Facility Management als Instrument zur Effizienzverbesserung von Kernprozessen auch für die öffentliche Hand

Facility Management als Instrument zur Effizienzverbesserung von Kernprozessen auch für die öffentliche Hand Festwoche 100 Jahre Behringwerke 11.11.04 Workshop 1 100 Jahre Behringwerke / Workshop 1/ FM als Instrument der Effizienzverbesserung von Kernprozessen auch für die öffentliche Hand / Folie 1

1. Aktuelle Trendaussagen im Facility Management 2. Facility Management das Produkt Arbeitsplatz 3. 9 Wege zur Profitabilität für das Dienstleistungsprodukt Arbeitsplatz 4. Strategische Entscheidung für die Produkt-Verantwortung Arbeitsplatz 5. PPP, BOT und Contracting im Facility Management 6. Besonderheiten des FM in Krankenhäusern der Öffentlichen Hand 7. Arbeitsplätze einkaufen 8. Arbeitsplätze anbieten 100 Jahre Behringwerke / Workshop 1/ FM als Instrument der Effizienzverbesserung von Kernprozessen auch für die öffentliche Hand / Folie 2

IKB FM-Studie 2003 Verdrängungswettbewerb und Fusionsneigung der Dienstleister Trend zum Outsourcing von Sekundärleistungen nimmt zu (10 bis 15 % Marktwachstum gebündelter Leistungsverträge) Kostensenkungspotenzial von 10 bis 20 % wird vom Kunden erwartet Bisheriger Nachfrage-Schwerpunkt Büroimmobilie Industrie-Immobilie stellt Potenzial für neue Anwendungsfelder dar AG fordert mehr Kompetenz beim Anbieter bezüglich der Kernprozesse der Unternehmen Mangel an qualifizierten und quantifizierbaren Leistungsbeschreibungen Qualität vor Preis Steigende Nachfrage nah Betreibermodellen Contracting-Angeboten Leistungsprofile und Benchmarks als strategische Leistung gefordert Ausrichtung der DL auf spezielle Nutzergruppen Arbeitsplatz-Kosten anstelle von Quadratmeter-Kosten Gesamtverantwortung für Bau und Bewirtschaftung 100 Jahre Behringwerke / Workshop 1/ FM als Instrument der Effizienzverbesserung von Kernprozessen auch für die öffentliche Hand / Folie 3

Der Trend zu System-Angeboten Der FM-Markt in Deutschland wächst mit ca. 15 % p.a. in den FM-Paketen Der Markt für Einzeldienstleistungen stagniert Kunden fordern Einsparvolumina für die Sekundärprozesse von 10-20 % der Kosten Kunden erwarten spezifisch ausgerichtete Lösungen und Konzepte Kunden erwarten Beratungskompetenz und unternehmerische Verantwortung Kaufmännisch 3,4 Mrd. EUR Technisch 10,4 Mrd. EUR FM-Pakete 4 Mrd. EUR infrastrukturell 12,2 Mrd. EUR Intern erbracht: 21 Mrd. EUR Extern vergeben: 30 Mrd. EUR Einzeldienstleistung 26 Mrd. EUR FM-Pakete 4 Mrd. EUR Quelle: IKB Deutsche Industriebank Facility Management Bericht zur Branche September 2003 100 Jahre Behringwerke / Workshop 1/ FM als Instrument der Effizienzverbesserung von Kernprozessen auch für die öffentliche Hand / Folie 4

Trend-Studie für FM GEFMA / Roland Berger Strategy Consultans 1 2 3 4 5 Die konzerninternen FM-Abteilungen sind die größten Wettbewerber der externen FM-Dienstleister im harten Kampf um Marktanteile Der Markt für extern erbrachte Facility Management Leistungen wächst primär durch Outsourcing bislang intern erbrachter Leistungen, insbesondere im technischen Bereich. FM-Dienstleister sind noch nicht in der Lage, einen wesentlichen Mehrwert gegenüber den internen Dienstleistern zu schaffen Die Gewinnung neuer und Erhaltung von Bestandskunden wird zunehmend schwieriger. FM-Dienstleister kennen die Bedürfnisse ihrer Kunden zu wenig Verbesserungsbedarf im Kundenmanagement Der FM-Vertrieb ist ineffizient Gründe sind ineffizientes Vertriebsmanagement und ungenutzte Hebel der Effizienzsteigerung Handlungsbedarf zur Steigerung der Vertriebseffizienz ist gegeben Kosten- und Wirkungspotenziale im Vertreib werden oftmals nicht genutzt Wesentliche Hebel zur Steigerung der Vertriebseffizienz müssen noch umgesetzt werden.. Vertragliche Verankerungen partnerschaftlicher Zusammenarbeit ist die Voraussetzung für eine erfolgreiche Etablierung innovativer Produkte Gegenläufige Interessen der Vertragsparteien führen derzeit zu ineffizienter Gebäudebewirtschaftung. Dieser Konflikt kann durch innovative Vertragsmodelle aufgelöst werden, welche die unterschiedlichen Interessenslagen berücksichtigt. Leistungssteigerung im personalintensiven FM-Geschäft nur über verbesserte Mitarbeitermotivation möglich Obwohl der Bedarf zur Schaffung von Anreizsystemen für Mitarbeiter gesehen wird, werden diese in der Praxis noch zu selten eingesetzt. 100 Jahre Behringwerke / Workshop 1/ FM als Instrument der Effizienzverbesserung von Kernprozessen auch für die öffentliche Hand / Folie 5

FM die Antwort liegt schon in der Definition Amerikanische Definition (United Staates Library of Congress 1988) Facility Management ist die Praxis, den physikalischen Arbeitsplatz mit den Menschen und mit der Arbeit der Organisation zu koordinieren. Facility Management integriert dabei die Grundlagen der wirtschaftlichen Betriebsführung, der Architektur und der Verhaltensund Ingenieurwissenschaften. Europäische Definition (Euro-FM-Network 1988, Glasgow) Facility Management ist der ganzheitliche strategische Rahmen für koordinierte Programme um Gebäude, ihre Systeme und Inhalte kontinuierlich bereitzustellen, funktionsfähig zu halten und an die wechselnden organisatorischen Bedürfnisse anzupassen. VDMA GEFMA Facility Management ist die Analyse und Optimierung aller kostenrelevanten Vorgänge rund um ein Gebäude, ein bauliches Objekt oder eine im Unternehmen erbrachte Leistung, die nicht zum Kerngeschäft gehört Facility Management ist ein unternehmerischer Prozess, der durch die Integration von Planung, Kontrolle und Bewirtschaftung bei Gebäuden, Anlagen und Einrichtungen, unter Berücksichtigung von Arbeitsplatz und Arbeitsumfeld, eine verbesserte Nutzungsflexibilität, Arbeitsproduktivität und Kapitalrentabilität zum Ziel hat Facilites werden als strategische Ressourcen in den unternehmerischen Gesamtprozess integriert Gesamtheit aller Leistungen zur optimalen Nutzung der betrieblichen Infrastruktur auf der Grundlage einer ganzheitlichen Strategie. 100 Jahre Behringwerke / Workshop 1/ FM als Instrument der Effizienzverbesserung von Kernprozessen auch für die öffentliche Hand / Folie 6

