Facility Management im Krankenhaus der Weg von Allgemeinplätzen zum Spezial-Know-how

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1 Facility Management im Krankenhaus der Weg von Allgemeinplätzen zum Spezial-Know-how Dr.-Ing. Sigrid Odin, Dr. Odin Unternehmensberatung GmbH Mit den gesetzlichen Anforderungen der Fallpauschalen-Vergütungen sind Krankenhäuser und Kliniken nun sehr gut vergleichbar mit privatwirtschaftlichen Unternehmen. Wie Industrie-Unternehmen müssen auch sie Werkzeuge, Methoden und Instrumente anwenden, die sie in die Lage versetzen, kostendeckend und auch gewinnbringend zu wirtschaften. In der Wirtschaft hat sich in den vergangenen 15 Jahren die Erkenntnis durchgesetzt, dass ein professionelles Facility Management ein Instrument für die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes ist. Neben Kostenersparnissen werden Verbesserungen in der Führung und Entscheidung von Sekundärleistungen ermöglicht, die sich positiv auf die Kapitalstruktur des Unternehmens auswirken. Die jüngste Entwicklung dieses Facility Management-Marktes verdeutlicht auch, dass dieser Anspruch an Mehrwert für den FM-Nutzer nicht durch traditionelle Gebäudemanagement- Leistungen erzielbar ist. Prozess Verantwortung im Facility Management ipv Mit der mehrjährigen systematischen Arbeit der System-Dienstleister im FM-Markt zur Entwicklung des Dienstleistungs-Produktes Prozess Verantwortung im Facility Management ipv ist messbarer und nachweisbarer Kundennutzen entwickelt worden, der über die Kostensenkung von Wartungsleistungen oder Reinigungsaufwendungen deutlich hinausgeht. In diesem Dienstleistungs-Produkt übernimmt der Facility Manager Verantwortung wirtschaftliche, technische, rechtliche und organisationsstrukturelleverantwortung in direkter und individueller Arbeitsteilung mit dem Kerngeschäft des Unternehmens. Strategische Qualitätssicherung. Buchhaltung ontrolling Personal- Entwickl. Input vom Markt Beschaffung Entwicklung Fertigung Vermarktung Service Output zum Kunden Bauaus- führung Finanzierung Unternehmensprozess Sekundärprozesse 2002 Dr. Odin GmbH Bild 1 Arbeitsteilige Prozesse zwischen Kerngeschäft und Sekundärgeschäft im Unternehmen

2 Aus diesem Produktverständnis heraus wird deutlich, dass der FM-Kunde immer dann SEI- NEN Mehrwert aus dieses FM-Leistung erzielt, wenn der Facility Manager mit den Prozessen des Kunden vertraut ist, diese in eine funktionierende Arbeitsteilung zwischen dem des Kunden und seiner eigenen Leistung übersetzen kann. Mehrwert für den FM-Kunden Dieser Mehrwert für den Kunden kann also nicht von jedem Dienstleister für jeden Kunden geliefert werden dafür braucht es spezielles Know-how und entsprechende Erfahrungswerte und Fähigkeiten beim Dienstleister. Das Dienstleistungs-Produkt Prozess Verantwortung im Facility Management ipv beinhaltet diesen Anspruch an Spezialisierung und das Beherrschen des Kundenprozesses durch den Dienstleister. hipfabriken Flughäfen/Bahnhöfe Nutzer der Immobilie Produktionsstätten Inhaber des Kerngeschäfts des Unternehmens Krankenhäuser, Kliniken Hotels, Restaurants Finan- Bauauszierung führung Verwaltungsgebäude Einzelhandelsgebäude Pflegeheime, betreutes Wohnen... Mehrfamilienhäuser/Wohnungsbau Einfamilienhäuser 2003 Dr. Odin GmbH Bild 2 typische Kern-Prozesse unterschiedlicher Branchen und deren Facilities Diese grundsätzliche Erkenntnis, das Facility Management dem Nutzer dann einen Mehrwert bietet, wenn es prozess-spezifisch und kompetent für die jeweilige Kundenbranche entwickelt wurde, muss auch auf die Branche Gesundheitswesen und Krankenhaus übertragen werden. Wenn man berücksichtigt, dass fast 50 % der Aufwendungen im Krankenhaus dem Bereich der Unterstützungsleistungen zugeordnet werden können (das sind ca. 26 Mrd. ), dann wird deutlich, welches bedeutende Potenzial für effiziente Arbeitsteilung und Schaffung von Mehrwert im Krankenhaus vorhanden ist. Wenn wir dieses Potenzial beschreiben, sprechen wir jedoch nicht von Gebäudemanagement- Leistungen im traditionellen Sinn. Wir sprechen von Verantwortungsteilung und von der Notwendigkeit, den Anteil der facilitären und unterstützenden Aufwendungen (z.b. an den

