Personalwirtschaft. extra. HR Outsourcing Der Qualität einen neuen Schub verleihen. Magazin für Human Resources

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1 G ISSN Personalwirtschaft Magazin für Human Resources extra Round Table Studie Praxisbericht Technologie Marktübersicht HR Outsourcing Der Qualität einen neuen Schub verleihen

2 Editorial HR OUTSOURCING Die Frage nach dem Huhn und dem Ei Eine bessere Qualität der personalwirtschaftlichen Leistungen ist eins der Hauptziele, warum sich Unternehmen für ein Outsourcing entscheiden. Das bestätigten auch die Teilnehmer des diesjährigen Round Table-Gesprächs. Man kann durch externe Zuarbeit auch solche Services anbieten, die intern bislang nicht möglich waren. Die Grenzen der Ursache-Folge-Definition verschwimmen bei diesen Überlegungen nicht selten: Wusste das Unternehmen überhaupt schon, was es leisten kann, bevor es vom Dienstleister mit der Analyse der eigenen Abläufe konfrontiert wurde? Oder sind die Personalabteilungen von innen heraus die Treiber, um die Qualität der eigenen Arbeit zu verbessern und gehen deshalb auf die Outsourcer zu? Dieser Frage und vielen mehr, auch zu neuen technologischen Entwicklungen ging die Gesprächsrunde auf den Grund (Seite 4). Eine bewusste Entscheidung darüber, was man nicht mehr selber machen will oder nicht machen kann, traf die GISA GmbH. Hier konnte die Personalabteilung durch das rasante Firmenwachstum gewisse Aufgaben nicht mehr selber erledigen, wie das Bewerbermanagement. Die Lösung war hier besonders praktisch: die eigene Tochter übernahm Teile dieser Tätigkeiten (siehe Seite 13). Doch nicht nur die Frage nach dem Was, sondern auch die nach dem Wie gehört zum Outsourcing dazu. Seit einiger Zeit wird das Cloud Computing als neue Form der Dienstleistungserbringung diskutiert. Was sich dahinter verbirgt, erklärt der Beitrag ab Seite 16. Aber allen Qualitäts- und Verbesserungsgedanken zum Trotz sind deutsche Firmen noch skeptisch, wie eine Studie zeigt (siehe Seite 10). Für 62 Prozent der Befragten kommt ein Outsourcing grundsätzlich nicht in Betracht. Gute Argumente sind gefragter denn je. Vielleicht verhilft dieses Sonderheft Ihnen zu diesen. Ihre Inhalt Begleiter für Veränderungen Nach der Krise konzentrieren sich viele Unternehmen darauf, ihr Wachstum zu managen und lagern wieder mehr HR-Prozesse aus. Anders als früher spielt dabei die Datensicherheit eine überragende Rolle. Professor Eberhard Schott diskutierte dazu und zu anderen Themen mit Dienstleistern. 4 Wünsche und Widersprüche Wenn der Ruf nach kostengünstigerem und schlankerem Arbeiten laut wird, denken viele Personalabteilungen an Outsourcing. Doch wie stehen sie tatsächlich zu dieser Art der Dienstleistungserbringung? Eine Studie hat die Lage untersucht. 10 Wenn das Gute liegt so nah Der IT-Dienstleister GISA hat Teile seiner Personalarbeit an die eigene Tochter ausgelagert. Das machte die Auswahl leichter, aber dennoch will die Übergabe gut vorbereitet sein, wenn Qualität und Tiefe der Services stimmen sollen. 13 Rechenleistung à la carte Cloud Computing ist der aktuelle Trend in der IT-Industrie. Was verbirgt sich dahinter und was bedeutet es im Zusammenhang mit dem Outsourcing von HR-Prozessen? Ist es mehr als ein Hype und welchen Nutzen hat es? Der Beitrag klärt auf. 16 Jeder will sein Stück vom Kuchen Der europäische Markt für Outsourcing scheint in Bewegung geraten zu sein. Zum einen treten insbesondere amerikanische Anbieter verstärkt auf den Plan. Zum anderen wurden eine Reihe interessanter Lösungsansätze entwickelt. 19 Marktcheck: Anbieter für HR Outsourcing im Überblick 21 Impressum 26 Sonderheft

3 Round Table Begleiter für Veränderungen Nach der Krise konzentrieren sich viele Unternehmen darauf, ihr Wachstum zu managen und lagern wieder mehr HR-Prozesse aus. Anders als in früheren Jahren spielt dabei die Datensicherheit beim Provider eine überragende Rolle. Darüber diskutierte Professor Eberhard Schott von der Hochschule Aschaffenburg mit Dienstleistern sowie über die Professionalisierung der Personalarbeit und Cloud Computing. D er Outsourcing-Markt verhält sich überwiegend zyklisch: Zu Kostenreduktionen gezwungen nutzten Unternehmen in der Krise nicht verstärkt das Outsourcing von HR-Geschäftsprozessen. Ein Grund war, dass Personalmanager sich in dieser Zeit auf Akut-Maßnahmen konzentrieren mussten und ihnen schlicht die Zeit für Auslagerungsprojekte fehlten. Nun in der Wachstumsphase treiben sie diese Vorhaben an, sodass die Anbieter von einem lebhaften Neugeschäft berichten können. Trotzdem hat sich Business Process Outsourcing (BPO), die Auslagerung kompletter Geschäftsprozesse, noch lange nicht in der Breite durchgesetzt. Es bleibt ein Instrument, das oft in den Branchen Anwendung findet, die durch ihr Kerngeschäft eine große Nähe zu Outsourcing haben. So besinnen sich derzeit beispielsweise Banken und Versicherungen vermehrt auf ihre Kernkompetenzen, berichtet Axel Wolf-Willems, Geschäftsführender Gesellschafter von Solvenius. Ebenso IT- und Beratungsunternehmen bis 500 Mitarbeiter, die durch starkes Wachstum gezwungen sind, ihre Personalarbeit zu professionalisieren, gehen dazu über, HR-Prozesse auszulagern von ASP bis zum Full Service. Einige Branchen bewegen sich mehr Auch in der Pharmaindustrie verstärkt sich der Trend zu BPO, beobachtet Alexander Broj, Leiter Human Resources Consulting im Bereich Strategie & Transformation bei IBM. Dahinter lägen jedoch nicht ausschließlich Kostenüberlegungen, sondern man befreie sich von nicht-strategischen Aufgaben und wolle die Qualität der Personalarbeit zusammen mit dem Partner verbessern und sicherstellen. Über die Pharmaindustrie hinaus zieht momentan beispielweise das Recruitment Process Outsourcing im Telekommunikationssektor sowie in der Automobilbranche an, berichtet Gero Debuschewitz von Access Kelly OCG. Wie schon seit einigen Jahren verzeichnen die Dienstleister auch im öffentlichen Sektor Bewegung. Das Interesse an der Auslagerung einzelner Aufgaben wächst und Kommu- Prof. Dr. Eberhard Schott von der Hochschule Aschaffenburg und Partner der Intargia Managementberatung moderierte die Gesprächsrunde. 4 Sonderheft