Thesen für Marktpotenziale im Facility Management Die Immobilie/Gebäude ist (auch bilanziell) eine Maschine, die dem Nutzer die Voraussetzung schafft, sein Geschäft durchzuführen. Die Immobilie/Gebäude ist der Arbeitsplatz des Nutzers mit vielfältigen Anforderungen an Beschaffenheit und Funktionalität. Der Arbeitsplatz ist ein wirtschaftlicher Faktor für das eigentliche Kerngeschäft des Nutzers. Facility Management liefert als anfassbares Dienstleistungs-Produkt den profitablen Arbeitsplatz für den Nutzer. 100 Jahre Behringwerke / Workshop 1/ FM als Instrument der Effizienzverbesserung von Kernprozessen auch für die öffentliche Hand / Folie 7

Rolle des Facility Management im Unternehmensprozess Input vom Kernprozess Strategische Planung Qualitätssicherung. Buchhaltung Controlling Personal- Entwickl. Output zum Kernprozess Input vom Markt Beschaffung Entwicklung Fertigung Vermarktung Service Output zum Kunden Input vom Kernprozess Idee/ Konzept Integrale Bauausführung Finanzierung Integrale Planung Nutzung und Bewirtschaftung Rückbau/ Neue Idee Output zum Kernprozess Unternehmensprozess Kernprozess Sekundärprozesse Facility Management ist mehr als ein Teil des Sekundärprozesses im Unternehmen. Den Anforderungen an den Arbeitsplatz kann individuell und abrechenbar für jeden einzelnen Mitarbeiter im Unternehmen entsprochen werden. C 2002 Dr. Odin GmbH 100 Jahre Behringwerke / Workshop 1/ FM als Instrument der Effizienzverbesserung von Kernprozessen auch für die öffentliche Hand / Folie 9

Das Produkt Arbeitsplatz Im Unterschied zu anderen sekundären oder unterstützenden Aufgabenbereichen im Unternehmen ist der Facility Management Prozess ein in sich geschlossener Teil des Sekundärprozesses. Er beinhaltet eine Vielzahl von direkt mit der Immobilie verbundenen Aufgaben und Leistungen. Zusätzlich werden Aufgaben integrier, die abrechnungstechnisch oder logistisch mit dem Arbeitsplatz verbunden sind. Idee/ Konzept Integrale Bauausführung Finanzierung Integrale Planung Nutzung und Bewirtschaftung Rückbau/ Neue Idee Es existiert eine Marktsituation für das Produkt Arbeitsplatz : Die Make or Buy-Entscheidung muss getroffen werden. Der Kernprozess erfordert profitable Arbeitsplätze. 100 Jahre Behringwerke / Workshop 1/ FM als Instrument der Effizienzverbesserung von Kernprozessen auch für die öffentliche Hand / Folie 10

Die Komplexität des Produktes Arbeitsplatz Das Produkt Arbeitsplatz ist in seiner Wertschöpfung vielfältig und kompliziert. Lieferanten von Arbeitplätzen müssen diese Wertschöpfung gezielt als Produkt entwickeln - dann lässt es sich auch verkaufen. Wertschöpfungsbreite Wertschöpfungstiefe Idee/ Konzept Management Ebene Planungs - Ebene Service - Ebene Integrale Planung Energietechnik Sanitärtechnik Elektrotechnik Raumlufttechnik Brandschutztechnik Integrale Bauausführung Finanzierung Kommunikationstechnik Technisches Gebäudemanagement Nutzung und Bewirtschaftung Rückbau/ Neue Idee infrastrukturelleskaufmännisches Gebäudemanagement Gebäudemanagement Reinigung Catering Automatenversorgung Sicherheitsdienste Hausmeisterdienste Bürodienstleistungen Pförtnerdienste Postdienste Fuhrparkmanagement EDV-Dienste Telefondienste... C 2003 Dr. Odin GmbH 100 Jahre Behringwerke / Workshop 1/ FM als Instrument der Effizienzverbesserung von Kernprozessen auch für die öffentliche Hand / Folie 11

Die Komplexität des Produktes Arbeitsplatz Das Produkt Arbeitsplatz ist für jeden Kundenprozess spezifisch und auch die Immobilien / die Gebäude, in denen dieser spezifische Arbeitsplatz gestaltet wird, verlangen nach unterschiedlichen Kompetenzen und Fähigkeiten. Es gibt nicht den Arbeitsplatz für jedweden Anwendungsfall. Lieferanten für Arbeitsplätze sind Spezialisten für den jeweiligen Kundenprozess. technische Komplexität Chipfabriken Flughäfen/Bahnhöfe Produktionsstätten Krankenhäuser, Kliniken Hotels, Restaurants Verwaltungsgebäude Einzelhandelsgebäude Pflegeheime, betreutes Wohnen... Mehrfamilienhäuser/Wohnungsbau Dienstleistungskomplexität Einfamilienhäuser 100 Jahre Behringwerke / Workshop 1/ FM als Instrument der Effizienzverbesserung von Kernprozessen auch für die öffentliche Hand / Folie 12 C 2002 Dr. Odin GmbH

Das Ziel der Mehrwert: der profitable Arbeitsplatz Chipfabriken Flughäfen/Bahnhöfe Nutzer der Immobilie Produktionsstätten Inhaber des Kerngeschäfts des Unternehmens Krankenhäuser, Kliniken Hotels, Restaurants Input vom Kernprozess Idee/ Konzept Integrale Bauausführung Finanzierung Verwaltungsgebäude Integrale Planung Nutzung und Bewirtschaftung Rückbau/ Neue Idee Output zum Kernprozess Einzelhandelsgebäude Pflegeheime, betreutes Wohnen... Mehrfamilienhäuser/Wohnungsbau Einfamilienhäuser 100 Jahre Behringwerke / Workshop 1/ FM als Instrument der Effizienzverbesserung von Kernprozessen auch für die öffentliche Hand / Folie 13 C 2003 Dr. Odin GmbH

1 Profit durch Schaffung von Erfolgsbereichen Für eine ganzheitliche Betrachtung der Immobilie als profitabler Arbeitsplatz für den Kernprozess eines Unternehmens sind Strukturen zu schaffen, die betriebswirtschaftliche, bilanzielle, organisatorische, mentale und selbstlernende Regelkreise ermöglichen. Es sind Kunden-Lieferanten-Verhältnisse zu instrumentalisieren (interne oder externe). Erlös Material / Leistg. Dritter Personalkosten Sonst. betr. Aufwand Ertrag Kernprozess des Unternehmens Sekundärprozess Facility Management Kernprozess Sekundärprozess Erlös Material / Leistg. Dritter Personalkosten Sonst. betr. Aufwand Ertrag C 2002 Dr. Odin GmbH 100 Jahre Behringwerke / Workshop 1/ FM als Instrument der Effizienzverbesserung von Kernprozessen auch für die öffentliche Hand / Folie 15

