turnaround Reform des Insolvenzrechts Chance für den Mittelstand? Unternehmensnachfolge Nur in gute Hände

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1 turnaround Newsletter für Unternehmensrestrukturierung ECOVIS turnaround 2/2013 Reform des Insolvenzrechts Chance für den Mittelstand? Unternehmensnachfolge Nur in gute Hände Katastrophenhilfe Erleichterte Insolvenzantragspflicht

2 EDITORIAL Die Nachfolge gemeinsam planen Liebe Leserinnen und Leser, Herausforderungen lösen, zupacken damit fahren viele mittelständische Unternehmer gut. Extrem zögerlich verhalten sich aber die meisten, wenn es um die fällige Unternehmensübergabe geht. Zugegeben: Die Verantwortung für das Lebenswerk oder den in langen Jahren gewachsenen Familienbetrieb einer anderen Person zu übertragen, ist schwer und wird, weil unangenehm, für irgendwann später aufgeschoben. In diese Situation kommen immer mehr: Allein bis 2014 steht in rund Unternehmen die Nachfolge an. Genau damit kann man sich nicht früh genug befassen. Denn die erfolgreiche Unternehmensübergabe ist kein Alleingang, sondern ein Gemeinschaftsprojekt, das zusammen mit den Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten, der Familie, aber auch mit dem Bankberater, dem Steuerberater und dem Rechtsanwalt rechtzeitig angegangen werden sollte. ECOVIS Turnaround wird Sie ab dieser Ausgabe über Auswahl und Vorbereitung eines geeigneten Nachfolgers informieren (ab Seite 4). Interessant als Übergabevariante kann der Unternehmensverkauf sein, wie das Interview mit Mittelstandsberater Dr. Holger Fischer (Seite 6) zeigt. Opfer der Flutkatastrophe in diesem Sommer können jetzt Erleichterungen bei der Insolvenzantragspflicht nutzen; darauf weist Rechtsanwalt und Unternehmenssanierer Thomas Schinhärl auf Seite 7 hin. Welche Wirkung die viel diskutierte Reform des Insolvenzrechts entfaltet hat, beleuchtet Dr. Tobias Schulze, Rechtsanwalt und Insolvenzverwalter, in einer zweiteiligen Folge (ab dieser Seite unten). Sein Fazit: Die maßgeblichen Neuregelungen gehen am echten Leben mittelständischer Unternehmen oft vorbei. Ganz anders Ihre ECOVIS-Berater: Wir sind mittendrin und können genau sagen, worauf es bei Ihnen persönlich ankommt. Ihre Sabine Winter Sabine Winter ist Mittelstandsberaterin bei ECOVIS Consulting in Chemnitz, sabine.winter@ecovis.com REFORM DES INSOLVENZRECHTS Chancen für den Mittelstand? Eine erste Zwischenbilanz der vom Gesetzgeber beabsichtigten verbesserten Sanierung von Unternehmen fällt wenig positiv aus. Mit dem im März 2013 in Kraft getretenen Gesetz zur weiteren Erleichterung der Sanierung von Unternehmen (ESUG) sollte das Insolvenzrecht in Deutschland in wesentlichen Teilen reformiert und die Sanierung von Unternehmen erleichtert werden. Der Gesetzgeber wollte gerade mittelständischen Unternehmen nach wie vor das Rückgrat der deutschen Wirtschaft überschaubare rechtliche Regeln an die Hand geben, die eine leichtere und effizientere Sanierung ermöglichen. Dazu sollten Erfahrungen aus anderen nationalen Rechtsordnungen aufgegriffen und in das deutsche Insolvenzrecht übernommen werden. Doch eine erste Zwischenbilanz fällt eher bescheiden aus. Denn viele Praktiker beklagen das nach wie vor viel zu komplizierte rechtliche Regelungssystem und die enge Einbindung des neuen Sanierungsrechts in das Insolvenzrecht. Ein Blick auf die besonders für mittelständische Unternehmen maßgeblichen vier gesetzlichen Neuregelungen bestätigt die Kritiker der 2 ECOVIS turnaround 2/2013