4 nen, Krankenhäuser, karitative sowie soziale Einrichtungen nutzen bereits häufig Application Services und die Betreuung ihrer Software. Es ist deutlich ein Trend zu beobachten, die Lohn- und Gehaltsabrechnung ob als partielle Dienstleistung oder als BPO auszulagern. Dies gilt auch für kirchliche Einrichtungen, so Markus Steinberger, Vertriebsleiter bei TDS HR Services & Solutions. Insgesamt sei das Nachfrageverhalten noch nicht so intensiv wie in der Privatwirtschaft, aber es seien deutliche Einwicklungen zu beobachten. Gerade im Gesundheitswesen entwickele sich HR Outsourcing zum Standard, registriert Markus Birk, Geschäftsführender Gesellschafter von Perkura. Dabei geht es vornehmlich um die Qualität der Dienstleistung und die Adjustierung der BPO- Leistungen an die veränderten, verstärkt controlling-lastigen Anforderungen. Unterstützung sei gefragt bei der Entwicklung von Kennzahlen und beim Forecasting. Recruitment Outsourcing im Trend Mittelständische und kleinere Unternehmen stellen sich laut den Teilnehmern intensiv die Frage In or Out, jedoch sind ihre Bedürfnisse anders gelagert als in Großunternehmen. KMU beschäftigen sich eher mit der Herausforderung, wie Personalabteilungen noch stärker zum direkten Unternehmenserfolg beitragen können. Dabei liegt der Fokus auf Themen wie Mitarbeitergewinnung, -bindung und -qualifikation. Dies bedeutet in der Konsequenz eine Neustrukturierung der Personalarbeit und -prozesse. Das Ergebnis daraus ist in vielen Fällen die Auslagerung administrativer Aufgaben, die keinen direkten Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten, sagt Markus Steinberger. Im Fokus der Outsourcing-Überlegungen stehen dabei Qualität, Kosten und Optimierung der Abläufe, beispielsweise durch geeignete Workflow-Systeme oder eine digitale Personalakte. Auch das Outsourcing von administrativen Bewerbungsprozessen werde in KMU in den nächsten Jahren zunehmend an Bedeutung gewinnen. Doch gerade hier muss eine gewisse Größenordnung und Mitarbeiterzahl vorhanden sein, damit sich entsprechende Leistungsziele und Effizienzhebungen erreichen lassen. Neben den typischen verwalterischen Tätigkeiten, welche sich gut standardisieren lassen, bildet Recruitment Process Outsourcing auch individuellere Aufgaben ab, wie den direkten und persönlichen Kunden- und Bewerberkontakt in Interviews oder im Assessment Center. Gero Debuschewitz: Je größer die Standardisierung ist, desto besser können flexible, kosteneffiziente Volumenmodelle über verschiedene Kunden hinweg abgebildet werden. Gerade beim Recruiting fehlt Personalabteilungen die Zeit für die intensive Unterstützung der Fachbereiche. Hier kann ein externer Dienstleister die Zufriedenheit durch verstärkte Betreuung messbar steigern. Gero Debuschewitz, Business Lead Recruitment Process Outsourcing, Access Kelly OCG Es geht nicht darum, bestehende Strukturen 1:1 abzubilden, sondern einen Mehrwert für alle beteiligten Parteien zu schaffen. Dr. Michael Paulweber, Leiter Technology & Administration Solutions, Towers Watson Für Kunden sind die entscheidenden Parameter eine dynamische Infrastruktur und ein dynamisches Preismodell. Alexander Broj, Partner Strategy & Transformation Management Consulting, IBM Global Business Services Im Bereich Weiterbildung und Personalentwicklung sind es auch eher die Großunternehmen, die beispielsweise nach Managed Training Services und Einführungen von Lernmanagement- Systemen fragen, berichtet Tim Fudickar, Mitglied der Geschäftsleitung von Arvato HR Services: Allerdings wächst das Interesse von Mittelständlern, kostenintensive Präsenztrainings zu reduzieren und stattdessen moderne, kosteneffiziente Trainingsformate einzuführen. Bei dem Einsatz von Lernmanagement- Systemen gibt es noch Nachholbedarf, doch die Nachfrage wird in dem Maße steigen, in dem die Qualifizierung des Mitarbeiterstamms aufgrund der demo- Sonderheft

5 Round Table grafischen Veränderungen eine wachsende Bedeutung bekommt. Eine Frage der Unternehmensgröße Akzeptiert ist im Mittelstand das Auslagern der Payroll, aber die Entscheidung zum Outsourcing der Reisekostenabrechnung oder des Zeitmanagements wird seltener getroffen. Häufig fehlt die Einsicht, dass innerbetriebliche Potenziale für die eigentlichen Kernkompetenzen freigesetzt werden können durch Outsourcing als ASP oder BPO. Es wird Aufgabe der Dienstleister sein, die Argumente in den Markt zu tragen, sagt Thomas Strobel, Geschäftsführer von Infoniqa IT Solutions. Ein Argument, das auch den Mittelstand überzeugt, lautet: Die Kosten können reduziert werden, beispielsweise mit Self Service-Portalen. Wenn Unternehmen und HR über den Entgeltbereich hinaus die Kernprozesse betrachten, erkennen sie die Effizienz und die Kostenvorteile von integrierten Personalsystemen, ist Axel Wolf-Willems überzeugt. Darüber hinaus sind sich die Anbieter einig, dass im Mittelstand eher andere Herausforderungen Priorität haben. Häufiger als die Überlegung zum Outsourcing beschäftigt die Personaler, wie sie ihre Prozesse beschleunigen können, damit sie schneller und aussagekräftiger zu Ergebnissen kommen, berichtet Markus Birk. Diese Erfahrung teilt Alexander Broj. Dem Mittelstand sei mehr geholfen, wenn man ihn bei der Weiterentwicklung seines HR- Managements unterstützt. Beispielsweise gäbe es bei der Entwicklung der Führungskräfte Bestrebungen, in eine Art beratungsintensives Outsourcing-Konstrukt zu gehen, etwa beim 360-Grad- Feedback oder Management Appraisal. Auslagerung treibt Prozessbetrachtung an In den meisten Fällen laufen die Bestrebungen für BPO parallel zu einer HR- Beratung. Erfolgreiche Auslagerungsprojekte zeichnen sich dadurch aus, dass die zugrunde liegenden Aufgaben einschließlich Service Levels, Abläufen und Strukturen analysiert und optimiert werden. Bevor die eigentliche Administrationstätigkeit beginnt, müssen Prozesse und Systeme eingerichtet werden. Und mit deren Klärung beginnen zwangsläufig Diskussionen über die Organisation. Es geht eben nicht darum, bestehende Strukturen 1:1 abzubilden, sondern einen Mehrwert für alle beteiligten Parteien zu schaffen insofern ist Outsourcing eine Triebfeder für Effizienzverbesserung, betont Dr. Michael Paulweber, Leiter Technology & Administration Solutions bei Towers Watson. Selbst ein Teil-Outsourcing berührt zwangsläufig die gesamte HR-Aufgabenkette. Beispielweise die Auslagerung der Wir registrieren im BPO-Geschäft eine Tendenz zur Erweiterung der Servicelevel, indem zusätzliche Aufgaben aus dem personalwirtschaftlichen Tagesgeschäft an uns übertragen werden. Markus Birk, Geschäftsführender Gesellschafter, Perkura Im Mittelstand stehen im Fokus der Outsourcing-Überlegungen Qualität, Kosten und die Optimierung der Prozesse, beispielsweise durch geeignete Workflow-Systeme oder eine digitale Personalakte. Markus Steinberger, Vertriebsleiter, TDS HR Services & Solutions Moderne E-Learning-Systeme und Trainingservices sind deutlich kosteneffizienter als herkömmliche Formen. Tim Fudickar, Mitglied der Geschäftsführung, Arvato HR Services Lohn- und Gehaltsabrechnung: Sämtliche daran angrenzenden Prozesse sind in großen Unternehmen beim Outsourcing neu zu strukturieren. Thomas Strobel: Bei diesen Re-Designs erwarten die Kunden Unterstützung dabei, die geänderten Strukturen umzusetzen. Cloud Computing und Datenschutz Vor einem Jahr noch kaum relevant, haben die Themen Datensicherheit, -schutz und -transfer zwischen Kunden und Provider eine enorme Bedeutung gewonnen. Und das zu dem Zeitpunkt, an dem die Anbieter von Cloud Computing sich aufmachen, den Markt aufzurollen. Hier treffen zwei Bereiche zusammen, die bislang noch 6 Sonderheft