2 Profit durch Aufwandsoptimierung über den Lebenszyklus Kosten Aufwand (Nutzungs- und Bewirtschaftungskosten) zu eingesetztem Kapital (Investition) Beeinflussbarkeit Idee/ Konzept Integrale Bauausführung Finanzierung Integrale Planung Nutzung und Bewirtschaftung Rückbau/ Neue Idee Zeit Für die Aufwands-Optimierung von Immobilien sind Rückkopplungsprozesse von Erfahrungswerten aus den jeweiligen Wertschöpfungsbereichen zu installieren. 100 Jahre Behringwerke / Workshop 1/ FM als Instrument der Effizienzverbesserung von Kernprozessen auch für die öffentliche Hand / Folie 16

3 Profit durch Prozessoptimierung Wertschöpfungsumfang, Strukturen, Schnittstellen und Kompetenzen müssen so gebündelt werden, dass eine umfassende Optimierung in alle Richtungen möglich ist. Das geht über Einspareffekte des heutigen Gebäudemanagements hinaus. Facility Management-Prozess des Unternehmens Kern-Prozess des Unternehmens EDV Horizontale Prozessverantwortung vertikale Raumklima input Fuhrpark Prozessverantwortung output Flächen Büroausstattung C 2003 Dr. Odin GmbH 100 Jahre Behringwerke / Workshop 1/ FM als Instrument der Effizienzverbesserung von Kernprozessen auch für die öffentliche Hand / Folie 17

4 Profit durch bilanzielle Neubewertung des Arbeitsplatzes z. B. Deassetising (PPP, Contracting, BOT etc.) von Immobilien oder Anlagen: Kapital wird in das Kerngeschäft investiert. Notwendige Investitionen in den Arbeitsplatz werden durch pay for use Modelle in den Betriebsaufwendungen finanziert. Damit wird der Unternehmenswert gesteigert, nicht nur Kosten gespart! Anlagevermögen Immaterielle Vermögensgegenstände Konzessionen, gewerbliche Schutzrechte und ähnliche Rechte und Werte sowie Lizenzen an solchen Rechten und Werten + Erlöse - Materialaufwand - Aufwendungen für bezogene Leistungen - Personalaufwand - Abschreibungen - Sonstige betriebliche Aufwendungen + Sonstige Zinsen und ähnliche Erträge - Zinsen und ähnliche Aufwendungen Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit Sachanlagen Immobilien Andere Anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattungen - Steuern vom Einkommen und Ertrag - Sonstige Steuern C Jahresüberschuss 2002 Dr. Odin GmbH 100 Jahre Behringwerke / Workshop 1/ FM als Instrument der Effizienzverbesserung von Kernprozessen auch für die öffentliche Hand / Folie 18

5 Profit durch Qualität, durch Vereinbarung von Ergebnissen input output Rand- Bedingungen aus dem Unternehmensprozess Die Qualität komplexer Produkte, insbesondere die der Dienstleistung wird an dem Ergebnis gemessen, das durch dieses Produkt erreicht werden soll. Das Messen von Ergebnissen erfordert weniger Kontroll-Aufwand als das Messen von Leistungsvereinbarungen. Ausgangssituation im Unternehmensprozess? Output an den Unternehmensprozess Die Zufriedenheit des Leistungsempfängers hängt maßgeblich davon ab, ob er die zu erbringende Leistung beschreibt, oder ob er das Ergebnis, das er erwartet, beschreibt : 3 x Unterhaltsreinigung oder Nebenwirkungen an den Unternehmensprozess täglich zu Arbeitsbeginn um 08:30 Uhr keine Griffspuren an Möbeln und Türen, keine sichtbaren Verunreinigungen, leere Papierkörbe d.h. Ergebnisse vereinbaren C 2003 Dr. Odin GmbH 100 Jahre Behringwerke / Workshop 1/ FM als Instrument der Effizienzverbesserung von Kernprozessen auch für die öffentliche Hand / Folie 19

6 Profit durch Schnittstellen-Optimierung zum Kernprozess Facility Management geht über Gebäudemanagement hinaus: Weitere Bereiche des Sekundärprozesses von Unternehmen werden übernommen Individuelle Verzahnung mit den Kernprozessen im Unternehmen führt zur Reduzierung von Aufwand im Kerngeschäft Mitarbeiter des Kerngeschäfts werden von koordinierenden Aufgaben der Lieferung/ Bereitstellung des Arbeitsplatzes entlastet Erlöse GM-Leistung Erlöse Arbeitsplatz - Material -Material - Lstg. Dritter - Lstg. Dritter - Personal - Personal ipv - sonst.betr.aufwand - sonst.betr.aufwand - Abschreibungen - Abschreibungen - Finanzergebnis -Finanzergebnis Profit Kernprozess des Gebäudenutzers Sekundärprozess des Gebäudenutzers Profit C 2003 Dr. Odin GmbH 100 Jahre Behringwerke / Workshop 1/ FM als Instrument der Effizienzverbesserung von Kernprozessen auch für die öffentliche Hand / Folie 20

7 Profit durch Risikoverlagerung Verantwortungsübertragung bedeutet die Übernahme der rechtlichen (soweit übertragbar) und der wirtschaftlichen Risiken auf den Lieferanten des Arbeitsplatzes. Dies bedeutet: der Lieferant des Arbeitsplatzes stellt dafür die Kompetenzen, Strukturen, Arbeitsabläufe, Dokumentationen etc. mit seiner Fachkompetenz zur Verfügung. Der Nutzer des Arbeitsplatzes wird von diesen Aufgabenbereichen entlastet und freigehalten. Verpflichtung und Berechtigung, zum Zwecke der Erfüllung einer Aufgabe oder in einem eingegrenzten Funktionsbereich selbständig zu handeln. Mit der Chance zum selbständigen Handeln verknüpft sich das Einstehenmüssen für Erfolg und Misserfolg gegenüber derjenigen Instanz, von der die Kompetenz für Aufgabe oder Funktionsbereich erteilt wurde. Gabler Wirtschaftslexikon 2000, S. 3217 Verantwortungsübernahme in 100 Jahre Behringwerke / Workshop 1/ FM als Instrument der Effizienzverbesserung von Kernprozessen auch für die öffentliche Hand / Folie 21

8 Profit durch Ausfallsicherheit des Arbeitsplatzes Vertragliche Vereinbarungen für die Sicherstellung von Verfügbarkeiten durch: Betreibermodelle* Contracting-Angebote* Vereinbarung von Ergebniszielen für die Verfügbarkeit von Zuständen und Parametern des Arbeitsplatzes Sicherstellung von zulässigen Ausfallzeiten und Ausfallhäufigkeiten (Verantwortung für die Schaffung von Redundanzen, Lagerbeständen, Störfallmanagement etc.) Präventive Instandhaltung für die Sicherstellung der gewünschten Ausfallzeiten * Übernahme der finanziellen und investiven Verantwortung 100 Jahre Behringwerke / Workshop 1/ FM als Instrument der Effizienzverbesserung von Kernprozessen auch für die öffentliche Hand / Folie 22

