ökonomie Wesentlichkeitsanalyse DB2020 24 25

Soziales DB2020 Was uns Mitarbeiterzufriedenheit bedeutet Nur mit zufriedenen, engagierten und verbundenen Mitarbeitern können wir Kunden begeistern und damit unseren nachhaltigen Unternehmenserfolg sichern. Ausschlaggebend für eine hohe Motivation unserer Mitarbeiter sind sinnstiftende Aufgaben und Tätigkeiten, ein attraktives Arbeitsumfeld und eine partnerschaftliche Unternehmenskultur, die von Offenheit, Vertrauen und gegenseitigem Respekt geprägt ist. Deshalb treiben wir den Kulturwandel weiter voran und berücksichtigen dabei die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter. Die Ergebnisse unserer zweiten konzernweiten Mitarbeiterbefragung 2014 belegen, dass wir hier einen Schritt nach vorne gemacht haben und sich die Grundstimmung gegenüber 2012 verbessert hat. Welches Arbeitgeberimage wir haben wollen Als Top-Arbeitgeber wollen wir qualifizierte Mitarbeiter gewinnen und binden, die mit Begeisterung für unser Unternehmen und unsere Kunden arbeiten. Bis 2020 wollen wir zu den besten zehn Arbeitgebern in Deutschland gehören und auch international Spitzenpositionen einnehmen. Basierend auf Rankings, die von trendence Europas führendem Forschungsinstitut im Bereich Employer Branding, Personalmarketing und Recruiting erhoben wurden, konnten wir 2014 Platz 13 erreichen. Übergreifendes Ökologie Soziales Ökonomie Wesentlichkeitsanalyse 27

Wie wir Aus- und Weiterbildung fördern Die systematische Qualifizierung und Entwicklung unserer Mitarbeiter ist für uns ein wichtiges Instrument, um den Nachfolgebedarf zu sichern und Mitarbeiter zu binden. Mit DB Training bieten wir unseren Mitarbeitern in Deutschland eine Vielfalt von mehr als 2.000 Qualifizierungsangeboten. Mit der DB Akademie bieten wir Führungs- und Nachwuchsführungskräften maßgeschneiderte Programme für deren Entwicklung. Als einer der größten Ausbilder in Deutschland mit fast 12.000 Azubis und Dual-Studierenden bieten wir zudem jedes Jahr vielen Nachwuchskräften die Chance für einen Einstieg in unser Unternehmen. Alle Schüler bekommen durch einen Online test, in dem wir soziale und kognitive Kompetenzen prüfen, die gleiche Chance. Statt auf Schulnoten setzen wir auf die persönlichen Stärken des Bewerbers. Wie wir auf den demografischen Wandel reagieren Nur mit einer regionalspezifisch gesunden Altersstruktur sind wir robust aufgestellt und zukunftsfest. Deswegen arbeiten wir kontinuierlich daran, unseren Personalbedarf vorausschauend zu decken, und berücksichtigen dabei die Vielfalt und Gesundheitsförderung unserer Mitarbeiter. Im Zeitraum von 2012 bis 2014 haben wir rund 34.000 neue Mitarbeiter in Deutschland eingestellt. Wir setzen auf junge Nachwuchskräfte und auf Quereinsteiger, um eine ausgewogene Altersstruktur herbeizuführen. Wie wir zum Thema Vergütung stehen Die Beschäftigungsbedingungen für Arbeitnehmer müssen auch unter sich verändernden Rahmenbedingungen attraktiv und zugleich finanzierbar bleiben. Die Tarifabschlüsse leisten hierzu einen wesentlichen Beitrag und betreffen rund 95 Prozent der Mitarbeiter in Deutschland. Neben einer fairen und leistungsgerechten Vergütung bieten wir vielfältige Sozial- und Nebenleistungen, aber auch Beschäftigungssicherung in Deutschland. Übergreifendes Ökologie Soziales Ökonomie Wesentlichkeitsanalyse DB2020 28 29