6 nicht kompatibel erscheinen. Die Novellierung des Bundesdatenschutzgesetzes (BDSG) hat eine enorme Zunahme an Audits mit sich gebracht. Auf Führungsebene wird deshalb Cloud Computing unter einem anderen Fokus betrachtet, nämlich dem der Datensicherheit beim Serviceprovider, so Axel Wolf-Willems von Solvenius. Es sei von Vorteil, wenn sich die Outsourcing-Anbieter freiwilligen Sicherheitsüberprüfungen durch spezialisierte Unternehmen unterziehen würden. Ein zentrales Thema sei zudem die automatisierte Prüfung von Entgeltabrechnungen, die nicht nur dem Vier-Augenprinzip entsprechen müssen, sondern auch revisionssicher nachvollziehbar sein sollten. Das BDSG hat die Datengeber in die Pflicht genommen, die Kontrolle obliegt also dem Auftraggeber. Der Datenschutz ist mehr denn je ein Thema in den Auswahlprozessen bei Neukunden. Im Bestandskundengeschäft geben sich die Auditoren quasi die Klinke in die Hand, so die Anbieter. Bei Neukunden sei erkennbar, dass ihre Vorgaben sogar noch deutlich über die gesetzlichen Datenschutzregeln hinausgehen. Michael Paulweber: HR-Daten sind die sensibelsten Daten, mit denen ein BPO- Dienstleister zu tun haben kann. Solange die Verantwortlichen für Datensicherheit mit Cloud Computing noch Unsicherheiten verbinden, ist das Thema aus meiner Sicht nicht geschäftsrelevant. Er schließt allerdings nicht aus, dass sich dies im Laufe der Jahre bei entsprechender Verbesserung der Datensicherheit ändern könnte. Der Blick ins Rechenzentrum Denn ein Blick in die technische Vergangenheit der zurückliegenden zehn Jahre zeigt, dass immer wieder technischen Innovationen mit großer Skepsis begegnet wurde, die nach weiterer Optimierung massenweise zur Anwendung kamen. Aber noch ist es zumindest in Deutschland nicht so weit. Ablesbar ist dies am Einsatz von Software as a Service. Eigentlich beschreibt der Begriff ein hochflexibles, virtuelles System ähnlich dem Cloud Computing, das bereits zur Anwendung kommt. Im Bereich Managed Training Services bietet Arvato HR Services SaaS für Talent- und Lernmanagement-Systeme an. Die Resonanz sei gut, aber in angelsächsischen Ländern sei die Offenheit für diese Lösungen wesentlich größer. Trotz noch bestehender Verunsicherung in Bezug auf die Datensicherheit gibt es eine Vielzahl von Argumenten, die wir überzeugend finden: wie der kostengünstige Setup, die schnelle und schlanke Implementierung und auch die Mobilität der Anwendungen, sagt Tim Fudickar. Seine Prognose: Langfristig wird Cloud Computing im Bereich Training und Entwicklung eine wichtige Rolle spielen. Auch wenn es insgesamt derzeit noch wenig genutzt wird, müssen die Outsourcing-Dienstleister einzelne Komponenten des Cloud Computing anbieten, um marktfähig zu bleiben, wie SaaS. Dabei ist Transparenz für den Kunden das Wichtigste: Unternehmen wollen wissen, wo ihre Daten liegen und von wem sie Sonderheft

7 Round Table bearbeitet werden. Hier hat sich ein begrüßenswertes Bewusstsein entwickelt, das von einzelnen Abläufen im Service Center bis hin zur Beschaffenheit des Rechenzentrums reicht, betont Markus Birk von Perkura. Für die Unternehmen steht momentan jedoch im Vordergrund, dass sie von einer dynamischen Infrastruktur und einem flexiblen Preismodell profitieren können, skizziert Alexander Broj von IBM. SaaS sei hier ein Angebot, bei dem Skalierbarkeit und Anwendungsverfügbarkeit über browserbasierte Applikationen die globale Reichweite im Unternehmen ermöglichen. Mehr Mitarbeiternähe Annahmen, nach denen die Auslagerung von HR-Prozessen dazu führe, dass Mitarbeiter nur noch von anonymen Dienstleistern verwaltet werden, haben sich nicht bewahrheitet. Denn wenn Personalabteilungen von administrativen Tätigkeiten befreit sind, bleibt ihnen mehr Zeit für die Mitarbeiter. Im Gegenteil rücken die Dienstleister beim Outsourcing sogar näher an den Mitarbeiter heran. Gründe dafür sind die erhöhte Leistungstransparenz sowie ein verbesserter Servicelevel, der auf Basis der jeweiligen Anforderungen vereinbart wird. Gero Debuschewitz von Access Kelly OCG: Gerade beim Recruiting fehlt Personalabteilungen die Zeit für die intensive Unterstützung der Fachbereiche, da andere wichtige HR-Aufgaben dies meist verhindern. Ein externer Dienstleister kann dagegen die Zufriedenheit durch verstärkte Betreuung messbar steigern. Auch im Bereich der betrieblichen Altersversorgung profitieren die Mitarbeiter von einem zielgerichteten Service, sofern dieser entsprechend festgelegt ist und die Betreuung über die richtige Kombination aus Kontoauszügen, Online-Informationen sowie - und Hotline-Funktionen gut organisiert ist. Michael Paulweber, Towers Watson: Wir setzen zum Beispiel bei Hotlines zu bav- und Entgeltabrechnungsthemen speziell geschulte Administratoren ein, die auch spezifische Fragen zum Pensionsplan des Unternehmens, beispielsweise zur Anrechenbarkeit von Dienstzeiten, direkt beantworten können. Die Mitarbeiter erhalten damit eine Transparenz und Auskunftsqualität, die Unternehmen beim Thema bav auf Dauer nur schwer leisten können. Im Bereich Training und Development erfolgt die Trainingsadministration im Hintergrund, während die inhaltliche Betreuung der Fachbereiche bei der Personalentwicklung verbleibt. Diese hat entsprechend mehr Zeit für strategisches HR-Management, nachdem sie von administrativen Aufgaben befreit wurde, so Tim Fudickar, Arvato HR Services. BPO-Projekte national verankert Auch wenn das Personalmanagement zunehmend international agieren muss, bleiben BPO-Projekte doch überwiegend in den Ländergrenzen. Bei der Lohn- und Gehaltsabrechnung setzen Unternehmen auf lokale Lösungen, das heißt die Payroll bleibt in der Länderverantwortung. Dennoch streben die Personalbereiche internationaler Unternehmen immer häufiger ein zentrales Personalmanagement an. Mit Das Auslagern der Payroll ist im Mittelstand akzeptiert. Das Interesse am Prozess-Outsourcing von Recruiting, Reisekostenabrechnung sowie Time Management wächst. Thomas Strobel, Geschäftsführer, Infoniqa IT Solution Cloud Computing ist nur ein anderer Begriff für das, was wir im Outsourcing schon lange anbieten, nämlich Software as a Service mit hochflexiblen, virtuellen Systemen. Axel Wolf-Willems, Geschäftsführender Gesellschafter, Solvenius Personal- und Zeitwirtschaft einer international einsetzbaren Software können sie dieses auf einem zentralen Datenbestand durchführen, so Thomas Strobel von Infoniqa. Dadurch könnten beispielsweise länder- und regionsübergreifende Mitarbeiter-Potenziale ermittelt und zielgerichtet eingesetzt werden. Eine wachsende Rolle spielt Internationalität zukünftig bei der HR-Strategie, dem Risikomanagement, der Führungskräftevergütung, dem Talent Management sowie der Pension Governance. Noch seien Outsourcing-Projekte national ausgerichtet, aber dies werde sich ändern, prognostiziert Michael Paulweber. Vor allem bei Themen wie Gesamtvergütungsportalen und -ausweisen sowie konzernweiten Pensionsplänen, die zum Beispiel für Führungskräfte angeboten werden. Resümee der Diskussionsrunde: Die Anbieter können zuversichtlich ins Jahr 2011 blicken, denn Unternehmen und Personalabteilungen schauen mehr denn je auf die Effizienzsteigerung der HR-Prozesse. Und dabei bleibt Outsourcing ein probates Instrument. Christiane Siemann, Freie Journalistin, Bad Tölz 8 Sonderheft

