Best Practice Facility Management im Krankenhaus

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Jasmin Hertz
vor 7 Jahren
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1 Best Practice Facility Management im Krankenhaus Dr.-Ing. Sigrid Odin, Dr. Odin Unternehmensberatung GmbH Mit den gesetzlichen Anforderungen der Fallpauschalen-Vergütungen sind Krankenhäuser und Kliniken nun sehr gut mit privatwirtschaftlichen Unternehmen vergleichbar. Wie Industrie-Unternehmen müssen auch sie Werkzeuge, Methoden und Instrumente anwenden, die sie in die Lage versetzen, kostendeckend und hoffentlich auch gewinnbringend zu wirtschaften. Die Notwendigkeit, auch die Unterstützungsprozesse künftig einer Optimierung zu unterziehen, führt in diesem Zusammenhang zu einer konsequenten Arbeitsteilung zwischen dem Kerngeschäft und dem Lieferanten des Arbeitsplatzes für dieses Kerngeschäft. Idealer Weise bedeutet dies, dass der medizinische Arbeitsplatz-Nutzer eine Zulieferung für seine Bedürfnisse in Form von entsprechenden Räumlichkeiten als Serviceleistung von der Immobilie Krankenhaus erhält (Bild 1). Service-Immobilie Krankenhaus Rückbau Bewirtschaftung Bewertung des Standortes und der Anforderungen an die Versorgungsanforderungen der jeweiligen Region Kernprozess des Nachfragenden Unter- Stützungsprozess Unter- Stützungsprozess Kernprozess des Dienstleisters und Bau von Kliniken Management und Bewirtschaftung der Kliniken Bild 1 Arbeitsteilung zwischen Kerngeschäft und Sekundärprozess Dieses Idealbild der strukturellen und prozesslichen Neuordnung der facilitären Unterstützungsprozesse in einer Service-Immobilie Krankenhaus verspricht erhebliche Einsparpotenziale durch konsequent ausgerichtete Unterstützungsprozesse und die Möglichkeit, integrative Ansätze der Prozessorganisation umzusetzen. Wenn moderne Managementmethoden für Inhouse- oder Outsourcing-Lösungen finanzierbare realisieren sollen, ist die Grundsatzentscheidung zu treffen, wie die Facility Management-Aktivitäten in die Organisation eingebunden werden und welche Möglichkeiten zur unternehmerischen Entwicklung dem Produkt Arbeitsplatz Krankenhaus eingeräumt werden. 1

2 In einer Untersuchung zu gegenwärtig typischen Organisationsstrukturen in deutschen Krankenhäusern und Kliniken kristallisieren sich im Wesentlichen drei Modelle zur Organisationseinbindung von Facility Management-Aktivitäten im Krankenhaus heraus. Im Folgenden werden diese Modelle mit Ihren Vor- und Nachteilen bewertet: Modell Make or buy Modell Internes Gebäudemanagement Modell Service-Gesellschaft Krankenhaus 1.1 Modell Make or buy Im Make-or-buy-Modell bestehen die facilitären Unterstützungsprozesse aus der Betriebsführung während der Nutzungsphase des Krankenhauses. Modell: make or buy ischer Kernprozess atering TK- = Bewirtschaftung Bild 2 FM-Prozess im Make or buy -Modell Die möglichen Potenziale des Facility Management können in diesem Modell nur in Ansätzen genutzt werden. Während für die jeweiligen Einzelleistungen (Bild 2) eine klare Zuordnung der Verantwortung als jeweiliges Tochterunternehmen gegeben ist, wird auf Grund der fehlenden Verknüpfung zwischen den Einzelleistungen eine Nutzung synergetischer Potenziale nicht ermöglicht. Betriebswirtschaftliche Ziele der einzelnen Dienstleister können Sogar gegenläufig sein. Der Gebäudemanager als Entscheidungs- und Kompetenzträger ist den Kernleistungen des Krankenhauses zugeordnet, steht also außerhalb des Produktes Arbeitsplatz Krankenhaus. Somit werden Investitions- und Betriebskostenentscheidungen für Facility Management so- 2

3 wohl im Kern- als auch im Unterstützungsprozess getroffen, d.h.: doppelte Entscheidungsprozesse, doppelte Bewertungskompetenzen. 1.2 Modell Internes Gebäudemanagement Das Modell Internes Gebäudemanagement (Bild 3) zeigt, dass die Phasen der, Bauausführung und technischen Betriebsführung dem Arbeitsplatz Krankenhaus zugeordnet sind. Sie bilden als Tochtergesellschaft eine abrechenbare und auch synergetisch steuerbare betriebswirtschaftliche Einheit. Die Entscheidungsbefugnis zum Standort und zum Gebäude, wie auch die, bleiben als allgemeiner Unterstützungsprozess im. Modell: Internes Gebäudemanagement ischer Kernprozess atering TK- Haus- Bild 3 Modell Internes Gebäudemanagement Die facilitären Dienstleistungen über die und den Bau hinaus werden weiterhin mit Hilfe von so genannten Zentralen Diensten erbracht. Diese sind: der technik, Verpflegung/atering, versorgung,, Apotheke, Sterilgutversorgung, etc. In diesem Modell kann ein bedeutender und im Kostenfaktor beachtlicher Teil der FM- Leistungen in den jeweiligen Einzelleistungen optimiert geführt werden. Außerdem können die Optimierungspotenziale zwischen den Leistungen, Errichtung und Betriebsführung (insbesondere unter Einbeziehung der investiven Kosten) genutzt werden. Es wird jedoch auch deutlich, dass für die zentralen Einheiten und ihre Dienstleistung nur eine synergetische Optimierung möglich ist. Diese wird durch die Zuordnung zur Verwaltung zusätzlich erschwert (damit unterstellen wir eine nicht ausreichend umgesetzte Eigenständigkeit der betriebswirtschaftlichen Steuerungsmöglichkeiten). 3

