Qualitätsmanagementwerkzeuge für Führungskräfte in Musikvereinen

Qualitätsmanagementwerkzeuge für Führungskräfte in Musikvereinen Seminararbeit 1.Führungskräfteausbildung für Blasmusikfunktionäre Nord 2007/2008 von Bernhard Gangl 20. April 2008

Inhaltsverzeichnis 1. Warum habe ich dieses Thema ausgewählt: QM Methoden für Vereinsfunktionäre S. 03 2. Warum sollen auch bei Musikvereinen QM-Methoden eingesetzt werden? S. 03 3. Kommunikation S. 04 4. Prozessmanagementsystem S. 05 5. Komplexe Probleme müssen strukturiert bearbeitet werden S. 08 6. Qualitätswerkzeuge S. 10 6.1. Ursache-Wirkungsdiagramm 6.2. Pareto-Analyse (ABC-Analyse) 7. Kennzahlensysteme S. 15 8. Schlusswort S. 17 9. Literaturverzeichnis S. 17 Qualitätsmanagementwerkzeuge für Führungskräft in Musikvereinen 2

1. Warum habe ich dieses Thema ausgewählt: QM Methoden für Vereinsfunktionäre: Um die eigene Arbeit und die Verbesserungen messen zu können. Hilfestellung für Vorstand, Arbeitserleichterungen für neue Vorstände, Verbesserungen bewerten und messen. Praxis: welche QM-Methoden gibt es, welche eignen sich für den Verein, und welche kann man abwandeln. Welche Kennzahlen können zur Bewertung herangezogen werden? (Aufbau des Kennzahlensystems mit der Hierarchie im Verein) Theorie: These: die meisten QM-Methoden arbeiten mit hard facts wie Umsatz, DB, eine gemeinnützige Musikkapelle die nicht auf Gewinn ausgerichtet ist, muss meist mit anderen Kennzahlen arbeitet. 2. Warum sollen auch bei Musikvereinen QM-Methoden eingesetzt werden? Zeitverknappung: in der hektischen Welt von heute wird die Mitgliedschaft im Musikverein oft niedriger Priorisiert als früher. Somit steht dieses Mitglied weniger Zeit zur Verfügung. Effektive Zeitplanung ist hier erforderlich. Steigende Kosten: Uniformen, Musikinstrumente, Ausbildung, Probenheim sind nur einige der Kostenfaktoren die im Musikverein zu Buche schlagen. Diese Kosten steigen mit steigender Qualität proportional an (Beispiel: eine solide Jugendarbeit setzt eine große Anzahl von Schülern voraus, da nicht alle die ein Musikinstrument zu lernen beginnen auch zur Musikkapelle kommen Drop out Quote bei manchen Musikkapellen > 50%). Verbesserungspotentiale erkennen und diese umsetzen. Qualitätsmanagementwerkzeuge für Führungskräft in Musikvereinen 3

3. Kommunikation Führungskräfte haben auch die Aufgabe die Gedankenbilder der verschiedenen Parteien anzugleichen und eine Lösung bzw. einen Kompromiss zu finden. Daher ist eine schnelle und gesamtheitliche Auffassungsgabe und Interpretationsvermögen für eine Vereinsführungskraft unerlässlich. Um eine Situation bewerten zu können, ist eine Erfassung bzw. Auditieren der Gegebenheiten aus verschiedenen Blickwinkeln voran zu schalten. Unter dem Begriff Audit versteht man: systematischer, unabhängiger und dokumentierter Prozess zur Erlangung von Auditnachweisen und zu deren objektiver Auswertung, um zu ermitteln, inwieweit die Auditkriterien erfüllt sind ( EN ISO 19011:2202, Seite 10). Der Begriff Auditieren muss bei einem Musikverein differenziert gesehen werden. Musikvereine lassen sich nicht zertifizieren. Nur die Musikalischen Leistungen werden bei den meisten Musikvereinen durch die diversen Wertungsspiele bewertet. Eine Führungskraft hat aber auch die Aufgabe die IST Situation zu analysieren und daraus Verbesserungspotential abzuleiten. Qualitätsmanagementwerkzeuge für Führungskräft in Musikvereinen 4