3 Gut gemeint, aber nicht immer gut geeignet: Die Reform des Insolvenzrechts hat mittelständischen Unternehmen maßgebliche Neuregelungen gebracht, die aber am echten Leben oft vorbeigehen. Dr. Tobias Schulze, LL.M., Rechtsanwalt und Insolvenzverwalter bei Ecovis in Rostock und Hamburg, Insolvenzrechtsreform leider in hohem Maße. Diese vier Neuregelungen sind der vorläufige Gläubigerausschuss, die Eigenverwaltung, das Schutzschirmverfahren sowie Transparenz und Gläubigerautonomie. Die Einbeziehung der Gläubiger zu einem frühen Stadium des Insolvenzverfahrens war einer der wesentlichen Kritikpunkte, die vor der Insolvenzrechtsreform allseits geäußert wurden. Der Gesetzgeber hat dem Rechnung getragen und die Möglichkeit geschaffen, schon unmittelbar nach Stellung des Insolvenzantrags einen vorläufigen Gläubigerausschuss zu bilden. Vorläufiger Gläubigerausschuss Ab einer bestimmten Größe ist ein solcher Ausschuss im Gesetz sogar zwingend vorgeschrieben. In der Praxis freilich scheitert die Bildung solcher Ausschüsse gerade bei mittelständischen Unternehmen mit wirtschaftlichen Schwierigkeiten vielfach an dem Umstand, dass sich die Gläubigerschaft auf das neue Rechtsinstitut kaum einstellen konnte. Gerade Großbanken scheuen häufig das nicht unerhebliche Risiko der Mitarbeit in einem vorläufigen Gläubigerausschuss. Und Lieferanten sind auf die mit einer solchen Tätigkeit verbundenen Anforderungen in keiner Weise vorbereitet. Hier fehlt es an der notwendigen Fachkenntnis. Schließlich berichten Insolvenzrichter immer wieder über mangelhafte Vorbereitung der Insolvenzantragstellung durch die in der Sanierungsphase beauftragten Berater. Die Erfahrungen mit den ersten größeren Verfahren nach der lnsolvenzrechtsreform haben gezeigt: Vor allem das Institut des vorläufigen Gläubigerausschusses kann nur dann seine gewünschte Wirkung erzielen, wenn bereits weit im Vorfeld der Insolvenzantragstellung die Frage der Besetzung des Ausschusses mit den Gläubigervertretern abgestimmt wird und die Gläubiger umfänglich über die Eckpunkte des Sanierungskonzepts informiert wurden. Die Gläubigerschaft wird sich nur dann bereit erklären, in dem vorläufigen Ausschuss mitzuwirken, wenn es dem Schuldner und nicht zuletzt den Beratern gelingt, im Vorfeld Vertrauen für das beabsichtigte Sanierungskonzept zu entwickeln. Zudem müssen die Gläubiger davon überzeugt werden, dass sie mit dem Sanierungskonzept ein wirtschaftlich interessanteres Ergebnis als im Regel insolvenzverfahren erreichen können. Sind diese Voraussetzungen gegeben, kann der vorläufige Gläubigerausschuss ein geeignetes Instrumentarium sein, um insbesondere auch auf die Auswahl des Insolvenzverwalters Einfluss zu nehmen. Auch hier ist es notwendig, dass im Vorfeld der Insolvenzantragstellung zwischen dem Schuldner, seinen Beratern und den Gläubigervertretern Einigkeit über die Person des Insolvenzverwalters und dessen Eignung für die Umsetzung des Sanierungskonzeptes erzielt wurde. Mit der Stärkung des Rechtsinstituts der Eigenverwaltung sollten gerade die Inhaber mittelständischer eigener Unternehmen die Möglichkeit erhalten, trotz eines Insolvenz verfahrens nicht ihr gesamtes Vermögen zu verlieren, sondern selbst aktiv an der Sanierung ihrer Unternehmen mitzuwirken. Der Gesetzgeber hat sich dabei von der durchaus sinnvollen Überlegung leiten lassen, dass insbesondere dann, wenn die Ursachen der Krise in erheblichem Maße in externen Faktoren zu sehen sind, die Erfahrung und das Vertrauen, das die Führung mittelständischer