9 Profit durch Planbarkeit der Aufwendungen Betreibermodelle* Contracting-Angebote* Gesamtverantwortung für Bau und Bewirtschaftung Planbarer Festpreis, bestehend aus Grund- und Arbeitspreis für: Engineering-Leistung (detaillierte Bestandsaufnahme der Ist-Situation beim Kunden und Konzept der Optimierung) Reparatur- und Instandhaltungsaufwand Investitionsaufwendungen für Werterhalt Investitionsaufwand für Aufrechterhaltung der Verfügbarkeit über die Laufzeit (z.b. Ersatzinvestition) * Übernahme der finanziellen und investiven Verantwortung 100 Jahre Behringwerke / Workshop 1/ FM als Instrument der Effizienzverbesserung von Kernprozessen auch für die öffentliche Hand / Folie 23

Lieferanten des Arbeitsplatzes Entscheidung für Verantwortung Sonst. betr. Aufwand Erlös Idee/ Konzept Integrale Bauausführung Finanzierung Integrale Planung Nutzung und Bewirtschaftung Rückbau/ Neue Idee Wertschöpfung / Lebenszyklus-Breite Wertschöpfung / Fertigungs-Tiefe Nutzerbranche Komplexitätsgrad der Immobilie C 2003 Dr. Odin GmbH 100 Jahre Behringwerke / Workshop 1/ FM als Instrument der Effizienzverbesserung von Kernprozessen auch für die öffentliche Hand / Folie 25

Arbeitsteilung ist auch Teilung der Verantwortung und des Risikos Verantwortung Verpflichtung und Berechtigung, zum Zwecke der Erfüllung einer Aufgabe oder in einem eingegrenzten Funktionsbereich selbständig zu handeln. Mit der Chance zum selbständigen Handeln verknüpft sich das Einstehenmüssen für Erfolg und Misserfolg gegenüber derjenigen Instanz, von der die Kompetenz für Aufgabe oder Funktionsbereich erteilt wurde. Idee/ Konzept Integrale Bauausführung Finanzierung Integrale Planung Nutzung und Bewirtschaftung Betreiber Ersteller Betriebsführender Rückbau/ Neue Idee Verantwortung für rentable Verwertbarkeit und Vermarktbarkeit des Produktes, für das ein Gebäude gebraucht wird (bei Immobilienunternehmen ist dies die Immobilie selbst) Verantwortung für die Umsetzung der Nutzungsidee in ein ausgestattetes Gebäude mit entsprechendem finanziellen Aufwand für die Investition und für Betriebsvorgaben Verantwortung für die nach technischen und finanziellen Vorgaben formulierte Betriebsführung und somit für die Realisierung der Nutzungsidee C 2002 Dr. Odin GmbH 100 Jahre Behringwerke / Workshop 1/ FM als Instrument der Effizienzverbesserung von Kernprozessen auch für die öffentliche Hand / Folie 26

Lieferant interner Dienstleister / Wertschöpfungsbreite Service-Betrieb im LBK Hamburg Idee/ Konzept Integrale Bauausführung Finanzierung Integrale Planung Nutzung und Bewirtschaftung Rückbau/ Neue Idee Bewertung des Standortes und der Anforderungen an die Versorgungsanforderungen der jeweiligen Region Finanzierung und Investition Kernprozess des Nachfragenden Sekundärprozess Sekundärprozess Kernprozess des Dienstleisters Planung und Bau von Kliniken Management und Betriebsführung der Kliniken C 2002 Dr. Odin GmbH 100 Jahre Behringwerke / Workshop 1/ FM als Instrument der Effizienzverbesserung von Kernprozessen auch für die öffentliche Hand / Folie 27

Lieferant externer Dienstleister / Wertschöpfungsbreite Britische Botschaft in Berlin Idee/ Konzept Integrale Bauausführung Finanzierung Integrale Planung Nutzung und Bewirtschaftung Rückbau/ Neue Idee Planung und Durchführung der Verwaltungsprozesse und Veranstaltungen. Vorgabe der Einheitsleistungen pro Mitarbeiter an den Dienstleister Kernprozess des Nachfragenden Sekundärprozess Sekundärprozess Kernprozess des Dienstleisters Erstellung des Gebäudes, der technischen Anlagen für entspr. Ausstattung, Catering und Veranstaltungsabläufe Sicherstellung der betriebsführenden Aufgaben für eine beauftragte Anzahl von Mitarbeitern und Nutzungshäufigkeiten C 2002 Dr. Odin GmbH 100 Jahre Behringwerke / Workshop 1/ FM als Instrument der Effizienzverbesserung von Kernprozessen auch für die öffentliche Hand / Folie 28

Lieferant externer Betreiber / Wertschöpfungsbreite Flughafen Athen Idee/ Konzept Integrale Bauausführung Finanzierung Integrale Planung Nutzung und Bewirtschaftung Rückbau/ Neue Idee Entwicklungsrisiko beim Griechischen Staat Kernprozess des Nachfragenden Sekundärprozess Sekundärprozess Kernprozess des Dienstleisters Entwicklung der Attraktivität des Flughafens Planung und Bau des Airports Management der Betriebsführung C 2002 Dr. Odin GmbH 100 Jahre Behringwerke / Workshop 1/ FM als Instrument der Effizienzverbesserung von Kernprozessen auch für die öffentliche Hand / Folie 29

Lieferanten -Strukturen im FM-Markt / Wertschöpfungstiefe Systemleistungen Facility Management Idee/ Konzept Integrale Bauausführung Finanzierung Systemleistungen Gebäude-Management Technisches Gebäudemanagement Integrale Planung infrastrukturelles Gebäudemanagement Nutzung und Bewirtschaftung Rückbau/ Neue Idee kaufmännisches Gebäudemanagement Flächenmanagement Prozess-Hoheit Partnerschaften / Spielregeln Teilsystemangebot von Dienstleistungen des Gebäudemanagements Technisches Gebäudemanagement infrastrukturelles Gebäudemanagement Angebot von Einzeldienstleistungen kaufmännisches Gebäudemanagement Flächenmanagement Projektentwicklung Immobilien- Bauausführung Catering Leasing C 2003 Dr. Odin GmbH 100 Jahre Behringwerke / Workshop 1/ FM als Instrument der Effizienzverbesserung von Kernprozessen auch für die öffentliche Hand / Folie 30

Wertschöpfungstiefe für Systemleistungen intern o. extern Prozesshoheit von der Idee bis zur Umsetzung Management - Ebene Planungs - Ebene Service - Ebene Engineering-Leistung über alle Fachbereiche und gewerke Notwendige Zulassungen und Konzessionen Tätigkeitsbeschreibung der operativen Leistung Qualitätssicherung der operativen Leistung, Qualifizierungsnachweis Ständige Prozessanpassung und -gestaltung 100 Jahre Behringwerke / Workshop 1/ FM als Instrument der Effizienzverbesserung von Kernprozessen auch für die öffentliche Hand / Folie 31

