Betriebswirtschaft Einführung in das Projektmanagement 13.01 1. Projektmanagement...3 1.1. Was ist Projektmanagement?...3 1.2. Projektbegriff...5 1.3. Projektorganisation und -team...6 1.4. Projektumfeld...8 1.5. Initierung eines Projektes bzw. Kick-Off...10 1.6. Projektantrag...11 1.7. Projektziele bzw. Sollkonzept...12 1.8. Zielfindungsverfahren und Kreativitätstechniken...14 1.9. Risikoanalyse und -management...21 1.10. Sensitivitätsanalyse und Szenario-Writing...24 2. Rechtliche Grundlagen...25 2.1. Vertragsrecht des BGB...25 2.2. Inhalte eines Projektvertrages...26 3. Ist-Aufnahme, Schwachstellen-Analyse und Soll-Konzeption...28 3.1. Ist-Aufnahmen...28 3.2. Schwachstellenanalyse...28 3.3. Soll-Konzeption...29 3.4. Leistungsbeschreibung und Pflichtenheft...29 4. Projektplanung...30 4.1. Aufgaben der Projektplanung...30 4.2. Anwendungsbereiche der Projektplanung...32 4.3. Aufbaustruktur mit Arbeitspaketen und Projektstrukturplänen...33 4.4. Ablauf- und Terminplanung...37 4.5. Meilensteine...38 4.6. Ressourcenplanung...39 4.7. Kostenplanung...41 4.8. Basisplan...43 5. Netzplantechnik...44 5.1. Ziele und Grundsätze der Netzplantechnik...44 5.2. Graphentheorie...45 5.3. Verfahren der Netzplantechnik...46 5.4. Anordnungsbeziehungen Grundmodell...48 5.5. Anordnungsbeziehungen Varianten...48 5.6. Beziehungsarten...49 5.7. Vorgangsknoten...49 5.8. Vorwärts- und Rückwärtsrechnung...50 5.9. Pufferzeiten, kritischer Weg und kritische Vorgänge...52 6. Software-Unterstützung für Projektplanung...54 6.1. Konzeptionierung eines Projektes mit Mind-Mapping...54 6.2. Projektorganisation mit Office-Organigramm...55 6.3. Projektrisiken mit FreeMind...55 6.4. Rechtsfragen mit FreeMind...55 2012-02-16 Seite 1 von 96
Betriebswirtschaft Einführung in das Projektmanagement 13.01 6.5. Vorgangsliste mit Word...56 6.6. Ablaufplanung mit Visio...57 6.7. Projektplanung mit Excel...58 6.8. Projektplanung mit einer Projektplanungs-Software...68 6.9. Balkenplantechnik...73 6.10. Kalenderdarstellung...75 6.11. Projektplanungs-Software...76 7. Projektsteuerung und -controlling...77 7.1. Wesen von Projektsteuerung und -controlling...77 7.2. Abweichungs-Analysen...78 7.3. Berichtswesen...80 7.4. Balanced Scorecard...82 7.5. Meilenstein-Trendanalyse...83 7.6. Kosten-Trendanalyse...84 7.7. Projektabschluss und -dokumentation...85 8. Anlagen...86 8.1. Arbeitspaketbeschreibung...86 8.2. Vorgangsbeschreibung...87 8.3. Vorgangsknotenbeschreibung...88 8.4. Besprechungsprotokoll...89 8.5. Statusbericht...91 8.6. Murphy s Gesetz...92 8.7. Jeder, Einer, Irgendeiner und Niemand...93 9. Stichwortverzeichnis...94 2012-02-16 Seite 2 von 96
Betriebswirtschaft Einführung in das Projektmanagement 13.01 1. Projektmanagement 1.1. Was ist Projektmanagement? Sowohl in Unternehmen als auch in der öffentlichen Verwaltung wird vielfach davon gesprochen, in Projekten zu arbeiten. Was aber unterscheidet Projekte von der üblichen Aufgabenerledigung? Letztere wird in der Regel im Rahmen der normalen Geschäftsverteilung mehr oder weniger routinemäßig durchgeführt. Diese Arbeit ist durch sich wiederholende und ähnliche Vorgänge ohne klare zeitliche Befristung gekennzeichnet. Die Bearbeitung erfolgt innerhalb der vorhandenen Arbeitsstrukturen. Die Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehungen sind klar definiert. Bei der Arbeit in Projekten ist nun vieles ganz anders. Das nachstehende Schaubild zeigt bereits die Unterschiede auf. Projektziele Projektorganisation Projektteam Projektressourcen Projektführung Projektumwelt Projektplanung Projektbudget Projektcontrolling Projekte haben klar definierte Projektziele, wobei die jeweilige Kombination von einzelnen Zielen sich deutlich von der normalen Tätigkeit abhebt. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eines Projektes sind für diese Tätigkeit aus ihren sonstigen Geschäftsprozessen zumindest teilweise herausgelöst und arbeiten somit außerhalb der Linienorganisation. Häufig werden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus verschiedenen Organisationseinheiten mit unterschiedlichen fachlichen Hintergründen zusammengefasst. Interdisziplinäres Arbeiten ist kennzeichnend für das Arbeiten in Projekten. Die Leitung des Projektes muss nicht in der Hand einer Person liegen, die auch sonst eine Führungsaufgabe bekleidet. Im Rahmen der Projektorganisation werden eigene Regeln zur Aufgabenerledigung, zur Verantwortlichkeit und zur Abstimmung festgelegt. 2012-02-16
Der Begriff des Projektmanagements überspannt alle Bereiche der Arbeit in Projekten. Dazu gehören im Wesentlichen: - Teambildung und Steuerung von Gruppenprozessen, - Projektorganisation, - Verfahren zur Zielfindung, - Projektplanung, - Netzplantechnik, - Software-Einsatz, - Steuerung und Controlling. Das Projektmanagement ist ein betriebswirtschaftliches Planungsverfahren. Die methodischen Grundlagen liegen zum einen in gruppendynamischen Prozessen und zum anderen in der klassischen Netzplantechnik. Gemäß der DIN 69 901 ist Projektmanagement die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und mittel für die Abwicklung eines Projektes. 2012-02-16 Seite 4 von 96
1.2. Projektbegriff Ein Projekt ist jeweils einmalig in seinen Zielen und seiner personellen Zusammensetzung. Was ein Projekt ausmacht, ist in der DIN 69901 festgelegt. Diese Norm beschreibt ein Projekt wie folgt: - klare Zielvorgaben, - Einmaligkeit bzw. nicht-gewöhnliche Bedingungen und Abgeschlossenheit, - zeitliche, finanzielle und personelle Begrenzungen, - Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben, - projektspezifische Organisation Für die spätere Berechnung der gesamten Projektdauer ist die zeitliche Abgeschlossenheit eine notwendige Bedingung. Nur wenn Projektanfang bzw. ende bestimmt sind, kann die Dauer des Gesamtprojektes berechnet werden. Die Merkmale eines Projektes lassen sich wie folgt beschreiben : Zielvorgabe Quantitatives / qualitatives Ziel, dass während des Projektes noch verfeinert wird Endlichkeit Ressourcenbegrenzung Budgetierung Einmaligkeit Projekt endet mit Zeitablauf Klare Abgrenzung von anderen Projekten / Aufgaben Komplexität / Schwierigkeitsgrad Organisationsform Interdisziplinär Risiko Bedeutung Umfang Relative Neuartigkeit Organisation wird durch die Diversität der Aufgaben bestimmt Temporäre teilautonome Sekundärorganisation parallel zur betrieblichen Primärorganisation Fachübergreifende ProjektmitarbeiterInnen Ein Projekt kann scheitern. Große Bedeutung für die Organisation / Firma Großer zeitlicher Umfang Aufgabenstellung enthält wesentliche neue Elemente Projekte unterscheiden sich daher eindeutig von Routinetätigkeiten als auch von einzelnen Arbeitsaufträgen, bei denen der Weg zum Ziel bereits bekannt ist. 2012-02-16 Seite 5 von 96