4 1.3 Modell Service-Gesellschaft Krankenhaus In dem Modell Service-Gesellschaft Krankenhaus (Bild 4) sind alle facilitären Unterstützungsprozesse dem Arbeitsplatz zugeordnet. Lediglich Standort- und sentscheidungen verbleiben im. Dieses Modell summiert die Vorteile der beiden erstgenannten Modelle. Darüber hinaus besteht auf Grund der gesamthaften wirtschaftlichen Verantwortung die hance, in allen Facility Management-Bereichen eine synergetische Optimierung durchzuführen. Modell: Service-Gesellschaft Krankenhaus ischer Kernprozess TK- Haus- atering Bild 4 Service-Gesellschaft Krankenhaus Die Service-Gesellschaft hat allein mit der getroffenen organisationsstrukturellen Entscheidung den Versorgungsauftrag im Gesundheitswesen natürlich noch nicht optimiert. Aber die Voraussetzunge sind geschaffen, um standardisierte Abläufe zu entwickeln und für die Kalkulation des Kerngeschäftes die DRG, Sonderentgelte etc. zur Verfügung zu stellen. Alle dargestellten Organisations-Modelle ermöglichen in der konsequenten Umsetzung eines: sie schaffen die Voraussetzungen für Kunden-Lieferanten-Beziehungen zwischen dem Kerngeschäft und den Unterstützungsprozessen (Bild 5). Für ein Krankenhaus bedeutet dies, dass das Kerngeschäft für die durchzuführenden Kalkulationen der einzelnen Fallpauschalen seinen Lieferaufwand welche Kosten verursachen die Unterstützungsleistungen innerhalb der Fallpauschale erhielte. Allerdings wird man kaum ein Krankenhaus finden, dass diese Frage auch nur annährend beantworten kann. Es geht also gegenwärtig darum, pragmatische und praktikable Lösungen zu erarbeiten, die diese Aufwendungen für die Unterstützungsleistungen in den Fallpauschalen baldmöglichst transparent machen. Solche Lösungsansätze, wie die Typisierung von Räumen und die Zuordnung von typischen Verbräuchen, Dienstleistungen und Ausstattungen zu diesen Räumen 4

5 sind zwar zugegeben nicht 100%-ig genaue Kalkulationsgrundlagen - ermöglichen jedoch kurzfristig Aussagen zu Unterstützungsleistungen und deren Einfluss auf die Kostensituation von Krankenhäusern. Darüber hinaus werden dann auch Benchmark-Vergleiche zwischen Kliniken möglich, die unabhängig von Bettanzahl und medizinischem Schwerpunkt die Effizienz der facilitären Prozesse eines Krankenhauses transparent machen. Aufnahme Anamnese Funktionierende Arbeitsplätze Abteilungspflegesatz Fallpauschale Sonderentgelte Integrale Finan- Integrale Bauauszierung führung Nutzung und Bewirtschaftung Rückbau/ Neue Idee Service-Immobilie Krankenhaus nicht facilitäre Unterstützungsleistungen Funktionierende Arbeitsplätze Basispflegesatz. Bild 5 Kunden Lieferanten-Beziehung des FM Aus der betriebswirtschaftlichen Gesamtverantwortung für die Service-Immobilie Krankenhaus ergeben sich auch für die Zulieferer - Einzeldienstleister, wie aterer, sunternehmen, geräte-lieferanten, Apotheker, reien etc. - neue Anforderungen und zusätzliche Möglichkeiten, ihr Geschäft zu entwickeln und zusätzliche Wertschöpfung zu generieren. Fazit, und dies mag auch Hoffnung auf nachhaltige Verbesserungen in der unserer Gesundheitsaufwendungen geben: im Bestand der vorhandenen Kliniken ist ein erhebliches Potenzial vorhanden, durch veränderte Organisationsstrukturen und Arbeitsteilung Abläufe zu gestalten, Modernisierungen und Verbesserungen durchzuführen und dafür Dienstleister einzubinden, die dies technisch und monetär verantworten. Nicht nur durch den Neubau von Krankenhäusern und damit verbundene zusätzliche Kosten kann das Gesundheitswesen zu verbesserten Arbeitsplätzen in Krankenhäusern kommen. 5

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