8 Studie Wünsche und Widersprüche Wenn der Ruf nach kostengünstigerem und schlankerem Arbeiten laut wird, denken viele Personalabteilungen an Outsourcing. Doch wie stehen sie tatsächlich zu dieser Art der Dienstleistungserbringung? Eine Studie hat die Lage in deutschen Unternehmen untersucht. A Eine aktuelle Kienbaum-Studie stellt diese Prognosen auf den Prüfstand und zeichktuelle Studien stellen der Personalarbeit im deutschsprachigen Raum ein schlechtes Zeugnis aus: Nicht-wertschöpfende HR-Prozesse dominieren nach wie vor die Personalbereiche und binden die meisten Ressourcen. Gleichzeitig werden Potenziale zur Steigerung von Synergien und Effizienz noch immer unzureichend genutzt. Hinzu kommt, dass die Personal- abteilungen oftmals nicht das zu leisten vermögen, was die Geschäftsbereiche an Ansprüchen und Bedarf an sie herantragen. HR konsequent auf wertschöpfende Prozesse auszurichten, ist also das Gebot der Stunde: Bei der Umsetzung eines solchen wertschöpfungsorientierten Service-Modells ist die Fremdvergabe von administrativen Status quo der verschiedenen auszulagernden Bereiche Auf keinen Fall Nicht im Moment Ja, aber es fehlen uns Informationen darüber Ja, das Outsourcing ist bereits in Planung Ja, der Prozess ist bereits ausgelagert Personalmarketing Recruiting/Bewerbermanagement Personaladministration Personalabrechnung Zeitwirtschaft Training (Administration) Training (Seminardurchführung) Reiseplanung und -kosten Expatriates/Standortwechsel Gehalts- und Bonussystem Altersvorsorge Abbildung 1 Bei einem Großteil der Aufgaben im Personalwesen streben die Studienteilnehmer gar kein oder momentan kein Outsourcing an. Prozesse wie Entgeltabrechnung, Seminarorganisation oder die bav werden aber zum Teil schon von Dienstleistern übernommen % 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Aufgaben an externe Dienstleister eine probate Alternative zum Aufbau interner Shared Service Center. Marktuntersuchungen zeigen, dass HR das am schnellsten wachsende Segment des Business Process Outsourcings weltweit ist. Während sich für HR-Outsourcing (HRO) in den USA bereits ein robuster Markt etabliert hat, befindet sich der deutsche Markt noch im Anfangsstadium. Häufig genannte Gründe für die Zurückhaltung deutscher Unternehmen sind die speziellen gesetzlichen Rahmenbedingungen bei Personalthemen, der Widerstand der diversen Arbeitnehmervertretungen sowie die hohe Sprachsensitivität im Personalmanagement generell. Hinzu kommen Befindlichkeiten bezüglich der gegebenen Datensicherheit und ein sehr diversifizierter Anbietermarkt. Je mehr sich die Dienstleister professionalisieren, vor allem im Hinblick auf die Entwicklung flexibler Preismodelle und solider Datenmanagementkonzepte, wird Outsourcing zunehmend auch für deutsche Unternehmen eine attraktive Option. Aktuell wird der Trend zum HRO durch den krisenbedingt verstärkten Kostendruck auf die Personalabteilungen besonders angetrieben: Entsprechend sprachen Branchenkenner zu Beginn dieses Jahres positive Wachstumsprognosen für den deutschen Markt aus. Mehrheit gegen Outsourcing 10 Sonderheft

9 net ein aktuelles Stimmungsbild, wie HRO bei deutschen Unternehmen akzeptiert wird und welche Erfahrungen bei der Umsetzung gemacht wurden. Dazu wurden 113 Unternehmen befragt, in erster Linie Personalvorstände, Geschäftsführer und Personalleiter aus Firmen unterschiedlicher Größe. Deutsche Unternehmen sind auch nach der Wirtschaftskrise eher verhalten gegenüber einer Auslagerung, ergab die Studie: Mit 62 Prozent zieht die Mehrheit der teilnehmenden Unternehmen ein Outsourcing für sich nicht als Modell in Betracht. Nur 18 Prozent haben aktuell ihre Personalprozesse extern vergeben, weitere 19 Prozent planen dies. Die Studie widerlegt die Annahme, dass durch die Rezession der vergangenen Jahre eine Vergabe an Dienstleister vermehrt in Erwägung gezogen wird: 79 Prozent der Unternehmen geben an, dass ihre Bereitschaft dazu sich mit der Wirtschaftsituation nicht verändert hat. Wenn Unternehmen Personalaufgaben outsourcen, welche sind das dann? Wie in Abbildung 1 dargestellt, sind die Altersvorsorge, die Durchführung von Seminaren und die Personalabrechnung die Prozesse, die am häufigsten in fremde Hände übergeben worden sind. Von den Teilnehmern, die konkret ein Outsourcing planen, werden am häufigsten die Personalabrechnung und die Durchführung von Seminaren genannt (je 15 Prozent), an dritter Stelle liegt die Reiseadministration. In der Gruppe derjenigen, die sich generell für ein Outsourcing interessieren, aber noch nicht ausreichend Informationen haben, besteht das größte Potenzial bei der Reise- und Trainingsadministration sowie dem Personalmarketing. Bei den Bereichen, in denen sich die Befragten kein Outsourcing vorstellen können, liegt die Verlagerung von Gehalts- und Bonussystemen mit 58 Prozent an der Spitze. Ein externes Personalmarketing lehnen 42 Prozent ab, bei der Personaladministration und dem Expatriate Management sind es 35 Prozent. Welche Prozesse in Frage kommen Damit befolgt die Mehrheit der Unternehmen die zentrale Regel, dass vor allem personalwirtschaftliche Prozesse mit niedriger Unternehmensspezifität und wenig strategischer Relevanz für ein Outsourcing in Frage kommen. Nur hier lassen sich im Regelfall die Kosten durch Skaleneffekte der Anbieter senken, ohne dabei Wettbewerbsvorteile zu verlieren. Bei Prozessen mit niedriger strategischer Relevanz und gleichzeitig hoher Spezifität (etwa durch branchenbedingte Besonderheiten) ist im Einzelfall ein Verlust durch Prozessstandardisierung und damit die Möglichkeit des Outsourcings abzuwägen. Strategisch hoch relevante Prozesse und Leistungen sollten bevorzugt immer inhouse erbracht werden. Aber was sind die zentralen Beweggründe, die Unternehmen veranlassen, ihre HR-Prozesse an externe Dienstleister zu vergeben? An erster Stelle steht für die Mehrheit der Befragten die Reduktion direkter und indirekter Kosten. An zweiter und dritter Stelle folgen die Konzentration auf strategische Personalarbeit und die Standardisierung vorhandener Prozesse. Umgekehrt werden Sonderheft

10 Studie Wissen über die Amortisationszeit 46% 4% fehlendes Einsparpotenzial, Qualitätseinbußen und Widerstand der Sozialpartner als die drei wichtigsten Barrieren für HRO genannt. Hier zeigt sich ein zentraler Widerspruch auf Unternehmensseite: Auf der einen Seite besteht der Wunsch nach Prozessstandardisierung, gleichzeitig hat man Angst vor Qualitätseinbußen. Das Resultat in der Praxis ist oft, dass Unternehmen vorhandene Prozesse unreflektiert und unverändert direkt an den Dienstleister abgeben. Dadurch verbauen sie sich die Möglichkeit, Potenziale für eine Effizienzsteigerung zu nutzen, die durch ein Re-Design der Prozesse realisierbar wären. Deshalb ist die Bereitschaft zur Veränderung bestehender Abläufe Voraussetzung für die Wirtschaftlichkeit von Outsourcing-Projekten. Im zweiten Schritt hilft dies zudem, die Kunden langfristig zufrieden zu stellen. Unklar, ob es sich rechnet 9% 3% 1% 2% 3% 23% 9% Aber wie zufrieden sind die Unternehmen, die den Schritt zum Outsourcing bereits gegangen sind, tatsächlich mit ihren Anbietern? Für mehr als 70 Prozent der bestehenden Partnerschaften äußern die Befragten große Zufriedenheit mit der Outsourcing-Dienstleistung. Allerdings wissen die Unternehmen bei fast der Hälfte ihrer Partnerschaften nicht, ab wann sich die Entscheidung für Outsourcing finanziell für 6 Monate 1 Jahre 2 Jahre 3 Jahre 4 Jahre 5 Jahre >5 Jahre Unbekannt Keine Angabe Fast die Hälfte der Befragten wissen nicht, wann sich ihre Investitionen für Outsourcing- Maßnahmen amortisieren. Ein knappes Drittel rechnet mit sechs Monaten bis einem Jahr. sie rechnen wird (siehe Abbildung 2). Für ein weiteres Drittel der Partnerschaften rechnen die Unternehmen mit einem Break-even nach spätestens einem Jahr. Hier zeigt sich ein weiterer typischer und höchst bedeutsamer Widerspruch auf Unternehmensseite: Obwohl Kostensenkung als Haupttreiber und fehlendes Einsparpotenzial als größtes Hindernis von Outsourcingprojekten angeführt werden, fehlt häufig die Klarheit über die initialen Investitionskosten und entsprechend realistische Break-even-Erwartungen. Eine belastbare Investitionsrechnung, die nicht nur quantitative, sondern auch qualitative Kosten und Nutzen in Relation setzt, schafft eine solide Basis für Outsourcing- Entscheidungen, wird aber in der Praxis nur sehr selten aufgebaut. Ein systematisches Vorgehen sichert nicht nur den Return on Investment, sondern ist auch eine gute Argumentationshilfe für Gespräche mit den Sozialpartnern, die bei der Entscheidung ins Boot geholt werden sollten. Schrittweise vorgehen Abbildung 2 Trotz der hohen Zufriedenheit gibt es aus Sicht der befragten Unternehmen noch Optimierungspotenzial bei ihren Dienstleistern vor allem hinsichtlich des Qualitätsmanagements: Maßnahmen zur kontinuierlichen Leistungsverbesserung, die Kundenorientierung des Servicepersonals und die Qualität der abgegebenen Prozesse werden am häufigsten als verbesserungswürdig angegeben. Um diesen Anforderungen zu entsprechen und die Qualität der ausgelagerten Prozesse sichern zu können, ist ein Steuerungsmodell mit eindeutig definierten Service Level Agreements und entsprechenden Kennzahlensystemen unabdingbar. Wichtig sind hier neben quantitativen Kennzahlen wie der Anzahl der bearbeiteten Anfragen auch qualitative Daten wie Kundenzufriedenheit mit der Hotline. Zu einem solchen Steuerungsmodell gehören zudem entsprechende Kommunikationskanäle und -regelungen, die sicherstellen, dass rechtzeitig gehandelt und damit die Auftraggeber- und Endkunden-Zufriedenheit sichergestellt wird. Auch hier finden sich in der Praxis nur selten systematische Ansätze, da die Mehrzahl der bestehenden Partnerschaften historisch gewachsen sind. Dabei ist die schrittweise Einführung von Outsourcing im Personalwesen zum Beispiel anhand von Zielgruppen sinnvoll. Hierzu muss es jedoch ein klares Regelwerk zu den Anforderungen des Auftraggebers und der Leistungserbringung durch den Dienstleister in jeder Phase geben. Auf diese Weise können sich auch die Beziehung und Zusammenarbeit zwischen Auftraggeber und Dienstleister weiterentwickeln. Das hat zwei weitere positive Effekte: Erstens wächst schrittweise die Kompetenz der Dienstleister, um die Anforderungen der Kunden zu erfüllen, zweitens wird die Veränderung dadurch handhabbar. Autorin Dr. Charlotte Haimerl, Consultant, Kienbaum Management Consultants GmbH, Berlin, kienbaum.de Autor Dr. Philipp Hölzle, Partner und Director, Kienbaum Management Consultants GmbH, Berlin, 12 Sonderheft

