MULTISTAKEHOLDER- MANAGEMENT Tania Weng-Bornholt, Dr. rer. pol. Leiterin Abteilung Netzwerke, TopPharm Genossenschaft
MULTISTAKEHOLDER-PROJEKTE (AGENDA) Das «ideale» Setting Elemente der Stakeholder-Analyse Herausforderungen für Multistakeholder-Projekte Erfolgsfaktoren aus Sicht der Praxis
DAS IDEALE SETTING Jede Zusammenarbeit ist schwierig, solange den Menschen das Glück ihrer Mitmenschen gleichgültig ist. - Dalai Lama
UNTERNEHMERISCHE RELEVANZ Öffentliches Interesse Strategisch irrelevante Themen Interne strategische Fragestellung Unternehmensstrategie Issue, primär aus Unternehmenssicht
NO MAN IS AN ISLAND Human beings do not thrive when isolated from others nor do organisations.
Politisches, regulatorisches Interesse Strategische Fragestellung für Kunden-/ Lieferanten «Markt» «Nicht-Markt» bzw. regulierter Markt Unternehmerische (oder branchenspezifische) strategische Themen
DAS «IDEALE» SETTING Vielzahl von Marktteilnehmern Keine schlüssigen Tauschbeziehungen «Nicht-Markt» bzw. regulierter Markt à mindestens zwei Marktteilnehmer plus mindestens ein Regulator In der Schweiz: Gesundheitswesen Energiewirtschaft Öffentlicher Verkehr etc.
STAKEHOLDER-ANALYSE Warte, junger Mensch; prüfe, beobachte! - Jean-Jacques Rousseau
GET TO KNOW YOUR STAKEHOLDERS Gesamtheit der Akteure Stärken / Schwäche Ziele und Werte Einstellungen (Perceptions) Allianzen / Abhängigkeitsverhältnisse Relative Machtposition
Bürger, Kunden, Patienten DAS BERMUDA-DREIECK IM GESUNDHEITSWESEN KK-Beiträge ($) Leistung Leistungserbringer Leistungsbestimmer Vergütung ($) Leistungszahler
DRUCK IM GESUNDHEITSWESEN - AUS DER SICHT VON «BÜRGER», KRANKENVERSICHERER UND REGULATOR Steigende Gesundheitsausgaben pro Kopf in Deutschland
DRUCK IM GESUNDHEITSWESEN - AUS DER SICHT VON «BÜRGER», KRANKENVERSICHERER UND REGULATOR Kontinuierlich steigende Gesundheitskosten von 9% auf 14% bis 2030?
DRUCK IM GESUNDHEITSWESEN - AUS DER SICHT VON «BÜRGER», KRANKENVERSICHERER UND REGULATOR
Risikoreiche Investition in langjährige Forschung DRUCK IM GESUNDHEITSWESEN - INDUSTRIE Kontinuierlich steigende Forschungskosten Index Source: Modified from - 2010 CMR International Pharmaceutical R&D Factbook Gesamteuropäisch freiwerdende Ressourcen nach gehäuften Patentabläufen 2010-2014 8,000 7,000 6,000 5,000 4,000 3,000 2,000 1,000 0 2010 2011 2012 2013 2014
Preisüberprüfung bei Indikationserweiterung DRUCK IM GESUNDHEITSWESEN - INDUSTRIE
ÄRZTESCHAFT? Rationierung aus Angst vor Regressforderungen Privatärztliche Abrechnung
PATIENTENORGANISATIONEN?
HERAUSFORDERUNGEN IN MULTI- STAKEHOLDER-PROJEKTEN
DIE AKTEURE MOBILISIEREN 21
RESSOURCEN SICHERN 22
VERBINDLICHKEIT ERREICHEN 23
ERFOLGSFAKTOREN FÜR MULTISTAKEHOLDER-PROJEKTE 6 Thesen
ALL HANDS ON DECK Einbezug möglichst aller (direkt) Betroffenen - egal welcher Couleur - und gemeinsame Identifikation eines für alle nutzenbringenden Ziels 1
BETEILIGUNG Ideelle Beteiligung Finanzielle Beteiligung Personelle Beteiligung à Involvement
KNOW OR FIND YOUR COMMON GROUND Nur ein gemeinsames Ziel, das allen Beteiligten aus ihrer jeweiligen individu-ellen Perspektive einen Nutzen bringt, wird auch von allen Beteiligten anvisiert. 2
KOSTENDRUCK IM GESUNDHEITSWESEN - KRANKENVERSICHERER Integrated Care of Asthma in Finland 1631 EUR 1993-63% 2003 258 322 338-70% 693 289 381 103 258 Kosten/Patient - 36% 1031 EUR Kosten/Patient Kosten/Patient Arztbesuche Medikamente Belegtage Invalidität 0 500 1000 1500 2000
BEST OF BOTH WORLDS Top-down versus Bottom-up kein «entweder oder», sondern ein «sowohl als auch» 3 29
SEI EINER UNTER VIELEN Gleichberechtigung - sowohl in Bezug auf die Rechte als auch auf die Pflichten - zumindest im Prozess, idealerweise auch in der Struktur 4
INHALT VOR STRUKTUR Der Dynamik des komplexen Systems Rechnung tragen, ohne den Fokus auf das gemeinsame Ziel zu verlieren 5
MULTISTAKEHOLDER-PROJEKTE SIND INHALTSGETRIEBEN Strukturen bestimmen Inhalte Inhalte bestimmen Strukturen «Kontrollverlust», veränderte Machtverhältnisse erdulden Veränderte Beteiligungsstrukturen (Stakeholder-Zusammensetzung) antizipieren in Anlehnung an: Sachs S, Schmitt R. Stakeholder Value Management August 2010
BEISPIEL MEDGATE MINI-CLINIC Ziel: Kostengünstige Walk-in Polyklinik Zusammenarbeit i.e.s. : Arzt-Apotheker-MPA Zusammenarbeit i.w.s. : Kantonale Gesundheitsdirektionen, Krankenversicherungen Wie funktioniert es? Value: Ca. 75% der üblichen Kosten, keine Wartezeiten
MULTISTAKEHOLDER- MANAGEMENT IST CHANGE- MANAGEMENT 2 Das Management von Multistakeholder- Projekten ist aufwendig, erfordert den Einsatz personeller (und finanzieller) Ressourcen über einen langen Zeitraum. Diese Ressourcen können «extracurricular» durch die Beteiligten in der Praxis meistens nicht aufgebracht werden, so dass sich häufig die Bestimmung eines neutralen Koordinators/Projektmanagers empfiehlt.
«CHANGE AGENT» / MODERATION Neutralität Motivation Zeitliche Ressourcen Zielerreichung
NO HIDDEN AGENDAS Transparenz als Basis des Vertrauens schafft Wille zur Zusammenarbeit «Nichts macht den Mensch argwöhnischer, als wenig zu wissen.» Francis Bacon 6
VERBINDLICHKEIT, FAIRNESS UND TRANSPARENZ in Anlehnung an: PWC, From Transparency to Competitive Advantage
ZUM ABSCHLUSS: DER WEG IST DAS ZIEL!