3 Fallpauschalen für die Kalkulation der medizinischen Leistung) zu kennen und auf dieser Grundlage zu steuern und Entscheidungen zu treffen. Gegenwärtig wird kaum ein Krankenhaus in Deutschland der Ansicht sein, diese Frage auch nur annährend beantworten zu können. Denn noch immer werden für ein gesamtes Klinikum die Ver- und Entsorgungsleistungen erfasst, und nicht dem jeweiligen Behandlungsfall aufwandsgerecht für die einzelnen Räumlichkeiten und Leistungen zugeordnet. Nun soll an dieser Stelle nicht dem AFM-System für die Erfassung und Zuordnung auch der letzten kleinen Schraube und des letzten Tropfen Wassers der Markt bereitet werden. Vielmehr hat die Erfahrung in der Wirtschaft gezeigt, dass der Erfolg des Facility Managements auch etwas mit pragmatischen Entscheidungen, praktikablen Lösungen und schneller Umsetzbarkeit zu tun hat. Für den Krankenhausbereich geht es gegenwärtig darum, solche pragmatischen und praktikablen Lösungen zu erarbeiten. Dazu gehören auch solche Ansätze, wie die Typisierung von Räumen und die Zuordnung von typischen Verbräuchen, Dienstleistungen und Ausstattungen zu diesen Räumen. Diese zugegeben nicht 100%-ig genaue Kalkulationsgrundlage für den Medizinischen Bereich und dessen Fallpauschalen-Kalkulation ermöglicht jedoch sehr kurzfristige Aussagen zu Unterstützungsleistungen und deren Einfluss auf die Kostensituation von Krankenhäusern. Aufnahme Anamnese DiagnostikTherapieEntlassung Typisch ausgestattete Funktionsräume mit deren Gesamtkosten Finan- zierung Bauausführung Krankenhaus Facility Management Typisch ausgestattete Büro- und Technikräume mit deren Gesamtkosten Finanz- u. Rechngsw. ontrolling Einkauf Personal- Entwickl. Marketing Dr. Odin GmbH Bild 3 Kunden-Lieferanten-Beziehung des Facility Managements für das Krankenhaus Dies sind erste Ansätze der systematischen Auseinandersetzung mit dem Thema Facility Management im Krankenhaus. So intensiv und praxisbezogen, wie das Dienstleistungs-Produkt Prozess Verantwortung im Facility Management ipv im Grundsatz entwickelt wurde, muss es nun auf die spezifischen Anforderungen des Krankenhauses zugeschnitten werden.

4 GEFMA-Arbeitskreis Facility Management im Krankenhaus Die genannten Ansätze sind Zielsetzung und Aufgabenstellung eines Arbeitskreises, der durch die Initiative der GEFMA ins Leben gerufen wurde und im Herbst dieses Jahres seine aktive Arbeit aufnehmen wird. Dieser Phase ging ein knappes Jahr des Abholens der Krankenhäuser voraus: In zahlreichen Vortragsveranstaltungen der GEFMA-Regionalkreise über bereits vorhandene Erkenntnisse der Möglichkeiten eines effizienten und professionellen Facility Managements in der Wirtschaft wurden Krankenhäuser in ganz Deutschland mit dem Markt des Facility Managements vertraut gemacht und gemeinsam über erste Arbeitsschritten auf dem Weg zum Krankenhaus-FM diskutiert. Geschäftsführer von Kliniken, technische Leiter und kaufmännische Leiter wurden und werden in diese Diskussion einbezogen. Im ersten Schritt geht es erst einmal darum, eine gemeinsame Sprache zu finden z.b. die GEFMA-Richtlinie Kostenarten im FM für die spezifischen Anforderungen im Krankenhaus anzupassen und so die Grundlage für gegenseitiges Verstehen zu schaffen. Unterschiedliche Versorgungsaufträge, unterschiedliche Organisationsstrukturen, mehrere Trägerschaften, verschiedene Bausubstanz und Ausstattung der der Kliniken führen dazu, dass die Vergleichbarkeit der Prozesse und Aufwendungen (Benchmarking) sehr schwierig ist. Eine künftige bundesweit einheitliche Vergütung von Behandlungsfällen setzt jedoch genau diese Vergleichbarkeit der eigenen Struktur oder Ausstattung oder Abläufe mit denen anderer, wirtschaftlicherer Krankenhäuser voraus. Hier wird deutlich, dass dies nicht erzielt werden kann durch den günstigsten Preis für die Reinigung pro m² Krankenhausfläche oder durch die Nutzung der Umsetzsteuer-Effekte aus Organschaften mit Dienstleistern. Dies sind auch Instrumente zur Effizienz-Verbesserung, allerdings nicht die entscheidenden. Leitfaden für die Ausschreibung komplexer FM-Dienstleistungen An dieser Stelle sei wiederum ein Vergleich mit der systematischen Arbeit am Dienstleistungs-Produkt Prozess Verantwortung im Facility Management ipv gestattet. Hier haben sich Dienstleister (die zum Teil ehemals interne Dienstleistende waren also mit den Internen im Krankenhaus auch an dieser Stelle vergleichbar sind) gezielt und in gründlicher gemeinsamer Arbeit mit den Bedürfnissen ihrer Kunden auseinander gesetzt. Neben der Definition von Verantwortungsteilung und der vertraglichen Regelung dieser Verantwortungsübergabe haben Kunden und Lieferanten einen Leitfaden entwickelt, wie diese System-Dienstleistung eingekauft und in den Wettbewerb gestellt werden kann. Mit dem Leitfaden für die Ausschreibung komplexer Facility Management Leistungen haben sich Kunden und Lieferanten ein Verfahren geschaffen, eine abrechenbare und messbare Kunden- Lieferanten-Beziehung herzustellen.