DB2020 Wir arbeiten konsequent an unserem Ziel, bis 2050 den Anteil erneuerbarer Energien im Bahnstrom auf 100 Prozent anzuheben. Wesentlichkeitsanalyse Ökologie Was wir zum Thema Lärmreduktion unternehmen Eine spürbare Lärmreduktion ist eines der Top- Ziele der DB. Bis 2020 wollen wir daher dazu beitragen, den Schienenverkehrslärm gegenüber 2000 zu halbieren. Dazu betreiben wir passiven Schallschutz an der Strecke und rüsten unsere Güterwagen auf eine leise Bremstechnologie um, die das Rollgeräusch erheblich reduziert. Ende 2014 waren bereits 14.500 leise Güterwagen (neue und umgerüstete) von DB Schenker Rail auf dem Schienennetz unterwegs. Was Klimaschutz für uns heißt Klimaschutz heißt für uns: Reduzierung der Treibhausgasemissionen durch den Einsatz von erneuer- Übergreifendes Ökologie Soziales Ökonomie 31

Wesentlichkeitsanalyse DB2020 baren Energien bei gleichzeitiger Erhöhung der Energie effizienz. Durch verschiedene Maßnahmen wie effizientere Fahrzeuge, Auslastungssteigerung, Zukauf erneuerbarer Energien für grüne Angebote und strategische Partnerschaften mit Carriern konnten wir bereits 2014 die weltweiten spezifischen CO₂-Emissionen gegenüber 2006 um 22,7 Prozent senken und damit unser Reduktionsziel von 20 Prozent für 2020 übertreffen. Dieser Erfolg ist für uns Anspruch, auch in Zukunft die spezifischen CO₂-Emissionen weiter zu reduzieren und als klimafreundlicher Verkehrsträger mehr Verkehr auf die Schiene zu holen. Wie für uns ein umweltfreundlicher Energiemix aussieht Wir arbeiten konsequent an unserem Ziel, bis 2050 den Anteil erneuerbarer Energien im Bahnstrom auf 100 Prozent anzuheben. Der bereits 2014 erreichte Anteil von knapp 40 Prozent ist hierfür eine solide Basis. So werden Züge von DB Fernverkehr beispielsweise mit einem Ökostromanteil von derzeit 75 Prozent betrieben und liegen damit vor allen anderen konventionellen Verkehrsmitteln. Auch erweitern wir systematisch den Anteil erneuerbarer Energien in unseren Logistikstandorten. Wie wir die Emission von Luftschadstoffen reduzieren Wir arbeiten aktiv daran, die Emissionen unserer Fahrzeugflotte zu verringern in Deutschland und weltweit. Durch den Einsatz moderner Schienenfahrzeuge haben wir in Deutschland die Emissionen von Stick oxiden und von Partikeln zwischen 1990 und 2014 um insgesamt 78 Prozent bzw. 89 Prozent gesenkt. In der Seefracht und im Landverkehr arbeiten wir im Rahmen von strategischen Partnerschaften mit unseren Carriern ebenfalls an einer kontinuierlichen Reduzierung der Luftschadstoffemissionen. Übergreifendes Ökologie Soziales Ökonomie 32 33