11 Praxisbeispiel Wenn das Gute liegt so nah Der IT-Dienstleister GISA hat Teile seiner Personalarbeit an die eigene Tochter ausgelagert. Das machte die Auswahl leichter, aber dennoch will die Übergabe gut vorbereitet sein, wenn Qualität und Tiefe der Services stimmen sollen. M it fast 500 Mitarbeitern ist die GISA deutschlandweiter und am Standort Mitteldeutschland führender IT-Dienstleister. Das Angebot reicht von Prozess- und IT-Beratung über Entwicklung und Implementierung von IT-Lösungen bis hin zum Outsourcing kompletter Geschäftsprozesse oder der gesamten IT-Infrastruktur. Die Tochtergesellschaft ICS Adminservice GmbH ist Spezialist für Business Process Outsourcing (BPO) und bietet ein modulares Spektrum an kaufmännischen Dienstleistungen in den Bereichen Accounting und HR Management sowie damit verbundene IT-Services. Beide Unternehmen ergänzen sich in ihren Dienstleistungen und nehmen diese auch gegenseitig in Anspruch. So wurde die komplette Entgeltabrechnung sowie antei- lig das Bewerbermanagement und das Recruiting von der Mutter- an die Tochterfirma übertragen. Die ersten Gedanken über ein erweitertes Outsourcing machte man sich, als der dreiköpfige Personalbereich der GISA in 2009 zahlreiche neue Aufgaben und Sonderaufgaben wie beispielsweise die Neustrukturierung und Betreuung des Zielvereinbarungsprozesses sowie die Durchführung der Zertifizierung zur Familienfreundlichkeit bekam. Zudem wuchs die Zahl der Mitarbeiter auf über 400, ein personeller Aufbau im Personalbereich war dennoch nicht geplant. Daher wurde entschieden, die Personalmitarbeiter gezielt für das Kerngeschäft des Bereichs, also die Mitarbeiterbetreuung, das Führen von Bewerbergesprächen und Personaladministration, einzusetzen. Im Mai 2009 entschied sich das Unternehmen, das Bewerbermanagement auf andere Beine zu stellen und einen Teil des Prozesses an die Tochterfirma auszulagern. Dazu wurde ein Fünfjahresvertrag unterzeichnet, der folgende Leistungen beinhaltet: die Betreuung der Online-Bewerberdatenbank: dabei konkret die Sichtung der eingegangenen Bewerbungen und deren Weiterleitung an die Fachbereiche, die Organisation von Vorstellungsgesprächen und den Schriftwechsel mit den Bewerbern, insbesondere die Eingangsbestätigung der Bewerbungen, die Erstellung von Einladungen sowie Absageschreiben. Der Bewerbermanagement-Prozess bei GISA Abbildung Absage an Bewerber Kandidat soll nicht eingestellt werden Prüfung der Bewerbungen (nach von GISA vorgegebenen Kriterien) Weiterleitung Bewerbung an Fachbereich (wenn Kriterien erfüllt) Bei Interesse des Fachbereichs Terminfestlegung für Bewerbungsgespräch Erstes Bewerbungsgespräch (ggf. folgt zweites) Kandidat soll eingestellt werden Einstellungsprozess (Zusage, Erstellung/Zusendung Arbeitsvertrag etc.) Dienstleister Sichtung der vorselektierten Bewerbungen Kunde Im Rahmen des Bewerbermanagements übernimmt der Dienstleister vor allem administrative Aufgaben, die entscheidenden Schritte werden weiterhin von der Personalabteilung gesteuert. Sonderheft