Unternehmen genießt, auch in der Sanierung ein wertvolles Gut sein kann. Die Praxis hat allerdings gezeigt, dass die Unternehmensführung im Mittelstand häufig von der eigenen Belegschaft noch geschätzt wird, während sie bei Lieferanten und sonstigen Geschäftspartnern bereits im Vorfeld der Insolvenzantragstellung Vertrauen verspielt hat. Der Grund sind meist Forderungen, die nicht oder nur schleppend ausgeglichen wurden, oder Verträge, die infolge der Krise nicht mehr erfüllt werden konnten. Eigenverwaltung Die Eigenverwaltung als wirksames Instrument der Sanierung hat nur dann eine Chance, wenn die Sanierungsbemühungen bereits in einem frühen Krisenstadium einsetzen und betroffene Unternehmen sich schon zu einem sehr frühen Zeitpunkt der krisenhaften Entwicklung in die Hand professioneller Beratungsunternehmen begeben. Dann müssen sie auch rechtzeitig den sicherlich schweren Schritt der Insolvenzantragstellung gehen, sofern das Insolvenzverfahren die geeignete Form der Unternehmenssanierung darstellt. Ein Hinauszögern der Krise hat dabei nicht nur strafrechtliche Risiken für die Geschäftsleitung zur Folge, sondern verspielt häufig die mit der Eigenverwaltung eröffneten Chancen. In der nächsten Ausgabe 3/2013 von ECOVIS turnaround lesen Sie den zweiten Teil der Zwischenbilanz zur ESUG-Reform mit den Themen Schutzschirmverfahren sowie Transparenz und Gläubigerautonomie. ECOVIS turnaround 2/2013 3

4 Jede erfolgreiche Unternehmensübergabe ist ein Gemeinschaftsprojekt, an dem auch Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Bankberater, Steuerberater, Rechtsanwälte und die Familie beteiligt sind. Sabine Winter ist Mittelstandsberaterin bei ECOVIS Consulting in Chemnitz, UNTERNEHMENSNACHFOLGE Nur in gute Hände Auswahl und Vorbereitung eines geeigneten Nachfolgers sind typische Mittelstandsthemen. ECOVIS turnaround zeigt ab dieser Ausgabe die verschiedenen Lösungswege. Der Wechsel an der Spitze ist gerade für kleine und mittlere familiengeführte Unternehmen eine gewaltige Herausforderung. Denn der Rückzug der Inhaber erfordert nicht nur die Übertragung der Leitung an einen Nachfolger, sondern auch die Übertragung des Eigentums, also des Kapitals. Mehr als 80 Prozent aller Nachfolgefälle in Deutschland, schätzt das Institut für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn, sind altersbedingt. Da diese Fälle anders als bei Krankheit oder Tod langfristig planbar sind, ist es für Inhaber sehr ratsam, sich frühzeitig mit der Nachfolgefrage zu beschäftigen. Genau das tun die wenigsten; denn im Tagesgeschäft kommen sie kaum dazu, die Zukunft des Unternehmens einmal gründlich zu überdenken. Hauptproblem dürfte die Komplexität des Themas sein; zudem spielen emotionale Gründe wie beispielsweise die Aufgabe des Lebenswerks mit hinein: Das unangenehme Thema wird einfach für irgendwann später aufgeschoben. Tief greifende Entscheidungsdefizite hat auch die von Ecovis 2013 unterstützte Studie der Hochschule für angewandte Wissenschaften Würzburg-Schweinfurt zur Unternehmensnachfolge festgestellt, die wir Ihnen in der vorigen Ausgabe von ECOVIS turnaround vorgestellt haben. Dreh- und Angelpunkt bei der Entscheidung für ein Nachfolgemodell ist die Wahl der Nachfolgerin bzw. des Nachfolgers. Wunschnachfolger aus der Familie Die meisten Firmeninhaber wünschen sich ihren Nachfolger aus der Familie. Diese Lösung birgt nicht zu unterschätzende Probleme. So erschwert die emotionale Komponente häufig eine weitgehend objektive Betrachtung der Dinge. Die Erwartungshaltung des Seniors gegenüber Sohn oder Tochter ist weitaus höher als bei einem Dritten. Oft verfolgen die eigenen Kinder andere berufliche Interessen und verzichten sogar auf die Nachfolge. Um vor einer 4 ECOVIS turnaround 2/2013