1.3. Projektorganisation und -team 1.3.1. Projektorganisation Für ein Projekt wird eine temporäre Organisation benötigt, die auf die Besonderheiten des jeweiligen Projekts abgestimmt ist. Der Auftraggeber, die Geschäftsleitung oder der Lenkungsausschuss eines Projektes bestimmt den Projektleiter. Die Projektleitung und evtl. auch der Auftraggeber stellen das Projektteam zusammen. Bei der Auswahl der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind nicht nur die fachlichen Anforderungen, sondern auch deren Teambereitschaft und fähigkeit zu bedenken. In Projekten ist wegen der fachübergreifenden Thematik häufig ein interdisziplinäres Arbeiten üblich. In der DIN 69901 wird die Projektorganisation wie folgt beschrieben: Die Gesamtheit der Organisationseinheiten und der aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines Projekts. Die Projektmitglieder müssen klar benannt sein und von ihren sonstigen Aufgaben entlastet werden. Gerade in diesem Spannungsverhältnis von Aufgabenerledigung im Rahmen der Linienund der Projektorganisation liegen häufig die Ursachen für Konflikte. Die Projektleitung sollte daher versuchen, mögliche Konflikte bereits im Vorfeld zu klären. Für ein erfolgreiches Projektmanagement stellt die Unternehmenskultur bzw. der grundsätzliche Stellenwert von Projektarbeit im Unternehmen bzw. in der Organisation wesentliche Rahmenbedingungen bereit. Lenkungsausschuss Projektgruppe Projektleitung Team A Team B Team C Team D Die MitarbeiterInnen haben eindeutige Verantwortlichkeiten und Aufgaben innerhalb des Projektes. Eine klare Aufgabentrennung, wie das nachfolgende Beispiel zeigt, ist dabei hilfreich: - Projektleitung mit Weisungsrechten, - stellvertretende Leitung, - Finanz- und Kostenplaner, - Verantwortliche für einzelne Projektphasen bzw. Aufgabenpakete, - Fachkraft für die software-seitige Ausführung der Projektplanung (z.b. mit MS-Project). 2012-02-16 Seite 6 von 96
1.3.2. Projektleitung Die Projektleitung koordiniert fachlich kompetent und mit einem kooperativen Führungsstil die Aufgabenverteilung und bearbeitung im Projekt. Projektleitung erfordert gute Führungsqualitäten, um das Projekt effizient zu leiten. Die Weisungsrechte innerhalb des Projektes sind klar festzulegen und mit der Linienorganisation abzustimmen. In personeller Hinsicht wird das Projektmanagement im Sinne der Projektleitung und steuerung von der Projektleitung durchgeführt, wobei jedoch der Lenkungsausschuss bzw. der Auftraggeber hierauf wesentlichen Einfluss ausüben können. Die Projektleitung wie auch die Verantwortlichen für die einzelnen Arbeitspakete müssen die Bereitschaft umsetzen, nicht alle Aufgaben an sich zu ziehen. Vielmehr kommt es auch darauf an, Aufgaben an geeignete Fachkräfte zu delegieren. Wichtige Aufgaben der Projektleitung sind insbesondere: - Ermittlung klarer, quantifizierbarer und erreichbarer Projektziele, - Sicherstellung der Kommunikation innerhalb des Projektes, - Zielorientierte Organisation des Projektes, - Abstimmung der Weisungsrechte innerhalb des Projektes, aber auch gegenüber der Linienorganisation und der Auftrag gebenden Stelle (Auftraggeber, Lenkungsausschuss, Kunden), - Beachtung auch von weichen Faktoren (s.u.) im Projekt, - Projektkultur entwickeln, wozu auch der Umgang mit Fehlern und Konflikten gehört, - Dokumentation der Planungsprozesse als auch der Ergebnisse. 