Lieferanten von Arbeitsplätzen / Nutzerbranche technische Komplexität Chipfabriken C Facility Management ist die Flughäfen/Bahnhöfe Praxis, den physikalischen Arbeitsplatz mit den Menschen und mit der Arbeit der Organisation zu koordinieren. Facility Management integriert dabei die Grundlagen Produktionsstätten der wirtschaftlichen Betriebsführung, der Architektur und der Verhaltens- und Ingenieurwissenschaften. 2003 Dr. Odin GmbH Krankenhäuser, Kliniken Effiziente und marktgerechte Schnittstellen zum Hotels, Kernprozess Restaurants Fach- und Prozess-know-how auf Verwaltungsgebäude ständig aktuellem Höchstniveau (Betreiberverantwortung) Einzelhandelsgebäude Optimale Prozesse im FM-Ablauf Pflegeheime, betreutes Wohnen... Finanzielle und investive Verantwortung Lebenszyklusbetrachtung Mehrfamilienhäuser/Wohnungsbau Nutzung der Möglichkeiten bilanzieller Einfamilienhäuser Neuordnung Dienstleistungskomplexität 100 Jahre Behringwerke / Workshop 1/ FM als Instrument der Effizienzverbesserung von Kernprozessen auch für die öffentliche Hand / Folie 32

Dampfmaschine statt Hafersack ipv, Contracting und PPP im 18. Jahrhundert Wir werden Ihnen kostenlos eine Dampfmaschine überlassen. Wir werden diese installieren und für fünf Jahre den Kundendienst übernehmen. Wir garantieren Ihnen, daß die Kohle für die Maschine weniger kostet als Sie gegenwärtig an Futter (Energie) für die Pferde aufwenden müssen, die die gleiche Arbeit tun. Und alles was wir von Ihnen verlangen, ist, daß Sie uns ein Drittel des Geldes geben das Sie sparen. (James Watt, 1736-1819) 100 Jahre Behringwerke / Workshop 1/ FM als Instrument der Effizienzverbesserung von Kernprozessen auch für die öffentliche Hand / Folie 34

ipv, Contracting, PPP = investive Verantwortungsübernahme Verantwortung für die Optimierung der Verfügbarkeit des Immobilien- Prozesses in Abhängigkeit vom Kernprozess des AG Verantwortung für die Optimierung der Kosten der Betriebsführung des Immobilien Prozesses unter Berücksichtigung der Werterhaltung von Anlagen, Ausrüstungen etc. A B Einhaltung der gesetzlichen Anforderungen* + Optimierung der Kosten + Werterhaltung + Optimierung der Verfügbarkeit Einhaltung der gesetzlichen Anforderungen* + Optimierung der Kosten + Werterhaltung der Anlagen, Ausrüstungen und Objekte Flächen- Management Kaufmännisches Gebäude- Management Infrastrukturelles Gebäude- Management Verantwortung für die Optimierung der Kosten der Betriebsführung des Immobilien-Prozesses bei Einhaltung der gesetzlichen Anforderungen C Einhaltung der gesetzlichen Anforderungen* + Optimierung der Kosten Technisches Gebäude- Management Auf der Grundlage der geltenden Normen, Richtlinien, Vorschriften und dem Stand der Technik 100 Jahre Behringwerke / Workshop 1/ FM als Instrument der Effizienzverbesserung von Kernprozessen auch für die öffentliche Hand / Folie 35

Formen der Investitionsübernahme Einsparcontracting Anlagencontracting Nutzenergielieferung Full-Service-Contracting 100 Jahre Behringwerke / Workshop 1/ FM als Instrument der Effizienzverbesserung von Kernprozessen auch für die öffentliche Hand / Folie 36

Einspar-Contracting Energiekosten 100 % f(x) f(y) mögliches Einsparpotential max. 30% 70 % f(x) f(y) 50 % Energiekosten Energiekosten f(x) Witterungseinfluß f(y) Nutzungsänderungen vorher nachher 0 % Vertragslaufzeit 5-12 Jahre 100 Jahre Behringwerke / Workshop 1/ FM als Instrument der Effizienzverbesserung von Kernprozessen auch für die öffentliche Hand / Folie 37

Anlagen-Contracting Bezug Bezug und und Verrechnung Verrechnung von von Primärenergie Primärenergie Firma Firma XY XY Contractor Contractor Betreiben Betreiben der der energetischen energetischen Versorgungs- Versorgungsanlagen anlagen Produktion Produktion Dienstleistungen Dienstleistungen Contractor übernimmt und investiert in Anlagen 100 Jahre Behringwerke / Workshop 1/ FM als Instrument der Effizienzverbesserung von Kernprozessen auch für die öffentliche Hand / Folie 38

Nutzenergielieferung Contractor Firma Firma XY XY Planung Planung Bau Bau Nutzenergie-/ Nutzenergie-/ Medienversorgung Medienversorgung Wärme, Kälte, Druckluft, Vakuum u. v. a. m. Strom Strom Gas Gas Wasser Wasser Instandhaltung Instandhaltung Nutzenergie-/ / Medienversorgung Produktion Produktion Betriebs- Betriebsführung führung Dienst- Dienst- leistunleistungen gen Organisatorische Verschlankung beim Kunden 100 Jahre Behringwerke / Workshop 1/ FM als Instrument der Effizienzverbesserung von Kernprozessen auch für die öffentliche Hand / Folie 39

ipv; Full-Service-Contracting Contractor Firma Firma XY XY Contractor Nutzenergie-/ Nutzenergie-/ Medienversorgung Medienversorgung Produktion Produktion Dienstleistungen Dienstleistungen Contractor liefert Nutzenergien aus eigenen Anlagen und übernimmt FM-Dienste über die Nutzenergie-Lieferung hinaus 100 Jahre Behringwerke / Workshop 1/ FM als Instrument der Effizienzverbesserung von Kernprozessen auch für die öffentliche Hand / Folie 40

Trennung von Kern- und Unterstützungsprozess Krankenhauswesen Kernaufgabe Unterstützungsaufgabe Hoheitliche Aufgabe Versorgungsauftrag Sekundär + Dienstleistungsaufgaben Kosten: 51 67 % Kosten: 33 49 % Mittel: Typischer Patientenweg Mittel: Typische Facilitäre Prozesse Ziel: Wiederherstellung des Gesundheitszustandes Ziel: wirtschaftliche + sichere Bereitstellung von Unterstützungsleistungen 100 Jahre Behringwerke / Workshop 1/ FM als Instrument der Effizienzverbesserung von Kernprozessen auch für die öffentliche Hand / Folie 42

Der Arbeitsplatz Krankenhaus Krankenhausprozess Finanz- u. Rechngsw. Controlling Einkauf Personal- Entwickl. Marketing. Medizinischer Kernprozess Unterstützungsprozesse Kunden-Lieferanten -Beziehung Aufnahme Anamnese Diagnostik Therapie Entlassung Facility Management Idee/ Konzept Rückbau Finanzierung Planung Erstellung Bewirtschaftung C 2003 Dr. Odin GmbH Arbeitsplatz Krankenhaus 100 Jahre Behringwerke / Workshop 1/ FM als Instrument der Effizienzverbesserung von Kernprozessen auch für die öffentliche Hand / Folie 43