5 Mehr als 80 Prozent aller Nachfolgefälle in Deutschland sind altersbedingt und damit sehr wohl langfristig planbar. derartigen Überraschung gewappnet zu sein, sollte so früh wie möglich mit der Nachfolgeplanung und mit der Auswahl des potenziellen Nachfolgers begonnen werden. Steht niemand aus der Familie zur Verfügung, bietet sich eine Person aus dem Kreis der Gesellschafter, der leitenden Angestellten oder anderen Mitarbeitern an. Diese Personengruppe hat meist den Vorteil, dass sie, wie der Familienangehörige, mit den besonderen Gegebenheiten des Unternehmens vertraut ist und sich ihm verbunden fühlt. Im besten Fall hat der oder die Auserwählte die notwendigen Kenntnisse und Führungsqualitäten bereits unter Beweis gestellt und verspricht eine gewisse Kontinuität. Lässt sich keine Lösung im angestammten Umfeld finden, ist es am Unternehmer, die Initiative zu ergreifen. Es gilt, Netzwerke zu nutzen und den Betrieb zur Übernahme anzubieten, etwa im persönlichen Gespräch mit Unternehmerinnen und Unternehmern aus der gleichen oder einer anderen geeigneten Branche. Womöglich trifft man auf eine geplante Geschäftserweiterung oder auf Überlegungen, ein zweites Standbein aufzubauen. Aufmerksamkeit lässt sich durch Inserate in Tageszeitungen oder Fachzeitschriften erlangen. Als Ansprechpartner fungieren die Industrie- und Handelskammer, die Handwerkskammer, der eigene Berufsverband und auch der lokale Wirtschaftsförderer. Eine breitere Basis hat die bundesweite Internetbörse mit ihren Informationsangeboten. Die wesentlichen Unterstützer sind Kammern und Verbände, Steuerberater, Rechtsanwälte und Unternehmensberater. Netzwerke nutzen In jedem Fall stehen Firmeninhaber vor der Frage, wie sie die Eignung der zur Auswahl stehenden Nachfolgekandidaten feststellen können. Sie müssen sich selbst klarmachen, welche Fähigkeiten und Fertigkeiten sie als bedeutsam erachten und auf welche Weise sie diese zu überprüfen gedenken. Bei unternehmens- und familieninternen Nachfolgelösungen stellt die langfristige Mitarbeit das am häufigsten genutzte Mittel zur Eignungsprüfung dar. Die Praxis zeigt, dass der Wunschnachfolger nicht immer der Richtige ist. Bei der Wahl des Nachfolgers sollte man so objektiv wie möglich vorgehen, besonders wenn es sich um einen Familienangehörigen handelt. Die Familie muss rechtzeitig in die Überlegungen und Planungen der Unternehmensnachfolge einbezogen werden. Denn die Entscheidung zur Unternehmensnachfolge betrifft jedes einzelne Familienmitglied, und emotionale Bindungen spielen dabei immer eine große Rolle. Über ein eigens erstelltes Anforderungsprofil lässt sich nachprüfen, inwieweit ausgewählte interne oder externe Interessenten wirklich geeignet sind. Neben Qualifikation und Persönlichkeit sind kaufmännische und fachliche Kompetenz entscheidende Kriterien für die Eignung. Die Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen und zu delegieren, sollte in der Beurteilung keineswegs ausgespart bleiben, ebenso gilt es, Konfliktfähigkeit, Durchsetzungsvermögen und Gesprächsbereitschaft zu bewerten. Mit der Einschätzung, ob der infrage kommende Übernehmer tatsächlich zum Unternehmen passt, sollte man sich auf jeden Fall genügend Zeit lassen und auch die Meinung einer vertrauten dritten