12 Praxisbeispiel Der Kernprozess des Bewerbermanagements, speziell das Führen der Bewerbergespräche sowie die Mitteilung der Zusagen bei Einstellung, die Erstellung und Zusendung des Arbeitsvertrages, werden weiterhin durch die GISA vorgenommen (siehe auch Abbildung). Festlegen, was geleistet wird Pro und Contra einer Auslagerung ste die GISA einerseits den Zugriff auf die eigene Bewerberdatenbank gewähren und zudem sämtliche Prozesse beschreiben, die das Bewerbermanagement betreffen, diese der ICS erläutern und übergeben. Die Übergabe der erforderlichen Daten dauerte vier Wochen. Der Dienstleister visualisierte danach in Abstimmung mit der GISA die Prozesse und konnte somit einen Überblick über das Bewerbermanagement erstellen. Die Prozesse wurden eins zu eins übernommen, eine Anpassung war nicht erforderlich. Zu Beginn der Zusammenarbeit kam es bei der ICS jedoch zu einem erhöhten Arbeits- und Zeitaufwand bei der Dienstleistungserbringung. Ein Grund war, dass die Mitarbeiter sich noch in die Zuordnung der Bewerber zu den Stellenprofilen einarbeiten mussten. Dafür war ein intensiver Wissenstransfer zum Hintergrund Info Im Vorfeld des Outsourcings mussten verschiedene Aspekte betrachtet werden. Ein Punkt war die Erstellung des Dienstleistungsvertrages. Dieser beinhaltet unter anderem die Verpflichtung des Dienstleisters, täglich die eingehenden Bewerbungen zu sichten, diese an die Fachbereiche weiterzuleiten und innerhalb von zwei Tagen einen Termin mit dem Bewerber zu vereinbaren, sofern dieser als potenzieller Mitarbeiter in Frage kommt. Damit die vereinbarten Aufgaben überhaupt übernommen werden konnten, musfachspezifischer Stellenanforderungen im Hinblick auf die eingehenden Profile der Bewerber nötig. Dieser erfolgte in Form von Telefonaten sowie Feedbackrunden, in denen Generelles und Einzelfälle besprochen wurden. Die beteiligten Mitarbeiter des Dienstleisters wurden zudem bei GISA geschult und erhielten entsprechende Unterlagen für ihre Arbeit. Eine weitere Schwierigkeit war, dass teilweise festgelegte Termine zwischen Dienstleister, Unternehmen und Bewerbern nicht im Outlook-Kalender der GISA-Fachbereiche gebucht werden konnten. In den Feedbackrunden während der ersten Wochen wurden die Schnittstellenprozesse besprochen und auf die Bedingungen im laufenden Betrieb feinjustiert. Für eine fortlaufende individuelle Kundenbetreuung steht ein persönlicher Ansprechpartner zur Verfügung. Seit August 2009 bearbeitet die ICS nun bis zu 100 Bewerbungen im Monat und koordiniert diese im Hinblick auf durchschnittlich 40 bis 50 monatlich ausgeschriebene Stellen. Nachteile des Outsourcings: Mitspracherecht beim Dienstleister begrenzt; es gibt keine disziplinarische Unterstellung, sodass direkter Einfluss wie beispielsweise bei unternehmensinternen Abläufen fehlt; GISA hat bei ICS- Mitarbeitern kein Weisungsrecht; wenn es Probleme oder Fragen gibt, folgen Telefonate, Feedbackrunden/Gespräche Andere Arbeitsweise des externen Dienstleisters: Abstimmung der Prozesse notwendig sowie Verständnis für andere Prozesse Verlust von Wissen und Fertigkeiten (durch Übernahme bisher betriebsinterner Abläufe durch Dritte kein Aufbau von eigenem Know-how) Langfristigkeit von Verträgen (laufen über fünf Jahre; aber beiderseitiges Sonderkündigungsrecht) Besonderer Schutz betriebsinterner Daten nötig (Sicherheit der sensiblen Daten bei Zusammenarbeit mit Fremdfirmen durch geringere Kontrollmöglichkeiten in höherem Maße gefährdet als im eigenen Unternehmen) Vorteile des Outsourcings: Reduktion der Kosten: zum Beispiel Personal-, Schulungs- und Raumkosten; die Mitarbeiter des Personalbereichs können andere beziehungsweise neue Aufgaben übernehmen. Transparenz der laufenden Kosten: Offenlegung versteckter und bislang nicht nachvollziehbarer Kostenanteile durch Rechnungslegung der ICS und -überprüfung der GISA Geringere Kapitalbindung: Entlastung der Budgets durch Auslagerung und Einsparungen bei Personalkosten, da diese getrennt von Verwaltungskosten betrachtet werden Minimierung von Risiken, da diese auf den externen Dienstleister transferiert werden: zum Beispiel ist die Dienstleistung auch bei Krankheit oder Urlaub durch die ICS zu gewährleisten Höhere Qualität der Prozesse durch verbindlich festgelegte Vertragsvereinbarungen Fokussierung auf das Kerngeschäft: frei werdende Ressourcen für die Hauptaufgaben durch Auslagerung von zeitintensiven Arbeitsabläufen; konkret wurden zwei Tage pro Woche gewonnen. Qualität der Personalarbeit wird gesteigert, da man sich das Fachwissen des Dienstleisters zunutze machen kann (Leistungserbringung dort, wo Know-how bei GISA fehlt) Arbeitsplätze im Personalbereich werden durch die Fokussierung auf die Kernprozesse anspruchsvoller und attraktiver, was der Mitarbeiterbindung dient (weil zeitaufwendige operative Arbeit an ICS gegeben wird) Langfristigkeit von Verträgen bringt für beide Seiten Planungssicherheit Qualität der Arbeit steigern Generell wurde das Bewerbermanagement über das Outsourcing verbessert. Vor der Auslagerung wurde es komplett durch Mitarbeiter des Personalbereichs betreut, ohne dass es zum Beispiel konkrete Regelungen zum Umgang mit den Bewerbungen gab. Die Folge: Sie konnten aufgrund des Tagesgeschäfts oft nicht mit der gewünschten Schnelligkeit und Konsequenz bearbeitet werden. Mit dem Dienstleistungsvertrag wurden nun erstmals dezidierte Regeln festgelegt, wodurch ein effektiveres Bearbeiten der Unterlagen und somit eine Qualitätssteigerung erzielt wurden. Im Vertrag wurde unter anderem festgeschrieben, dass die ICS einmal täglich eingegangene Bewerbungen in der Bewerberdatenbank sichtet und diese weiterbearbeitet. Aufgrund der positiven Erfahrungen in diesem Bereich hat man sich im Nachgang entschieden, auch einen Teil des Recruitings outzusourcen. Seit dem 1. Oktober 2010 unterstützt der Dienstleister bei der 14 Sonderheft

13 Suche nach geeigneten Bewerbern. Hintergrund: Das Unternehmen will weiter wachsen und im gleichen Zuge externe Berater durch neue eigene Mitarbeiter ersetzen. Dabei werden derzeit unter anderem Spezialisten im IS-U-Bereich (Energieund Versorgungswirtschaft) gesucht, die meist auf dem normalen Bewerbungsweg nicht zu finden sind. Stellenausschreibungen in den Stellenbörsen und auf der Firmenhomepage reichen schon längst nicht mehr aus. Daher hat man sich entschieden, die Bewerbersuche auf soziale Netzwerke auszuweiten. Diese zeitaufwendige Suche kann durch die GISA allein nicht abgedeckt werden und wird daher vom Dienstleister durchgeführt. Die ICS übernimmt die Kontaktaufnahme und -pflege mit potenziellen Bewerbern in Netzwerken wie Xing oder Facebook. Bei Interesse eines Bewerbers wird dieser an die GISA weitervermittelt. Reicht der Kandidat schließlich seine Unterlagen ein, wird das Bewerbermanagement wie vereinbart vom Outsourcing-Partner übernommen. Für den neuen Prozess liefert dieser ein konkretes Konzept, wie Bewerber angesprochen werden können. Im darüber hinaus getroffenen Vertrag wurde unter anderem vereinbart, dass einmal wöchentlich ein ausführliches Reporting inklusive einer Auswertung, wie viele Bewerber wie angeschrieben wurden, zur Verfügung gestellt wird. Der Outsourcingvertrag hierfür ist modular aufgebaut, in dem eine monatliche Pauschale zur Leistungserbringung und Vergütung festgeschrieben ist. Pro Stellenbesetzung erfolgt eine weitere einmalige Zahlung an den Dienstleister. In der kurzen Zeit seit dem Start konnte noch keine Stelle über diesen Weg besetzt werden, weil sich die Bewerbersuche als schwierig erweist. Generell ist die Suche nach Spezialisten langwierig und kann vom Unternehmen nicht im normalen Tagesgeschäft abgedeckt werden. Der Partner stellt hier die notwendigen Kapazitäten bereit. Nach anfänglichen Schwierigkeiten bei der Auslagerung des Bewerbermanagements konnten diese innerhalb der ersten beiden Monate nach Vertragsabschluss behoben werden. Mit den gesammelten Erfahrungen aus dem ersten Projekt konnten die Prozesse im Rahmen des Recruitings schneller und einfacher übergeben werden. Das gibt Zuversicht für weitere Projekte. Autor Michael Krüger, Geschäftsführer, GISA GmbH, Halle, Autor Michael Teich, Geschäftsführer, ICS adminservice GmbH, Leuna, Sonderheft

14 Technologie Rechenleistung à la carte Cloud Computing ist der aktuelle Trend in der IT-Industrie. Was verbirgt sich dahinter und was bedeutet es im Zusammenhang mit dem Outsourcing von HR-Prozessen? Ist es mehr als ein Hype und welchen Nutzen hat es? Der Beitrag klärt auf. D ie IT-Branche hat in den vergangenen Jahren so manchen Hype und viele Buzzwords erlebt. Die Halbwertszeit mancher Trends war gering, doch diesmal, sind sich Marktforscher und Experten einig, ist es anders: Cloud Computing wird sich in den kommenden Jahren mehr und mehr durchsetzen. Dies wird die Informationswirtschaft, ihre Technologien und ihre Geschäftsmodelle nachhaltig verändern, sagt beispielsweise August- Wilhelm Scheer, Chef des Branchenverbandes Bitkom. In weniger als zehn Jahren werde die Cloud (deutsch: Wolke) in vielen Unternehmen die hausinterne IT und eigene Rechenzentren ergänzen oder gar ersetzen. René Obermann, Vorstandsvorsitzender der Deutschen Telekom und Bitkom-Vizepräsident, sieht in Cloud Computing sogar eine echte Revolution in der Bereitstellung und Nutzung von IT- Leistungen. Die Aussagen zeigen klar: Die IT-Industrie geht voran in die Wolke. Und die Unternehmen sollen folgen. Ein bekanntes Phänomen Das Phänomen in seiner einfachsten Form ist nichts Neues und seit jeher Bestandteil des Internets. Jeder Inhaber einer E- Mail-Adresse etwa nutzt einen Cloud-Service, weil die Leistung im Rechenzentrum seines -Anbieters erbracht wird und nicht auf dem PC zu Hause oder am Arbeitsplatz. Ein abgelegtes Foto in einem Online-Fotoalbum, das Nutzen einer Reisekostensoftware, die via Internet zur Verfügung gestellt wird, das Ablegen von eigenen Dateien auf dem Server eines Internet-Anbieters das alles sind minimale Formen von Cloud Computing. Es ist nichts anderes als das Verlagern von bisher im Haus auf eigener Hardware erbrachten Leistungen in die Wolke sprich: in externe Rechenzentren bei Rechenzentrums-Spezialisten. Der Begriff Cloud ist dabei nicht besonders glücklich: Das metaphorische Bild der Wolke steht für ein eher diffuses Netz an Rechenleistungen in der Welt des Internets. Wer als Unternehmen Cloud Computing aber verantwortungsvoll nutzt, der vertraut seine IT und Daten nicht einer Wolke an, von der man nicht weiß, wie sie aussieht, wie groß sie ist und wo sie steht, sondern man kann im besten Fall genau sagen, in welchem Rechenzentrum die eigenen Daten und Abrechnungen liegen. Bei korrektem Betrieb hat die Wolke immer eine konkrete Adresse, sie ist greifbar und real, man kann sie sich sogar ansehen. 16 Sonderheft