Arbeitsplatz Krankenhaus und DRG s Aufnahme Anamnese Diagnostik Therapie Entlassung Planungs- und Kalkulationsinput für den Anteil der facilitären Kosten in den Fallpauschalen Idee/ Konzept Integrale Bauausführung Finanzierung Integrale Planung Nutzung und Bewirtschaftung Rückbau/ Neue Idee Arbeitsplatz Krankenhaus Planungs- und Kalkulationsinput für den Anteil der Verwaltungskosten in den Fallpauschalen Planungs- und Kalkulationsinput für den Anteil der facilitären Kosten in den Verwaltungskosten C 2003 Dr. Odin GmbH Finanz- u. Rechngsw. Controlling Einkauf Personal- Entwickl. Marketing. 100 Jahre Behringwerke / Workshop 1/ FM als Instrument der Effizienzverbesserung von Kernprozessen auch für die öffentliche Hand / Folie 44

Typische Prozesse im Krankenhaus Fallpauschalen Fallpauschalen Abrechnungspositionen (ca. 800) Abrechnungspositionen (bis 50) Krankenhauswesen Fallpauschalen-Katalog (Hauptbereiche) MDC 01 K + S Nervensystems MDC 02 K + S Auges MDC 03 K + S HNO MDC 04 K + S Atemorgane MDC 05 K + S Kreislaufsystems MDC 06 K + S Verdauungsorgane MDC 07 K + S hepatobiliärem Systems Pankreas.. FM - Hauptprozesse MFC 01 Objekte managen MFC 02 Arbeitsstätten bereitstellen MFC 03 Haustechnische Versorgung MFC 04 KH-spezifische Ausrüstung /Versorgung MFC 05 Unterbringen und Verpflegen MFC 06 Objekte verwalten. C 2004 Dr. Odin GmbH 100 Jahre Behringwerke / Workshop 1/ FM als Instrument der Effizienzverbesserung von Kernprozessen auch für die öffentliche Hand / Folie 45

DRG-Erlöse und DRG-Kosten Summe Erlöse Hauptdiagnose + Nebendiagnose + Nebendiagnose + C 2004 Dr. Odin GmbH Med. Personal Med. Personal Pflegepersonal Pflegepersonal Pflegepersonal Unterbringung Verpflegung Med. Gerätenutzung Medicalprodukte Nutzung Therapieräume Unterbringung Verpflegung Medicalprodukte Medicalprodukte Nutzung Therapieräume Unterbringung Verpflegung Pers.Verwaltung Pers.Verwaltung Pers.Verwaltung Overhead Overhead Overhead Summe Kosten 100 Jahre Behringwerke / Workshop 1/ FM als Instrument der Effizienzverbesserung von Kernprozessen auch für die öffentliche Hand / Folie 46

Ausblick auf DL-Produkte im Krankenhaus Medizinische Versorgung Unterbringung und Verpflegung C 2004 Dr. Odin GmbH 100 Jahre Behringwerke / Workshop 1/ FM als Instrument der Effizienzverbesserung von Kernprozessen auch für die öffentliche Hand / Folie 47

Ausblick auf DL-Produkte im Krankenhaus C 2004 Dr. Odin GmbH Leistungen pro Patient gemäß Diagnose + Leistungen pro Funktionsraum für den jeweiligen Patienten zugeordnet nach Zeitdauer der Inanspruchnahme Leistungen pro Bettenraum für den Patienten zugeordnet über die gesamte Verweildauer 100 Jahre Behringwerke / Workshop 1/ FM als Instrument der Effizienzverbesserung von Kernprozessen auch für die öffentliche Hand / Folie 48

1.00 Untersuchung und Behandlung 1.01 Aufnahme und Notfallversorgung 1.02 Arztdienst 1.03 Funktionsdiagnostik 1.04 Endoskopie 1.05 Laboratoriumsmedizin 1.06 Prosektur/Pathologie 1.07 Radiologische Diagnostik 1.08 Nuklearmedizinische Diagnostik 1.09 Operation 1.10 Entbindung 1.11 Strahlentherapie 1.12 Nuklearmedizinische Therapie 1.13 Physikalische Therapie 1.14 Ergotherapie 1.15 Bereitschaftsdienst 2.00 Pflege 2.01 Allgemeinpflege 2.02 Wöchnerinnen- und Neugeborenenpflege 2.03 Intensivmedizin 2.04 Dialyse 2.05 Säuglings- und Kinderkrankenpflege 2.06 Infektionskrankenpflege 2.07 Pflege psychisch Kranker 2.08 Pflege-Nuklearmedizin 2.09 Aufnahmepflege 2.10 Pflege-Geriatrie 2.11 Tagesklinik Arbeitsplatz KHS heute im Gieskannenprinzip 3.00 Verwaltung 3.01 Leitung und Verwaltung 3.02 Archivierung 3.03 Information und Dokumentation 3.04 Bibliothek 4.00 Soziale Dienste 4.01 Serviceeinrichtungen 4.02 Seelsorge und Sozialdienst 4.03 Personalumkleiden 4.04 Personalspeisenversorgung 5.00 Ver- und Entsorgung 5.01 Arzneimittelversorgung 5.02 Sterilgutversorgung 5.03 Geräteversorgung 5.04 Bettenaufbereitung 5.05 Speisenversorgung 5.06 Wäscheversorgung 5.07 Lagerhaltung und Güter- umschlag 5.08 Wartung und Reparatur 5.09 Abfallbeseitigung 5.10 Haus- und Transportdienste 6.00 Forschung und Lehre 6.01 Forschung 6.02 Lehre 6.03 Ausbildung und Schulung DIN 13080 7.00 Sonstiges 7.01 Rettungsdienst 7.02 Limited Care Dialyse 7.03 Kinderbetreuung 7.04 Dienstleistungen nach außen 7.05 Dienstleistungen von außen 7.06 Wohnen 100 Jahre Behringwerke / Workshop 1/ FM als Instrument der Effizienzverbesserung von Kernprozessen auch für die öffentliche Hand / Folie 49

OP Laborräume Behandlungszimmer Aufwachraum Bewegungsbad Bettenzimmer mit Verpflegung etc. Raumcluster und allgemeine Flächenverrechnung Aufnahme Anamnese Diagnostik Therapie Entlassung Aufwandsbezogene Nutzung mit deren Gesamtkosten Idee/ Konzept FinanzierungPlanung Bauaus- Integrale Integrale führung Nutzung und Bewirtschaftung Arbeitsplatz Krankenhaus Rückbau/ Neue Idee allgemeine Verkehrsflächen und Technikräume mit deren Gesamtkosten als Umlage Diagnosebezogener Verwaltungsaufwand pro Patient Overhead des Krankenhauses Büroräume abteilungsbezogenen Gemeinschaftsräume etc. Finanz- u. Rechngsw. Controlling Einkauf Personal- Entwickl. Marketing. C 2004 Dr. Odin GmbH 100 Jahre Behringwerke / Workshop 1/ FM als Instrument der Effizienzverbesserung von Kernprozessen auch für die öffentliche Hand / Folie 50