Person hinzuziehen. Unternehmensnachfolge ist ein Gemeinschaftsprojekt. Die Grundvoraussetzung für das erfolgreiche Fortführen des Unternehmens bilden die gründliche Vorbereitung sowie die umfassende Einarbeitung des Nachfolgers. An der Übergabe sind jedoch noch weitere Personen beteiligt: Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Bankberater, Steuerberater, Rechtsanwalt und natürlich die Familie. Um Konflikten aufgrund der unterschiedlichsten Interessen vorzubeugen, müssen alle ein hohes Maß an Offenheit, Einfühlungsvermögen und Kommunikationsfähigkeit mitbringen. Tipp Zum Nachschlagen: Vergleichende Untersuchung zur Nachfolgeregelung in KMU-Unternehmen in Bayern, Studie der Hochschule für angewandte Wissenschaften Würzburg- Schweinfurt zusammen mit Ecovis, 2013 Unternehmensnachfolgen in Deutschland Aktuelle Trends, IfM-Materialien Nr. 216 (2012) Unternehmensnachfolge die optimale Planung, BMWi 2011 Unternehmensnachfolge. Mehr als eine Schlüsselübergabe, IHK Chemnitz 2013 ECOVIS turnaround 2/2013 5

6 Es wird zunehmend schwieriger, geeignete Nachfolger für das eigene Unternehmen zu finden. Der richtige Weg ist, sich frühzeitig vorzubereiten und kompetent beraten zu lassen. Dr. Holger Fischer, Mittelstandsberater bei ECOVIS Consulting in Würzburg, Unternehmensnachfolger dringend gesucht: Die demografische Entwicklung macht s noch schwerer Unter den kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) sind die familiengeführten in einer besonderen Situation. Hier erwarten die Eigentümer, dass das häufig von ihnen selbst aufgebaute Unternehmen auch Teil ihrer Altersversorgung bleibt. Das wiederum hängt vom Übernehmer ab: Alle KMU, die weder Kinder noch Verwandte fortführen, werden früher oder später veräußert. Was dabei zu beachten ist, sagt Ecovis-Mittelstandsberater Dr. Holger Fischer. Wie stellt sich die Situation für Eigentümer dar, die ihr Unternehmen extern verkaufen wollen oder müssen? Dr. Fischer: Entweder hat das Unternehmen eine besondere Marktposition, eine entsprechende Größe oder ein spezielles Know-how. Dann kann es für eine vor- oder nachgelagerte Marktebene interessant sein, die insbesondere von größeren Unternehmen repräsentiert wird. Oder es ist primär für eigentümergeführte Gesellschaften von Wert. Warum diese Differenzierung? Wegen der demografischen Entwicklung in Deutschland. Denn die Zahl der Übergeber steigt, die Zahl der Übernehmer sinkt. Den heute 60-jährigen Frauen und Männern steht eine deutlich kleinere Zahl von 40-jährigen gegenüber, in denen die potenziellen Übernehmer zu sehen sind. Dieses Missverhältnis wird im nächsten Jahrzehnt ansteigen. Zusätzlich sinkt die Zahl der Menschen im erwerbsfähigen Alter. Dies kann keine politische Entscheidung korrigieren Kinder, die heute nicht geboren sind, können morgen nicht unsere Unternehmen fortführen. Einzige Alternative ist der Zuzug von außen. Zudem scheint die Bereitschaft zu Unternehmertum in der jüngeren Generation geringer ausgeprägt. Ja. Außerdem wird sich der Arbeitsmarkt zu einem Arbeitnehmermarkt verändern. Das abhängige Beschäftigungsverhältnis und der dort erzielbare Ertrag stehen in Konkurrenz zum erzielbaren Unternehmerlohn. Das erhöht nicht gerade die Bereitschaft, als gut ausgebildeter junger Mensch das Risiko des Unternehmertums einzugehen. Daher kommt es zu einem stärkeren Wettbewerb um die Käufer, was zwangsläufig zu einem sinkenden Preis führt. Was muss ein Eigner dafür tun, dass er sein Unternehmen überhaupt verkaufen und seine Preiserwartung