15 Das Prinzip ist wie erwähnt an sich nicht neu: Noch vor 100 Jahren haben viele Fabriken ihren Strom selbst erzeugt. Heute kommt Strom überall aus der Steckdose und man nutzt ihn bedarfsgerecht. Schon vor 40 Jahren wurde prophezeit, dass das mit Rechenleistungen einmal genauso funktionieren kann. IT aus der Steckdose war damals bereits ein konkretes Szenario und die Geburtsstunde des Cloud Computing. Mit dem Aufkommen des Internets und dem schnellen Ausbau der Daten- Bandbreite rückte diese Idee näher. Vor wenigen Jahren kam schließlich eine Technologie auf, die dem Cloud Computing zum Durchbruch verholfen hat: Die Virtualisierung von Servern. Server stehen seitdem nicht mehr nur unter einem Betriebssystem für bestimmte Anwendungen zur Verfügung, sondern können mit Hilfe von Virtualisierungs-Software viele einzelne virtuelle Server bilden und ihre Rechenleistung verschiedenen Applikationen unter verschiedenen Betriebssystemen zur Verfügung stellen. So können beispielsweise unterschiedliche Betriebssysteme wie Linux und Windows parallel auf einem Server laufen. Der zentrale Vorteil: Rechenleistung wird viel effizienter genutzt. Beim klassischen Modell des dezidierten Servers (ein Stück Hardware für eine Anwendung) geht man davon aus, dass 80 Prozent der Rechenleistung nicht genutzt werden. Mit der Virtualisierung können nun auf einer Hardware mehrere virtuelle Server betrieben und verschiedenen Kunden unabhängig voneinander zur Verfügung gestellt werden. Für den Anwender hat das den Vorteil, dass er einen Server (virtuell) mieten kann, ohne dass er Hardware kauft, Betriebssysteme aufspielt und so weiter. An den Bedarf anpassen Mit der Virtualisierung ist es nun möglich, IT-Leistungen nicht nur als Anwendung (gab es vorher schon), sondern in Form von Infrastruktur (Server, Netzwerk, Software) in beliebig skalierbarer Menge jedem Unternehmen in jeder Größe zur Verfügung zu stellen. Der Administrator hat im Bedarfsfall die Möglichkeit, mehr Ressourcen (Arbeitsspeicher, CPU-Leistung, Festplattenplatz) hinzuzuschalten, im günstigsten Fall kann die Cloud sogar so eingestellt werden, dass immer genau so viel Performance verfügbar ist, wie gebraucht wird. So wird Cloud Computing gerade für kleine und mittlere Unternehmen interessant, denn für sie ist der Aufwand, ein State-ofthe-Art-Rechenzentrum in Eigenregie zu betreiben, sehr groß. Vor allem der prognostizierte Schub aus dem Mittelstand führt dazu, dass die Erwartungen an das Cloud Computing hoch sind. Das Marktforschungsunternehmen Experton Group veröffentlichte unlängst eine Analyse, wonach der Umsatz in diesem Bereich in Deutschland noch 2010 die Milliarden- Euro-Schwelle überschritten haben wird. Experton erwartet beim Thema Cloud jährliche Wachstumsraten von 40 Prozent. Die neue Methode wird bereits in der Praxis genutzt: Zahlreiche US-Behörden regeln ihren -Verkehr nicht mehr mit eigenen Mail-Servern, sondern mit Hilfe von Cloud-Services von Google, Microsoft liefert mehrere Produkte mittlerweile als Cloud-Version via Internet aus, die Bild- Zeitung hat laut Computerwoche eine Video-Plattform im Web mit Hilfe eines Cloud-Anbieters binnen wenigen Wochen realisiert die eigene IT-Abteilung hätte Monate dafür gebraucht. Und die Stadt Hannover verteilt ihre Gehaltszettel nicht mehr selbst, sondern lässt sie mit Hilfe externer Cloud-Services erstellen und via Internet an die Mitarbeiter verteilen. Nicht zuletzt erweist die größte Computermesse der Welt dem Trend seine Referenz: Die CeBIT 2011 steht unter dem Motto: Work and life with the cloud.