4. Prozessmanagementsystem Die Organisation muss die für das Qualitätsmanagementsystem erforderlichen Prozesse und ihre Anwendung in der gesamten Organisation erkennen und die Abfolge und Wechselwirkung dieser Prozesse festlegen (ISO 9001:2000, Seite 17) Das Erkennen der fraktalen Struktur der Prozesse einer Musikkapelle: Um Maßnahmen zur Verbesserung setzen zu können muss das Gesamtbild auf einzelne Teilprozesse herunter gebrochen werden, damit für Jeden verständliche Arbeitspakete gesetzt werden können. Das bekannte Sprichwort Den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr sehen charakterisiert diesen Umstand sehr gut. (Garscha, 2004, S.60) In der Darstellung reduzierter Komplexität wird jedoch zunächst einmal nur die unterste und damit die Ebene, die unmittelbar etwas beiträgt betrachtet. Damit werden die wesentlichen Zusammenhänge transparenter. Betrachtet man den Verein aus der Vogelperspektive sieht man nur die Musikkapelle Zoomed man näher heran erkennt man die Hauptprozesse. Geht man noch näher heran, erkennt in den einzelnen Prozessen wieder Teilprozesse, im Beispielfall der Einnahmenprozess. Ganz aus der Nähe betrachtet ergibt sich ein Bild von vielen kleinen Prozessen bzw. Projekten, im Beispielfall der Dämmerschoppen aus Sicht des Finanzprozesses. Fraktale Struktur (herunterbrechen der Prozesse) (Garscha, 2004, S. 60) Qualitätsmanagementwerkzeuge für Führungskräft in Musikvereinen 5

Ein Prozessdatenblatt hilft dabei die einzelnen Prozesse zu identifizieren und die Wechselwirkungen zu erheben. Inhalt eines Prozessdatenblatts: Name des Prozesses Ziel des Prozesses Kennzahlen (wie messe ich das Ziel) Betroffene und Beteiligte Wie ist der Prozess strukturiert (Workflow) Wer sind die Kunden und wer die Lieferanten Was erwarte ich mir von den Lieferanten (auch interne Lieferanten) Was erwartet sich der Kunde (auch interne Kunden) von mir Erhebung von Wechselwirkungen der verschiedenen Prozesse (Garscha, 2002, S.210) Definition von Zielen und darauf aufbauend die Entwicklung von Kennzahlen um diese Ziele zu messen. Die Definition von Zielen obliegt in einigen Fällen auch dem jeweiligen gewählten Funktionär (Jugendreferent, Veranstaltungsreferent > Umsatz und Gewinnziel, Pressereferent, Auch die Umwelt muss in diesem Prozessmodell enthalten sein, da die Umwelt einen Großteil der Ziele und Rahmenbedingungen vorgibt. Definition der Umwelt: Beispiele: Gemeindeeinwohner, Gemeindevorstand, Tourismusverband, Gäste und Gastgeber, Wirtschaft, Kirche, Vereine im Ort, Musikvereine, Blasmusikverband, Behörden, Schüler und Eltern, Qualitätsmanagementwerkzeuge für Führungskräft in Musikvereinen 6

In der Betriebswirtschaft spricht man häufig vom magischen Dreieck. Qualität Geld und Zeit; für einen Verein der nicht gewinnorientiert arbeitet muss man dieses Dreieck in einem anderen Kontext sehen als ein Betriebswirt. Geld spielt eine wichtige Rolle zur Erhaltung und Weiterentwicklung des Vereins, ist aber nicht der Hauptgrund. Es ist nur ein Mittel zum Zweck, dass aber nicht unterschätzt werden darf. Man kann bei diesem magischen Dreieck anstatt dem Geld auch durchschnittliche Besucheranzahl bei Konzerten, angeben. (Integrierte Managementsysteme, Modul 1, S.4) Die Zusammenhänge zwischen den drei Elementen sind nicht überall klar, vor allem dort nicht, wo Qualität nicht richtig definiert wird. So meinen viele, dass höhere Qualität mehr Zeitaufwand und mehr Kosten mit sich bringt. Falls keine Übererfüllung vorliegt, ist diese Aussage falsch. Was hier mit höherer Qualität gemeint wird, entspricht höheren Anforderungen an die Dienstleistung (in diesem konkreten Fall Musik). Auf den Kunden bezogen heißt dies ein ausgewogenes Verhältnis zwischen dem Nutzen der in Anspruch genommenen Leistung, deren Preis und deren Verfügbarkeit. Für den Anbieter bedeutet dies das Streben nach einem ausgewogenen Verhältnis der Qualität der angebotenen Leistung, deren Herstellkosten und Lieferbereitschaft, d.h. der Einhaltung von Terminen. (Integrierte Managementsysteme, Modul 1, S.4) Eine besonders wichtige Voraussetzung für die Einleitung eines wirksamen, kontinuierlichen Verbesserungsprozesses ist die methodische Vorgehensweise. Mit dieser Vorgehensweise werden Informationen gewonnen, strukturiert dargestellt und verarbeitet. Oft entscheidet in der Praxis der richtige Methodeneinsatz über Erfolg und Misserfolg einer getätigten Maßnahme. Qualitätsmanagementwerkzeuge für Führungskräft in Musikvereinen 7