erfüllen kann? Der Eigentümer sollte das in drei Phasen durchziehen. Zuerst bereitet er die Nachfolge langfristig und konsequent vor. Damit sollte er spätestens drei Jahre vor der beabsichtigten Veräußerung anfangen. Dann nimmt er eine Unternehmensplanung vor, die realistisch die Zukunft des Unternehmens prüft und darstellt. Auf dieser Basis kann eine Unternehmensbewertung und Preisfindung erfolgen, die in ein Verkaufsangebot mündet. Schließlich kann er die Veräußerung angehen, indem er die potenziellen Erwerber im Markt gezielt nach entsprechender Vorbereitung anspricht. Welche besonderen Regeln gibt es für den Verkauf? Auch für Unternehmen, die veräußert werden sollen, gelten dieselben Regeln, nach denen sie ihre eigenen Produkte oder Dienstleistungen vertreiben. Ein Unternehmen kann nur dauerhaft am Markt überleben, wenn es sich mit den Leistungsangeboten positiv von der Konkurrenz abhebt und der Kauf für den Erwerber einen Nutzen erzeugt oder zumindest verspricht. Genau das muss beachten, wer sein Unternehmen in einem erkennbar kleineren Markt veräußern will. Es wird also nicht einfacher, ein Unternehmen zu verkaufen. So ist es. Der Käufermarkt wird enger. Deshalb sind die Besonderheiten des Unternehmens herauszuarbeiten, damit der Markt einen Kaufanreiz hat. 6 ECOVIS turnaround 2/2013

7 Das Moratorium der Insolvenzantragspflicht im Rahmen der Katastrophenhilfe ist richtig. Doch dürfen Zweifelsfälle für die jeweiligen Geschäftsführer und Vorstände nicht zu deren Lasten führen. Thomas Schinhärl, Rechtsanwalt und Unternehmenssanierer bei Ecovis in Regensburg, KATASTROPHENHILFE Erleichterung bei der Insolvenzantragspflicht Die Flutkatastrophe hat nicht nur das persönliche Hab und Gut vieler Betroffener vernichtet. Auch die wirtschaftliche Existenz von Unternehmern steht auf dem Spiel. Noch immer ist eine Vielzahl der betroffenen Unternehmer mit den katastrophalen Folgen des extremen Hochwassers im Juni dieses Jahres beschäftigt. Nachdem Betriebsstätten vom Schlamm befreit sind, müssen die Vorratslager wieder aufgefüllt oder dringend benötigte Maschinen erneut beschafft werden. Während dieser Zeit können die Unternehmen nicht die gewünschten Umsätze tätigen ihre Zahlungsverpflichtungen aber bleiben bestehen. Soweit die Liquidität vieler Unternehmen nicht schon im Vorfeld der Flutkatastrophe angespannt war, ist bei einer großen Zahl von Betrieben spätestens mit Eintritt der Flutkatastrophe nicht nur ein Liquiditätsengpass, sondern auch die Zahlungsunfähigkeit eingetreten. Drei Wochen Frist Für Geschäftsleiter von juristischen Personen und Gesellschaften wie einer GmbH, GmbH & Co. KG, AG oder von Genossenschaften, bei denen keine natürliche Person unbeschränkt haftet, besteht eine besondere Pflicht: Sie müssen gemäß 15a Absatz 1 Insolvenzordnung (InsO) bei Eintritt von Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung unverzüglich, jedoch spätestens innerhalb von drei Wochen, Antrag auf Eröffnung eines Insolvenzverfahrens stellen. Kommen sie dieser Verpflichtung nicht nach, machen sie sich gemäß 15a Absätze 4 und 5 InsO strafbar. Darüber hinaus droht den antragspflichtigen Geschäftsleitern auch gemäß 823 Abs. 2 des Bürgerlichen Gesetzbuchs in Verbindung mit 15a InsO die private Haftung gegenüber den Gläubigern. Kann die Insolvenzantragspflicht nicht durch Zins- oder Tilgungsmoratorien, Entschädigungs- oder Versicherungsleistungen abgewendet werden, wäre innerhalb vorgenannter Dreiwochenfrist das Stellen des Insolvenzantrags