1.3.3. Kommunikation und Informationsfluss Für ein erfolgreiches Projektmanagement ist die Qualität des Informationsflusses zwischen den Beteiligten von großer Bedeutung. Hierbei ist es eine vorrangige Aufgabe der Projektleitung, den Austausch der Informationen zu organisieren und auch den jeweiligen Bearbeitungsstand abzufragen. Zu den formellen Methoden der Informationsweitergabe gehören: - Teambesprechungen, - Protokolle, - schriftliche und mündliche Berichte, - E-Mails und - webbasierte Darstellungen. Eine offene Atmosphäre trägt zu einer wahrheitsgemäßen und realistischen Berichterstattung bei. Neben diesem formellen Informationsfluss sollte jedoch die informelle Ebene nicht außer Acht bleiben. Gerade die Informationen, die nicht schriftlich fixiert werden, sondern unausgesprochen bleiben oder nur hinterrücks formuliert werden, destabilisieren das Projektteam und damit die erfolgreiche Arbeit. Insbesondere in Organisationsprojekten gilt es, auf weiche Faktoren zu achten, die kaum strenge kausale Zusammenhänge aufweisen. Vorhandene informelle Strukturen, wie Sprache, Umgangs- 2012-02-16 Seite 7 von 96
formen, Kleidung und die Art und Weise des Denkens können gewollte Veränderungsprozesse behindern. Ängste und Widerstände von betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dürfen nicht ignoriert werden. Vielmehr sind sie in die Planungen einzubeziehen und sollen sich mit ihren Vorstellungen in der Projektentwicklung wieder finden. 1.3.4. Projektmoderation Zur Unterstützung der Projektleitung bei der Steuerung von Gruppenprozessen können Moderatoren eingesetzt werden. Sie stehen außerhalb der Organisation und haben damit eine unparteiische Position, was für die Lösung von Problemen in Arbeits- bzw. Projektgruppen von Vorteil ist. Ohnehin ist für länger dauernde Projekte eine Grundschulung aller MitarbeiterInnen des Projektteams in das Projektkmanagement sinnvoll, um wesentliche Elemente wie beispielsweise den Teamgedanken und den Zweck eines Projektstrukturplanes zu verankern. 1.3.5. Auftraggeber, Kunden und Lenkungsausschuss Nicht zu unterschätzen ist auch die Bedeutung des Auftraggebers des Projektes. In Absprache mit der Projektleitung definiert der Auftraggeber die Projektziele. Hierzu gehören die fachlichen Ziele, die einzuhaltenden Termine und das Budget. Der Auftraggeber wird durch die Projektleitung immer über den Stand des Projektes informiert. Hierbei trifft der Auftraggeber Entscheidungen und setzt Prioritäten, die auf die weitere Entwicklung des Projektes wirken. In Projekten des öffentlichen Dienstes werden die Aufgaben eines Auftraggebers häufig von einem Lenkungsausschuss wahrgenommen. Dieser muss auch die politische Verantwortung für den Erfolg oder Misserfolg des Projektes tragen. In Absprache mit der Projektleitung muss der Lenkungsausschuss bei der Formulierung der Projektziele die notwendigen Ressourcen, insbesondere an Personal und Finanzen, bedenken und bereitstellen. Die Mitglieder des Lenkungsausschusses haben in der Regel einen höheren Hierarchiestatus als die Projektleitung und damit auch die Möglichkeit, der Projektleitung den Rücken frei zu halten und aufkommende Widerstände zu beseitigen. 1.3.6. Projektmarketing Für umfangreiche Projekte mag es hilfreich sein, die Identifikation aller Beteiligten mit dem Projekt durch ein einheitliches Layout von Print- und EDV-Medien zu steigern. Dies hilft auch bei der Außendarstellung. 1.3.7. Externe Berater Für bestimmte Fachthemen, die nicht von eigenen MitarbeiterInnen abgedeckt werden, ist der Einsatz von externen Beratern sinnvoll bzw. notwendig. 1.4. Projektumfeld Planung und Durchführung von Projekten berühren immer Interessen Außenstehender. Dies können beispielsweise betroffene Bürger, politische Gremien, Verbände oder andere Mitarbeiter sein. Neue Projekte müssen auch Einflüsse bestehender Systeme (Verkehrswege, Fachverfahren, TUI- Ausstattung, etc.) berücksichtigen. 2012-02-16 Seite 8 von 96