5. Komplexe Probleme müssen strukturiert bearbeitet werden 1. Probleme sammeln und genau beschreiben 2. Probleme strukturieren und gewichten 3. Ursachen finden 4. Lösung entwerfen 5. Sich für eine Lösung entscheiden 6. Weitere Schritte festlegen Probleme sammeln und genau beschreiben Ziel des ersten Schrittes ist, die beteiligten Personen (Vereinsmitglieder und Umwelt) für die Problemlösung zu sensibilisieren. Hier ist die Frage zu beantworten: Gibt es ein Problem? Wenn ja, ist das definierte und akzeptierte Problem das eigentliche Problem? Es ist häufig der Fall wenn ein Problem erkannt und akzeptiert ist, sich die Lösung schon anbietet. Folgende Werkzeuge können helfen, Probleme zu erkennen: Fragenkatalog Interview Funktionsanalyse Fehlersammelkarten (abgewandelt) Probleme strukturieren und gewichten Zweiter Schritt ist die Probleme zu gewichten und eine Reihenfolge zu erstellen. Als Werkzeug kann eine Pareto-Analyse dienen. Ursachen finden Der dritte Schritt ist die Ursache zu finden. Meist ist ein Problem zu komplex um sofort zu einer Lösung zu kommen. Meist besteht ein Problem auch aus mehreren Teilpoblemen. Jedes dieser Teilprobleme ist separat zu analysieren. Es müssen auch die Qualitätsmanagementwerkzeuge für Führungskräft in Musikvereinen 8

Wechselwirkungen dieser Teilprobleme analysiert werden um den Gesamtzusammenhang zu erkennen. Folgende Werkzeuge können helfen, die Ursachen zu finden: Dokumentenstudie Fragenkataloge Funktionsanalyse Interview Mindmapping Ursachen-Wirkungs-Diagramm (Ishikawa-Diagramm) Lösungen entwerfen Oft gibt es für ein Problem mehrere Lösungen. Es sollten alle möglichen Lösungen betrachtet analysiert werden und die beste Lösung gewählt werden. Werkzeuge die helfen Lösungen zu bewerten: Parvergleich Matrixdiagramm Punktevergabe Weitere Schritte festlegen und deren Wirksamkeit überprüfen Wenn man Maßnahmen setzt, müssen diese regelmäßig auf deren Wirksamkeit überprüft werden. Qualitätsmanagementwerkzeuge für Führungskräft in Musikvereinen 9

6. Qualitätswerkzeuge 6.1. Ursache-Wirkungsdiagramm Das Ursache-Wirkungsdiagramm oder auch Ishikawa-Diagramm genannt, ist eine einfache Technik zur Problemanalyse, bei der Ursache und Auswirkung voneinander getrennt werden. Im Team werden mittels Brainstorming die möglichen Haupt- und Nebenursachen ermittelt und die Zusammenhänge grafische dargestellt. Durch die anschließende Bewertung ergeben sich einige wenige Ursachenschwerpunkte, die dann weiter untersucht werden können. Mensch: Alle Ursachen, die durch fehlende Erfahrung, Fähigkeiten, Kenntnisse, persönliches Verhalten, Abneigungen, Einstellung zur Musik und zum Verein usw. entstanden sein können. Methode: Alle Ursachen, die durch intern vorgegebene Abläufe, Organisationsstrukturen, Dienstanweisungen, Genehmigungen usw. entstanden sein können. Maschine: Alle Ursachen, die durch Instrumente, Bekleidung, Probelokal, oder sonstige Betriebsmittel entstanden sein können. Qualitätsmanagementwerkzeuge für Führungskräft in Musikvereinen 10