unvermeidlich. Entschädigungs- oder Spendenleistung oder durch eine Sanierungs- oder Finanzierungsvereinbarung beseitigen lässt. Eine Verlängerung der Aussetzung bis zum 31. März 2014 ist möglich, wenn sich herausstellen sollte, dass eine Vielzahl von Unternehmen zum Jahresende noch mehr Zeit benötigt, um Hilfsgelder zu erhalten oder Erfolg versprechende Sanierungsoder Finanzierungsverhandlungen abzuschließen. Die gesetzgeberische Entscheidung ist im Grunde richtig. Denn in aller Regel ist es den betroffenen Unternehmen innerhalb der sehr kurz bemessenen Frist nicht möglich, Versicherungs-, Spenden- oder andere Entschädigungsleistungen zu erhalten und mit der Vielzahl von Gläubigern Stundungs- oder Schuldenerlassmoratorien zu erreichen. Finanzverwaltung und Sozialversicherer haben ihrerseits angekündigt, auf Antrag bis zum 30. September 2013 von Vollstreckungsmaßnahmen abzusehen. Damit droht von dieser Gläubigergruppe kein Gläubigerantrag, der jedoch nach wie vor möglich ist. Durch das Moratorium soll lediglich die Insolvenzantragspflicht temporär ausgesetzt werden. Es bleibt den Unternehmen unbenommen, dennoch Insolvenzantrag zu stellen und in das Insolvenzverfahren einzumünden. Allerdings sollten die betroffenen Geschäftsführer darauf achten, dass sie während des Bestehens einer Zahlungsunfähigkeit oder Überschuldung nicht einzelne Gläubiger mit Zahlungen bevorzugt bedienen. Denn dies würde dem der Insolvenzordnung zugrunde liegenden Gedanken der Gläubigergleichbehandlung widersprechen. Darüber hinaus würde sich der jeweilige Geschäftsführer auch der Gläubigerbenachteiligung strafbar machen. Auch hier droht seine persönliche Haftung. Der Gesetzgeber hat daher die Insolvenzantragspflicht zur Klarstellung und Erleichterung der Verhandlungen bei Schadensabwicklung bis zum 31. Dezember 2013 ausgesetzt. Die Voraussetzung: Es muss eine Aussicht darauf bestehen, dass sich die eingetretene Insolvenzlage durch erlangbare Versicherungs-, ECOVIS turnaround 2/2013 7

8 ÜBER ECOVIS Ecovis ist ein Beratungsunternehmen für den Mittelstand und zählt in Deutschland zu den Top 10 der Branche. In den mehr als 130 Büros in Deutschland sowie den über 60 internationalen Partnerkanzleien arbeiten etwa Mitarbeiter. Ecovis betreut und berät Familienunternehmen und inhabergeführte Betriebe ebenso wie Freiberufler und Privatpersonen. Um das wirtschaftliche Handeln seiner Mandanten nachhaltig zu sichern und zu fördern, bündelt Ecovis die nationale und internationale Fach- und Branchenexpertise aller Steuerberater, Wirtschaftsprüfer, Rechtsanwälte und Unternehmensberater. Jede Ecovis-Kanzlei kann auf diesen Wissenspool zurückgreifen. Die ECOVIS Akademie ist zudem Garant für eine fundierte Ausbildung sowie eine kontinuierliche und aktuelle Weiterbildung. Damit ist umfassend gewährleistet, dass die Mandanten vor Ort persönlich gut beraten werden. Alle bisherigen Fachbeiträge von ECOVIS turnaround finden Sie auch unter Herausgeber: ECOVIS AG Steuerberatungsgesellschaft, Ernst-Reuter-Platz 10, Berlin, Tel. +49 (0) , Fax +49 (0) Konzeption und Realisation: EditorNetwork Medien GmbH, München Redaktionsteam: Dr. Tobias Schulze (LL.M. Rechtsanwalt und Insolvenzverwalter), Dr. Holger Fischer (Mittelstandsberater), Sabine Winter (Mittelstandsberaterin), Thomas Schinhärl (Rechtsanwalt und Unternehmenssanierer). ECOVIS Turnaround basiert auf Informationen, die wir als zuverlässig ansehen. Eine Haftung kann jedoch aufgrund der sich ständig ändernden Gesetzeslage nicht übernommen werden.