Gesamtkostenbetrachtung der Cluster- Räume Elektroenergie Mietnebenkosten Medizinische Gase Reinigung Miete Verpflegung Mobiliar TK Heizung Wäsche Klima EDV etc. Wasser/Abwasser C 2004 Dr. Odin GmbH 100 Jahre Behringwerke / Workshop 1/ FM als Instrument der Effizienzverbesserung von Kernprozessen auch für die öffentliche Hand / Folie 51

Summe Erlöse Raumkosten in den Kostenbestandteilen der DRGs Hauptdiagnose + Nebendiagnose + Nebendiagnose + C 2004 Dr. Odin GmbH Med. Personal Med. Personal Pflegepersonal Pflegepersonal Pflegepersonal Unterbringung Verpflegung Med. Gerätenutzung Medicalprodukte Nutzung Therapieräume Unterbringung Verpflegung Medicalprodukte Medicalprodukte Nutzung Therapieräume Unterbringung Verpflegung Pers.Verwaltung Pers.Verwaltung Pers.Verwaltung Overhead Overhead Overhead Summe Kosten 100 Jahre Behringwerke / Workshop 1/ FM als Instrument der Effizienzverbesserung von Kernprozessen auch für die öffentliche Hand / Folie 52

Wie kann Facility Management eingekauft werden? Nutzer der Immobilie Inhaber des Kerngeschäfts des Unternehmens Input vom Kernprozess Idee/ Konzept Integrale Bauausführung Finanzierung Integrale Planung Nutzung und Bewirtschaftung Rückbau/ Neue Idee Output zum Kernprozess Werden immer detailliertere Leistungsverzeichnisse benötigt? Wie wird die Qualität gesichert und Zufriedenheit des Nutzers erreicht? Wie ist bei externen Anbietern Vergleichbarkeit und Wettbewerb gesichert? Wer übernimmt die Fach- und wirtschaftliche Verantwortung für den Werterhalt? Wie können Veränderungen in die Leistungsvereinbarung eingehen? 100 Jahre Behringwerke / Workshop 1/ FM als Instrument der Effizienzverbesserung von Kernprozessen auch für die öffentliche Hand / Folie 54

Vom LV zur Output-Ausschreibung Der Kernprozess definiert die Anforderungen an den Facility Management-Prozess im Unternehmen. Der Kunde Kernprozess bestimmt das notwendige funktionale, wirtschaftliche und organisationsstrukturelle Output des Facility Management-Prozesses, die Ergebnisse, die für den Kunden im Kernprozess erforderlich sind. Das traditionelle LV schreibt jedoch den Weg vom Input zum Output durch den Ausschreibenden fest. Gegenstand des LV zur Ausschreibung von Dienstleistungen input output input output input output input output input output 100 Jahre Behringwerke / Workshop 1/ FM als Instrument der Effizienzverbesserung von Kernprozessen auch für die öffentliche Hand / Folie 55 C 2003 Dr. Odin GmbH

Das Ziel: Ergebnis-Vereinbarung mit dem Dienstleister EDV-Anlagen Heizung Lüftung Kälte Reinigung Postdienste Energieversorgung Konferenzdienste abc 357 nop 678 adf 033 xpq 043 xyz 123 rst 479 yza 450 xas 123 Die Anforderungen einzelner Teilprozesse werden über Zustands- und Ergebnisbeschreibungen mit dem Dienstleister vereinbart. Diese Ergebnisvereinbarung ist Grundlage für die Kalkulation der Aufwendungen. Die Kosten sind neben den Zustandsparametern gleichermaßen Ergebnis der zu liefernden Leistung. Mit wachsender Verantwortung auf Seiten des Dienstleisters (Kostenoptimierung, Werterhalt, Verfügbarkeit) wächst die Bedeutung ggf. notwendiger Investitionen (Ersatz, Modernisierung oder Aktualisierung von Anlagen, Ausstattung und Objekten) für die Wirtschaftlichkeit des Immobilien- Prozesses. 100 Jahre Behringwerke / Workshop 1/ FM als Instrument der Effizienzverbesserung von Kernprozessen auch für die öffentliche Hand / Folie 56

ipv = Vertrag und Ausschreibungshilfe ipv -Unternehmen haben sich auf einen vergleichbaren Standard der vertraglichen Vereinbarung geeinigt In einem Ausschreibungsleitfaden gibt ein Autoren- Team aus AG und AN praktische Unterstützung für den Wettbewerb für komplexe FM-Leistungen ipv -Ausschreibung ipv -Angebot ipv -Vertrag Grob-Konzept + Preis durch den AG in der Ausschreibungsphase beschriebene Teilprozesse und deren Ergebnisziele (stellen regelmäßig einen Teil des zu beauftragenden Immobilien-Prozesses dar) werden optimiert und verpreist. durch den AG beschriebene Teilprozesse des Immobilien- Prozesses und deren Ergebnisziele (stellen regelmäßig einen Teil des zu beauftragenden Immobilien-Prozesses dar) werden für eine Grobanalyse den Anbietern zur Verfügung gestellt Grob-Konzept + Preis durch den AG in der Ausschreibungsphase beschriebene Teilprozesse und deren Ergebnisziele (stellen regelmäßig einen Teil des zu beauftragenden Immobilien-Prozesses dar) werden optimiert und verpreist. Feinanalyse + Preis AN analysiert den Immobilien-Prozess des AG als Ganzes und erstellt ein detailliertes Optimierungskonzept für die Bewirtschaftung und verpreist dieses. Realisierung /Umsetzung nach schriftlicher Einigung auf das detaillierte Optimierungskonzept realisiert der AN dieses als kontinuierlichen Prozess über die Laufzeit des Auftrages. Das Grobkonzept wird durch das Detailkonzept ersetzt. 100 Jahre Behringwerke / Workshop 1/ FM als Instrument der Effizienzverbesserung von Kernprozessen auch für die öffentliche Hand / Folie 57

Integrale Prozess Verantwortung ipv ist: eine Qualitäts-Marke der System-Dienstleister als Nachweis der Befähigung und Kompetenz zum ganzheitlichen FM ein umfassendes Bewirtschaftungsmodell in der Arbeitsteilung zwischen dem Kernprozess und dem Sekundärprozess des Kunden ein Leitfaden für die Risikoteilung zwischen Kunde und Dienstleister ein Vertrag für die Verantwortungsübernahme durch den Dienstleister für Sicherstellung der Verfügbarkeit der Unterstützungsleistung für die Produktion/ Tätigkeit des Kunden im Kerngeschäft Budgeteinhaltung und -optimierung Rechtliche Betreiberleistungen Technische und wirtschaftliche Bewertung von Werterhalt und Modernisierungsentscheidungen Investive Maßnahmen und Entscheidungen 100 Jahre Behringwerke / Workshop 1/ FM als Instrument der Effizienzverbesserung von Kernprozessen auch für die öffentliche Hand / Folie 59