Material: Ausbildung der Musiker und Jugend. Da die Musikkapelle einem Dienstleister gleichgesetzt werden kann und keine Materialien veredelt werden, ist dieser Punkt auch dem Punkt Mensch zugeordnet werden. Mitwelt: Alle Ursachen, die durch externe Einflüsse wie Kundenverhalten (Zuhörer, ), gesetzliche Vorschriften, Mitbewerber (z.b. andere Vereine), Tradition usw. entstanden sein können. Management: Alle Ursachen, durch die Vereinsführung, oder durch Entscheidungen der Vereinsführung entstanden sein können. Messung: Alle Ursachen, die durch Messinstrumente, deren Auswahl oder Anordnung, Überwachung, Handhabung usw. entstanden sein können. Anwendungsgebiete: Problemlösungsprozess: Ursachen bestimmen Fehlerbeseitigung: Fehlerursachenermittlung Nutzen: Ursachenerklärung für Prozessverbesserungen, um z.b. Produktivität, Kosten, Abläufe etc. zu optimieren. Analyse von Fehlern, Reklamationen und anderen Auffälligkeiten Ziele: Strukturierte Problemanalyse Grafische, übersichtliche Darstellung verbaler Zusammenhänge Vorgehensweise 1. Ursachen erster Ordnung festlegen Man beginnt mit der 5-M-Methode, die als grundsätzliche Ursachen die Felder Mensch, Maschine, Methode, Material, Mitwelt vorsieht. Ein Zwang Qualitätsmanagementwerkzeuge für Führungskräft in Musikvereinen 11

zur Anwendung dieser Methode besteht jedoch nicht. In Erweiterung der 5-Methode können zusätzliche Ursachengruppen wie Messung oder Management berücksichtigt werden. Die Ursachen erster Ordnung werden im Diagramm an einem Grundpfeil, der auf das Problem zielt, eingezeichnet. 2. Einzelursachen und Nebenursachen festlegen Mit Hilfe eines Brainstormings werden weitere Ursachen gesucht und in das Diagramm eingetragen, die die Ursachengruppen verzweigen. Dafür bieten sich die W-Fragen an: Was, Wann, Wo, Warum, Wer, Wie? 3. Auswahl der wahrscheinlichsten Ursache Nach Betrachtung der möglichen Ursachen werden diese durch die Gruppenmitglieder gewichtet und anschließend die wahrscheinlichste Ursache bestimmt. 4. Entwicklung von Lösungsalternativen und Entscheidung für die optimale Lösung 5. Realisierung des Lösungsvorschlages die als optimal bewertete Lösung wird in die Praxis umgesetzt. Qualitätsmanagementwerkzeuge für Führungskräft in Musikvereinen 12

Vorlage für ein Ishikawa-Diagramm Darstellung: Vorlage Ishikawa-Diagramm (IMS, Modul 1, S.34) Qualitätsmanagementwerkzeuge für Führungskräft in Musikvereinen 13

6.2. Pareto-Analyse (ABC-Analyse) Das Pareto-Diagramm ist ein Säulendiagramm, das Themen (u.a. Problemursachen) nach ihrer Bedeutung ordnet. Es beruht auf dem Pareto-Prinzip, welches besagt, dass die meisten Auswirkungen eines Problems (80%) nur auf eine kleine Anzahl von Ursachen (20%) zurückzuführen ist. Die Pareto-Analyse ermöglicht, das Wesentliche vom Unwesentlichen zu trennen, um so die eigene Energie auf bedeutungsvolle Bereiche zu konzentrieren. (Integrierte Managementsysteme, Modul 1, S.23) Die Kategorie A bringt bringt den höchsten Nutzen, das heißt, die zugeordneten Optionen verlangen nur 20% des Aufwandes, verursachen aber 80% der Ausbeute. Die Kategorie B nimmt eine Mittelstellung ein, während die Kategorie C nur noch für 5% des Erfolges sorgt, aber ca. 60% des Aufwandes umfasst. Darstellung: Pareto-Analyse (IMS, Modul 1, S.24) Anwendungsgebiete Qualitätsmanagementwerkzeuge für Führungskräft in Musikvereinen 14