Es ist somit Aufgabe der Projektverantwortlichen, die Beziehungen des zu entwickelnden Projektes mit den Gegebenheiten des Projektumfeldes abzustimmen. Mögliche Störgrößen sollten frühzeitig benannt und eingeschätzt werden. 1 Für die erfolgreiche Projektarbeit ist in diesem Zusammenhang die Beteiligung von Mitbestimmungsgremien wie Betriebs- und Personalräte sowie weiterer Stellen (z.b. Frauenbeauftragte, Schwerbehindertenvertretung, Datenschutzbeauftragte) zu nennen. Es ist ausgesprochen unklug, diese nicht frühzeitig bei der Entstehung und Entwicklung eines Projektes zu beteiligen. Eine frühzeitige Einbindung erhöht die Akzeptanz der gesamten Projektarbeit und minimiert Reibungsverluste. Ein übliches Verfahren ist es, auf der Grundlage von Kontrakten, die Gremien jeweils zu den vereinbarten Meilensteinen zu informieren und ihnen die Möglichkeit zu geben, Einfluss auf das weitere Geschehen zu geben. 1 Die Betrachtung des Projektumfeldes wird auch als Stakeholderanalyse bezeichnet. 2012-02-16 Seite 9 von 96
1.5. Initierung eines Projektes bzw. Kick-Off Als Projektinitierung kann der erste Anstoß bezeichnet werden, ein Projekt vorzubereiten. Dieser Anstoß kann durch Aufträge von Firmen ausgelöst sein, die ein bestimmtes Produkt (Ware, Dienstleistung) erwarten. Vor einer endgültigen Entscheidung über den Abschluss eines diesbezüglichen Vertrages sind die Projektziele und die weiteren Rahmenbedingungen auszuhandeln bzw. festzulegen. In der öffentlichen Verwaltung existieren eine ganze Vielzahl unterschiedlicher Gründe, ein Projekt zu starten. Die folgende Liste nennt einige Beispiele: - Aufträge aus dem politischen Raum (z.b. Gremienbeschlüsse, Politikeranfragen), - gesetzliche Aufträge (z.b. Anpassungen an EU- oder Bundesrahmengesetze), - interne Modernisierungsverfahren (z.b. Technikeinsatz, KLR-Einführung), - Organisationsänderungen. Eine wichtige Entscheidung gleich zum Start eines Projektes ist die Auswahl der Leitung, die alle weiteren Schritte koordiniert und voranbringt. Neben der Organisation des Projektteams gehört zu den wesentlichen Aufgaben in Abstimmung mit dem Auftraggeber, die möglicherweise zunächst nur diffusen Erwartungen zu den Projektergebnissen in klare Projektziele weiterzuentwickeln und schriftlich zu fixieren. Sinnvoll ist der Abschluss eines Kontraktes zwischen Auftraggeber / Lenkungsausschuss einerseits und Projektleitung sowie beteiligten Linienverantwortlichen andererseits. Der Kontrakt sollte folgendes enthalten: - Projektziele, - Rechte und Pflichten der Projektleitung, - Zusammensetzung des Projektteams, - Weisungsrechte im Team und - Abstimmungen mit der Linienorganisation. Als Kick-Off wird hier die erste Sitzung des Projektteams verstanden. Hiermit startet das Projekt im eigentlichen Sinne. Der Auftraggeber bzw. Lenkungsausschuss oder die Projektleitung initiiert diese Auftaktveranstaltung. Hier werden die ersten organisatorischen Maßnahmen zur Projektbildung insbesondere zur weitergehenden Organisation des Projektes festgelegt.. 2012-02-16 Seite 10 von 96