ipv = planbare und fixe Kosten für den Kunden Partnerschaft und Arbeitsteilung setzen Planbarkeit der Zusammenarbeit voraus: ipv das sind ratierliche Festpreis-Zahlungen für den vereinbarten Leistungsumfang: Engineering-Leistung (detaillierte Bestandsaufnahme der Ist-Situation beim Kunden und Konzept der Optimierung) Reparatur- und Instandhaltungsaufwand Investitionsaufwendungen für Werterhalt Aufwand des Dienstleisters Investitionsaufwand für Aufrechterhaltung der Verfügbarkeit über die Laufzeit (z.b. Ersatzinvestition) Investive Maßnahmen für Werterhalt, Ersatz etc. Konstante Rate (in Abh. des Vertrages) Idee/ Konzept TGM IGM KGM Finanzierung Über die Laufzeit wiederkehrende Leistungen Planung Errichtung Laufzeit des Vertrages 100 Jahre Behringwerke / Workshop 1/ FM als Instrument der Effizienzverbesserung von Kernprozessen auch für die öffentliche Hand / Folie 60

ipv = eigene Wertschöpfung des Dienstleisters Wertschöpfungsbreite Idee / Konzept Planung Untrennbare Einheit aus Konzept und Umsetzung als Voraussetzung für wirtschaftliche Verantwortung für den jeweiligen Verantwortungs-Level Verantwortungsübernahme in Prozesshoheit von der Idee bis zur Umsetzung Engineering-Leistung über alle Fachbereiche und Fachgewerke Notwendige Zulassungen und Konzessionen Tätigkeitsbeschreibung der operativen Leistung Qualitätssicherung der operativen Leistung, Qualifizierungsnachweis Ständige Prozessanpassung und -gestaltung Errichtung Nutzung Bewirtschaftung Technisches Gebäudemanagement Infrastrukturelles Gebäude- Manag. Kaufmännisches Gebäude- Manag. Flächen- Manag. Wertschöpfungstiefe Management - Ebene Planungs - Ebene Service - Ebene 100 Jahre Behringwerke / Workshop 1/ FM als Instrument der Effizienzverbesserung von Kernprozessen auch für die öffentliche Hand / Folie 61

ipv = Know-how und Qualifikation der MA 10 %20 % 30 % 40 % 50 % 60 %70 % 80 % 90 % 100 % Persönlichkeitskompetenz 1 rhetorische Fähigkeiten (incl. Moderation) ergebnisorientierte und präzise Führung von xgesprächssituationen und Verhandlungen 2 systemisches Denken in Zusammenhängen denken und dabei Details x prioriitär zurückstellen 3 Kreativität (incl. analytisches Denken) Entwicklung von Ideen und xlösungsansätzen auf der Basis systematischen Denkens 4 Führungskompetenz (incl. Teambildung) x 5 Vertrauenswürdigkeit, Integrität einschätzbar sein, glaubhaft sein, Handlungsweise erkennbar x Methodische Kompetenz 6 Schnittstellen-Management Schnittstellen erkennen und die Erkenntnisse xzielorientiert umsetzen 7 konzeptionelle Projektarbeit Ziele definieren können, x Zielerreichung planen und entscheiden 8 Kundenprozesse erkennen und umsetzen was macht den Kernprozess des xkunden aus 9 Präsentationstechniken 10 Markt- und Wettbewerbsanalyse x 11 Projektmanagement-Fähigkeiten gemäß PM-Kanon der GPM (Gesellschaft für Projektmanagement www.gpm-ipma.de 12 Organisationskompetenz Prozesse strukturieren und umsetzen 13 Problemlöse-Kompetenz x 14 Selbstorganisation eigenverantwortliche Strukturierung und Erledigung x einer Aufgabenstellung Soziale Kompetenz 15 Team-Fähigkeit Akzeptanz Anderer, Anpassung, Kompromissfähigkeit x 16 Konfliktfähigkeit Konflikte erkennen und lösen, aktive und x passive Kritikfähigkeit 17 Verhandlungskompetenz x 18 Kommunikationsfähigkeit Signale empfangen und senden (nonverbal xund verbal) 19 Koordinationsfähigkeit x Fachkompetenz 20 unternehmerisches Denken Erfolgsorientierung für das eigene Unternehmen und den Kunden und Risikoabwägung 21 Wissen über den Lebenszyklus von Immobilien x 22 Kalkulation v. Engineering-Leistungen x 23 betriebswirtschaftliche Kenntnisse x 24 Risikomanagement techn. u. wirtsch. Risiken erkennen, bewerten und Maßnahmen entscheiden können 25 Rentabilitätsmanagement Bewertung der Gewinnentwicklung und Ableiten von Maßnahmen 26 Gewerkeübergreifendes Wissen x 27 Immobilienwirtschaftliche Grundlagen x 28 Finanzierung, Investitionsplanung x 29 Kenntnisse der Projektentwicklung x 30 Kenntnisse aus Nutzung u. Betrieb Bewertungskompetenz der Abläufe beim Kunden x 31 gesellschaftsrechtl. Grundkenntnisse Steuerrecht x 32 Recht x 33 Kenntnisse über einzusetzende Produkte und Komponenten aller Gewerke x 34 Dokumentationsmanagement x x x x x Beispiel: Objektleitung ipv -Wertschöpfung beinhaltet die eigene Prozessverantwortung über alle Teilleistungen der integralen Prozesse einer Immobilie/Liegen-schaft Die damit verbundene Qualifikation der Mitar-beiter in den unter-schiedlichen Verantwor-tungsebenen wurde als Ideal-Qualifikation ent-wickelt und dient der Festlegung von Schu-lungsund Personalentwicklungsmaßnahmen 100 Jahre Behringwerke / Workshop 1/ FM als Instrument der Effizienzverbesserung von Kernprozessen auch für die öffentliche Hand / Folie 62

ipv = neutraler Nachweis der Kompetenz ipv -AK-QS Audit-Leiter QSDaktiv Gesellschaft zur Sicherung der Dienstleistungsqualität mbh Beirat ipv -AK-QS Auditorentätigkeit für die Präqualifikation für die Vergabe des Qualitäts- Labels ipv Auditorentätigkeit für die ipv - Re-Zertifizierung alle zwei Jahre Neutrale Leitung der Präqualiikation für die Vergabe des Qualitäts-Labels ipv Neutrale Leitung der ipv -Re-Zertifizierung Neutrale Bewertung der Audits und Erarbeitung von Schlussfolgerungen für die Weiterentwicklung der Präqualifikation Durchführung von Qualitätkontrollen im Auftrage von FM- Kunden Feststellen von Qualitätsabweichungen bei ipv -Unternehmen in den Kundenaufträgen und Reporting an den Beirat Überwachung des Qualitäts- Labels -Nachverfolgung bestätigter Beschwerden Ausarbeitung von Grundsätzen für die Zulassung Dritter zur ipv -Präqualifikation Ausarbeitung von Sanktionen bei Verletzung des ipv -Labels Vorgaben zur Vermarktungsstrategie des ipv -Qualitäts- Labels Beurteilung von Empfehlungen der QSDaktiv zur Weiterentwicklung der Präqualifikation Entscheidung über die Durchführung von Sanktionen gegen ipv -Unternehmen bei bestätigten Beschwerden (Vorschlag an die ipv - Geschäftsführer ) 100 Jahre Behringwerke / Workshop 1/ FM als Instrument der Effizienzverbesserung von Kernprozessen auch für die öffentliche Hand / Folie 63