Grafische Darstellung von Ursachen in der Reihenfolge der Bedeutung ihrer Auswirkungen Problemlösungsprozess: Daten analysieren, Ursachen bestimmen Fehlerbeseitigung: Ermittlung der Hauptfehlerursache Darstellung von Kosten, Mengen, Ressourcen je nach Aufgabengebiet. 7. Kennzahlensysteme Eine Musikkapelle kann nur selten mit standardisierten Kennzahlen arbeiten. Eine Musikkapelle ist meist als Verein organisiert und nicht auf Gewinnerzielung ausgerichtet. Deckungsbeitragszahlen helfen zum Beispiel nicht weiter. Dennoch darf man Finanzkennzahlen nicht außer Acht lassen. Zum Beispiel kann die Höhe von Spendeneinnahmen als Akzeptanzkennzahl (Beobachtungszahl) in der Bevölkerung interpretiert werden. Kennzahlen sind immer Vergleichszahlen. Ich muss die erhobene bzw. identifizierte Zahl mit ähnlichen Werten aus der Vergangenheit vergleichen um Rückschlüsse ziehen zu können. Kennzahl Es gibt Kennzahlen und Beobachtungszahlen. Kennzahlen kann ich in einem gewissen Grad steuern (Punkteanzahl bei Bewertung die Musikkapelle erreicht 85 Punkte und möchte sich jährlich um 10% steigern die Musikkapelle hat direkten Einfluss auf diese Kennzahl) Beobachtungszahl Eine Beobachtungszahl ist zum Beispiel, die Anzahl der Spender in der Gemeinde. Diese Zahl kann man sehr leicht erheben, aber man kann sie nicht beeinflussen. Man kann daraus Rückschlüsse ziehen und sich andere Geldeinnahmequellen suchen. Qualitätsmanagementwerkzeuge für Führungskräft in Musikvereinen 15

Eine Kennzahl muss immer auf das Ziel abgestimmt sein dessen Erreichung man überprüfen möchte. Zum Beispiel ist das Ziel gesetzt, die Musikkapelle zu vergrößern. Auf dem Weg dorthin kann zuerst die Anzahl der interessierten Jugendlichen als Kennzahl dienen. In den folgenden Jahren, die Anzahl der Jugendlichen die in Musikschulen ein Instrument lernen bzw. die Anzahl der Jugendlichen, die ein Instrument zu lernen beginnen. Es ist immer schwierig Soft Faktoren zu bewerten. Ein Konzert mit wenigen Besuchern und guter Stimmung ist meist besser zu bewerten, als ein Konzert mit vielen Besuchern und schlechter Stimmung. Man kann die Besucheranzahl aber trotzdem als langjährige Kennzahl verwenden. Da häufige Konzerte mit schlechter Stimmung, langfristig wahrscheinlich auch zu einem Besucherschwund führen. Kennzahlen können aber nicht für Managementziele verwendet werden. Auch einzelne Register können mit Zielen und Kennzahlen arbeiten. Anwesenheit, Registerproben,. Ziele und Kennzahlen müssen auf jeden Fall immer schriftlich fixiert und regelmäßig auf deren Richtigkeit überprüft werden. In manchen Fällen ist es auch von Vorteil eine externe beziehungsweise unabhängige Person hinzu zu ziehen, die Kennzahlen objektiv überprüfen kann. Meiner Meinung nach sind Kennzahlen die effektivste Variante um die Umsetzung und Erreichung von Zielen und Maßnahmen zu überprüfen. Qualitätsmanagementwerkzeuge für Führungskräft in Musikvereinen 16

8. Schlusswort Diese Seminararbeit ist nur ein kleiner Auszug aus dem Bereich Qualitätsmanagment. Sie soll Führungsfunktionäre in Musikvereinen auf effektive Werkzeuge hinweisen, die die Arbeit im Verein mit den Mitgliedern erleichtert und einen strukturierten Führungsstil ermöglicht. 9. Literaturverzeichnis Garscha Joseph B.: Systemisches Auditieren; Von der Kontrolle zur Bewusstseinsbildung; ÖVQ Training & Certification GmbH, 2004 Garscha Joseph B.: Organisations-Entwicklung mittels Prozessmanagement; Ein Praxisleitfaden zur Entwicklung von Management-Systemen; ÖVQ Training & Certification GmbH, 2002 Autorenteam: Integrierte Systeme in der Anwendung; Lehrgang der Quality Austria Trainings-, Zertifizierungs- und Begutachtungs GmbH Europäisches Komitee für Normung: ISO 9001:2000; Qualitätsmanagementsysteme Anforderungen; 2000 Qualitätsmanagementwerkzeuge für Führungskräft in Musikvereinen 17