5 Prozess Verantwortung im Facility Mangement Vorbereitung Vergabeteam zusammenstellen Erstellung der funktionalen Ausschreibung Vorauswahl der Anbieter Bekanntmachung Klärung der Inhalte und Schaffung der Grundlagen zur Vergabe Bereitstellung der Personen und Mittel Festlegung des Vergabeverfahrens Bildung einer Fach-Arbeitsgruppe für die Führung des gesamten Verfahrensablaufs Festlegung der Ziele, Verantwortungen und Ergebnisse Funktionale Beschreibung der Immobilienprozesse Erstellung der Unterlagen für den Wettbewerb Nachweis von Kompetenz und Fachkunde über Präqualifikation Erarbeitung relevanter Kriterien und deren Gewichtung Überprüfung der Bieter und Beschränkung der Anzahl für den Wettbewerb Beschränkter Wettbewerb Versendung der Wettbewerbsunterlagen Angebotseinholung Bewertung der Angebote Vergabe und Auftrag Feintuning zum Vertrag Ende der Zusammenarbeit Absicherung der erforderlichen Informationen zur Angebotserstellung Überprüfung nach Betreuen, Inganghalten, Liefern und Dokumentieren Angebotsabgabe Vergleich der e Vergleich der Kosten Bewertung mittels Auswertungsschlüssel Verhandlung von Änderungen und Ergänzungen zum Angebot Abschluss des Vertrages auf der Grundlage des verhandelten Angebotskonzeptes (Verhandlungsprotokolle ergänzen das Angebot) Detaillierte Entwicklung der zu leistenden n Prozesse Erarbeitung eines ablauftechnischen Leistungsverzeichnisses Endabstimmung von Ergebniszielen und Aufwand Einleitung von Maßnahmen zur Übertragung der Verantwortung auf den Auftraggeber zurück oder auf einen anderen Anbieter (Organisation, Personal, Dokumentation, Anlagen, Know-how, Verträge) Bild 4 Ausschreibungsleitfaden für komplexe Facility Management Leistungen Diese methodische Vorgehensweise ist für die Erfüllung der Aufgaben zur Entwicklung des Krankenhaus-FM unverzichtbar. Denn es ist unerheblich, ob der Lieferant als externer Dienstleister die Verantwortung übernimmt oder ob dies durch einen internen Lieferanten in der gleichen messbaren und abrechenbaren und somit in einer für den Behandlungsfall kalkulierbaren Form geschieht. Es bleibt abzuwarten, ob die internen Facility Manager der Krankenhäuser einen ähnlichen Weg gehen, wie viele der ehemals Internen in der Wirtschaft und als künftige externe Dienstleister im FM-Markt ihre Rolle spielen. Unabhängig davon wird Leistung des internen oder externen Facility Managers auch im Krankenhaus an seinen Ergebnissen gemessen. Aufgabe des GEFMA-Arbeitskreises Facility Management im Krankenhaus wird es sein, die Erfahrungen und Methoden der Entwicklung von Dienstleistungs-Produkten für die spezifischen Anforderungen im Krankenhaus weiterzugeben, den Erfahrungsaustausch zwischen der Wirtschaft und dem Gesundheitswesen zu intensivieren und so dazu beizutragen, dass die Ergebnisse des Facility Managers im Krankenhaus nicht nur messbar und kalkulierbar werden, sondern den notwendigen Mehrwert schaffen, den wir bei knappen Kassen im Gesundheitswesen alle brauchen.