Wesentlichkeitsanalyse DB2020 Was Ressourceneffizienz für uns heißt Wir stellen uns der Verantwortung mit Blick auf unsere gesamte Wertschöpfungskette: vom Einkauf über den Betrieb bis hin zur Wiederverwertung und Entsorgung. Ressourceneffizienz heißt für uns, schonend mit Material und Ressourcen umzugehen und eine hohe Recyclingquote einzuhalten. Bis 2020 wollen wir beispielsweise eine Quote von mindestens 95 Prozent erreichen und damit unser hohes Niveau halten. Übergreifendes Ökologie Soziales Ökonomie Wie wir grüne Produkte fördern Als Umwelt-Vorreiter setzen wir Maßstäbe bei der Einführung grüner Produkte. BahnCard-Kunden, Streckenzeitkarten-Inhaber und Firmenkunden des bahn.corporate-programms reisen beispielsweise in allen ICE- und IC/EC-Zügen des DB Fernverkehr innerhalb Deutschlands seit April 2013 automatisch mit Strom aus erneuerbaren Energien. Damit werden rund 75 Prozent aller Reisen im Fernverkehr mit Ökostrom durchgeführt. Im Güterverkehr bietet DB Schenker für jedes Verkehrsmittel umweltfreundliche Lösungen, um CO₂-Emissionen in der Lieferkette zu verringern. Im Schienengüterverkehr wird den Kunden mit EcoPlus ein CO₂-freier Transport angeboten. Weitere wichtige grüne Dienstleistungen im Logis tikbereich sind Eco Consulting/Eco Solutions. 34 35

Übergreifende Themen DB2020 Wie wir Nachhaltigkeit in der Lieferkette verankern Unsere Lieferanten müssen vor Aufnahme einer Geschäftsbeziehung den DB-Verhaltenskodex für Geschäftspartner oder einen vergleichbaren Kodex akzeptieren. Der DB-Verhaltenskodex für Geschäftspartner formuliert verbindliche Grundsätze, unter anderem zum Umgang mit Menschenrechten, Umwelt und Integrität. Unser etabliertes Lieferantenmanagement wird durch ein anerkanntes Verfahren einer externen CSR-Rating-Agentur ergänzt, mit dem ökologische und soziale Standards integriert werden. Darüber hinaus engagieren wir uns als Gründungsmitglied der Brancheninitiative Railsponsible für die Etablierung eines einheitlichen CSR-Branchenstandards in der europäischen Bahnindustrie. Wie wir Korruption verhindern Mit unserer Compliance-Arbeit stehen wir konsequent für die Verhinderung von Korruption. Zu diesem Zweck haben wir ein angemessenes Compliance-Management-System implementiert, das integres Handeln aller Mitarbeiter des DB-Konzerns gewährleisten soll. Dazu zählt unter anderem die Compliance-Risikoanalyse, die Sensibilisierung von Mitarbeitern sowie die konsequente Auf deckung und Verfolgung von Korruptionsfällen. Übergreifendes Ökologie Soziales Ökonomie Wesentlichkeitsanalyse 37

Wie wir uns gesellschaftlich engagieren Als großes Unternehmen tragen wir eine besondere Verantwortung für gesellschaftliche Entwicklungen. Aus diesem Grund fördern wir primär über die Deutsche Bahn Stiftung verschiedene gemeinnützige Integrationsund Bildungsprojekte. Im Mittelpunkt unseres Engagements stehen Menschen: Menschen, die am Rande der Gesellschaft stehen, denen gesellschaftliche Beteiligung erschwert ist oder denen Bildungs- und Entwicklungschancen verwehrt sind. Ebenso unterstützen wir Menschen inner- und außerhalb des Unternehmens, die sich in diesen Bereichen ehrenamtlich engagieren. Wie wir Bürgerbeteiligung einbeziehen Wir haben gelernt: Nur mit einer transparenten Kommunikation und frühen Einbindung der Bürger sind insbesondere Infrastrukturprojekte erfolgreich umsetzbar. Bei der Planung und Realisierung von Großprojekten suchen wir daher frühzeitig den Kontakt zu allen relevanten Bevölkerungsgruppen und streben eine aktive Beteiligung der Bürger an. Welche Bedeutung der Integrierte Konzern für uns hat Als Systemintegrator optimieren wir das gesamte Personen- und Güterlogistiksystem und erfüllen gleichzeitig eine wichtige technologische Treiberfunktion. Durch den Konzernverbund realisieren wir positive Synergien und erreichen die konsequente Ausrichtung der Infrastruktur auf Effizienz, Markt orientierung und Wirtschaftlichkeit. 38 39