16 Technologie Wer sich für Cloud Computing entscheidet, verlagert also IT-Leistungen aus dem eigenen Haus an einen externen Dienstleister. Dabei beziehen Unternehmen anders als beim Prinzip Software-as-a- Service nicht nur einzelne Anwendungen von draußen, sondern komplette IT-Plattformen, Applikationen und Hardware. Ein Unternehmen kann eine gesamte IT-Infrastruktur aus der Cloud holen, es braucht nur günstige Spar-Computer, sogenannte Thin Clients, auf denen lediglich ein Webbrowser installiert sein muss. Thin Clients haben keine Festplatten und beziehen Applikationen und Rechenleistung aus der Cloud, der Anwender arbeitet direkt in der Cloud, er muss sich die Software nicht erst auf dem Thin Client installieren. Es wird nur bezahlt, was verbraucht wurde Die Vorteile des Prinzips liegen auf der Hand: Wer IT selbst betreibt, kann die Leistungsfähigkeit der Systeme nicht beliebig senken oder erhöhen. Der Ausbau von IT-Leistungen braucht viel Zeit, allein schon weil Server-Hardware Lieferzeiten hat. Cloud-Anbieter hingegen können schnell Performance hinzuschalten, sodass Unternehmen Bedarfsspitzen, etwa bei einer Jahresendabrechnung, einfach abfangen können, ohne in eigene Hardware investieren zu müssen. Pay as you use: IT aus der Cloud wird wie Strom abgerechnet. Man bezahlt, was man nutzt. Die Unternehmen profitieren dabei auch von der Skalierung beim IT-Dienstleister, denn dieser kann die Kosten für seine Infrastruktur unter mehreren Kunden aufteilen. State-of-the-Art-Technologie: Wenn ein Unternehmen heutzutage mit Blick auf die steigenden Anforderungen in punkto Sicherheit ein State-of-the-Art-Rechenzentrum selbst betreiben will, muss es sich anstrengen. Für einen guten externen Anbieter sind Hochverfügbarkeit und Hochsicherheit dagegen Standard, schon deshalb, weil der Markt diese in Form von Zertifizierungen von ihm verlangt. Hier sor- gen etwa Brandfrüherkennungsanlagen, unterbrechungsfreie Stromversorgungen und ausgetüftelte Zugangskontrollen im 24/7-Betrieb für eine Sicherheit, die von vielen Unternehmen gar nicht ökonomisch geleistet werden kann. Es ist ein Irrglaube, wenn man meint, die Daten seien im eigenen Keller besser aufgehoben und sicherer als in einem gut gekühlten, brandgeschützten und zugangskontrollierten Rechenzentrum eines Cloud-Spezialisten. Dieser hat für das Thema Sicherheit in der Regel Spezialisten die kann und will sich ein Unternehmen nicht leisten. Gerade für Startups oder für Tests ist Cloud Computing ideal, denn man muss keinen Server kaufen, um arbeiten zu können, weil man ihn einfach mietet. Mehrwert: Ein guter Cloud-Anbieter bietet mehr als nur Rechenleistung. Für ein Unternehmen, das in die Cloud geht, kann das in verschiedener Hinsicht Mehrwert bedeuten. So findet es beispielsweise einen einfachen Weg zu einer Backup- Lösung, wo es vorher auch aus Kapazitätsgründen gar keine hatte. Ubiquität: Die Methode ist auch die Antwort auf veränderte Arbeitsformen. Hat ein Unternehmen wichtige IT-Funktionen in die Cloud verlagert, können die Mitarbeiter von überall darauf zugreifen von Zuhause, auf einer Geschäftsreise und vor allem mit mobilen Endgeräten. Diese Zugriffe sind zwar auch auf eigenen Servern möglich, aber in einer Cloud- Architektur sind die Anwendungen und Netzwerke verfügbarer und skalierbarer als auf einem einzelnen Server. Anbieter sorgfältig auswählen Damit der Umstieg vom Server im Keller in die IT-Wolke gelingt, müssen Unternehmen einige Dinge beachten. Ein wichtiges Thema ist dabei der Datenschutz, der dann erreicht wird, wenn ein Unternehmen den potenziellen Provider mit Bedacht wählt. Dabei muss es kritisch fragen: Ist der Cloud-Anbieter zertifiziert, ist es ein gesundes, etabliertes Unternehmen, wem gehört es, welche bisherigen Kunden bedient es? Es ist außerdem ratsam, dar- auf zu achten, dass der Anbieter garantieren kann, dass die Unternehmensdaten auf Servern in Deutschland oder in EU-Nachbarländern lagern. Bekanntlich gelten hierzulande strengere Datenschutzrechte als beispielsweise in den USA. Die Übertragung der Daten vom Unternehmen zum Cloud-Anbieter wird gerne als riskant beschrieben. Das muss nicht sein. Es gilt, den Übertragungsweg sorgfältig zu wählen, dann lassen sich die Risiken minimieren. Der Provider sollte beispielsweise in der Lage sein, getunnelte und verschlüsselte VPN-Leitungen anzubieten, das sind sehr sichere Übertragungswege. Er muss zugleich in seinem Rechenzentrum viele verschiedene Telefonnetzbetreiber, sogenannte Carrier angebunden haben, sodass das Unternehmen jenen wählen kann, zu dem es Vertrauen hat und mit dem es schon zusammenarbeitet. Beim Blick auf die Kosten von Cloud Computing ist es nicht ratsam, den Fokus nur auf günstige Preise zu legen. Wichtig ist die gesamte Leistungsfähigkeit des Anbieters und vor allem die Frage: Was kann er außer Rechenkapazität zur Verfügung stellen? Als Nachteil wird mitunter die Bindung eines Unternehmens an seinen Cloud- Anbieter beschrieben. Je nach Wahl des Partners sind jedoch sehr kurzfristige Wechsel möglich. Kündigungen mit Drei- Monats-Frist sind etwa bei virtuellen Servern möglich und auch der Datenumzug ist kein Problem. Wenn der neue Cloud- Anbieter über die gleiche Virtualisierungssoftware wie der alte verfügt, ist ein Anbieterwechsel sogar einfach. Ist die Software nicht die gleiche, ist der Umzug zwar aufwendiger, aber dank sogenannter Konvertierungssoftware hardwareübergreifend problemlos möglich. Autor Markus Digmayer, Produktmanager, ITENOS GmbH, Bonn, 18 Sonderheft

17 Marktbericht Jeder will sein Stück vom Kuchen Der europäische Markt für das Outsourcing von Personalmanagementleistungen scheint in Bewegung geraten zu sein. Zum einen treten amerikanische Anbieter hier verstärkt auf den Plan. Zum anderen wurde eine Reihe interessanter Lösungen entwickelt. Allerdings bleibt die Frage, ob die neue Situation Verbesserungen für die Kunden bereithält. S gen Lösungen gedient ist. Denn zahlreiche Kunden benötigen womöglich eher umfassende Lösungen auf Basis einer Softwareas-a-Service (SaaS)-Plattform. Und auch das Thema Cloud Computing, das derzeit heiß diskutiert wird, bietet (noch) keine konkreten Ansätze. Allerdings verfügen bereits einige mittlere Anbieter wie TDS über SaaS- Services zur Abwicklung von Gehaltszahlungen. Die Vorteile einer Abrechnung auf dieser Basis sind für Kunden nicht von der Hand zu weisen: Es gibt keine Lizenzgebühren oder Beträge für Support- oder Wartungsverträge, die vorab zu zahlen sind. Hier wird ausschließlich auf Basis der monatlichen Nutzung abgerechnet. Der Kunde hat dadurch den Vorteil, dass er stets exakt kalkulieren kann. Kein Wunder also, dass eine beachtliche Anzahl von Unternehmen durchaus bereit wäre, auf ein SaaS-Modell umzusteigen. Besonders international operierende Firmen könnten die Abwicklung von Gehaltsabrechnungen so deutlich vereinfachen. Doch praktikable Lösungen sind zum jetzigen Zeitpunkt nur schwer auf dem Markt zu finden. Selbst wenn ein neuer Anbieter auf dem Markt erscheinen sollte, so bleibt dennoch die Frage, ob sein Produkt auch halten kann, was es verspricht. Diese schmerzhafte Erfahrung haben einige Kuno viel ist sicher, auch wenn das Jahr 2010 noch nicht ganz vorüber ist, hat es einige Überraschungen bereitgehalten, besonders auf dem Markt der Anbieter für HR Outsourcing (HRO). Das betraf in erster Linie US-amerikanische Firmen. Da sie aber weltweit agieren, haben ihre Aktivitäten auch beachtliche Auswirkungen auf Europa. In der Folge konnten die europäischen Unternehmen, die auf der Suche nach einem passenden Geschäftspartner waren, eine ganz erstaunliche Konsolidierung erleben: Northgate Arinso beispielsweise hatte Mitte des Jahres Convergys Employee Care übernommen. Und Xerox, das seine Angebotspalette vervollständigen möchte, hatte bereits im Februar einen der wenigen US-amerikanischen Outscourcing-Anbieter ACS erworben. Durch die neue Situation verbleiben zwar nun weniger Anbieter auf dem Markt, diese Unternehmen stehen allerdings in verschärftem Wettbewerb. Neben den genannten Firmen teilen sich ADP, Accentture, IBM, Aon Hewitt, TCS, Infosys, Wipro und TDS den großen, globalen Markt. Während ADP und Northgate Arinso gestärkt ins Rennen gehen und neue Kunden in Europa gewinnen, haben indische Anbieter hier nur begrenzten Erfolg. Zwar möchten sie gerne ein größeres Stück vom europäischen Kuchen, können aber noch nicht Fuß fassen. Daher konzentrieren sich ihre Geschäftsaktivitäten bisher hauptsächlich auf Osteuropa. Das alte Sprichwort Wenn sich zwei streiten, freut sich der Dritte trifft für Unternehmen, die sich nach einer Lösung umschauen, nicht zu, im Gegenteil: Zum einen halten neue Produkte keine wirklichen Innovationen bereit, zum anderen entstehen aus der veränderten Wettbewerbssituation keine wirklichen Vorteile für die Kunden. Der Preis ist meist pro Land in einem relativ engen Rahmen. Preise werden manchmal zwar auf globaler Basis gemacht, die Berechnung des Preises erfolgt dann aber je nach Mix der Mitarbeiter bezogen auf die Länder sowie die Anzahl der Sprachen, die der Kunde vom Anbieter erwartet. Klein und fein kann es auch tun Als Technologie greifen alle großen Outsourcing-Anbieter auf ein Enterprise Resource Planning-System zurück. Dies trifft insbesondere auf den Walldorfer Softwareentwickler SAP zu, der in Deutschland und nicht nur dort fast eine Monopolstellung für die im Outsourcing verwendete Software genießt. So setzt unter anderem auch der amerikanisch-stämmige Anbieter ADP für seine Lösung Softwareprodukte aus Walldorf ein. Auch wenn SAP einen guten Ruf genießt, bleibt fraglich, ob den Kunden mit derarti- Sonderheft

18 Marktbericht den machen müssen, die nicht die geforderte oder vereinbarte Qualität per SaaS erhielten. Das veranlasst zahlreiche Kunden, misstrauisch zu sein. Es ist trotzdem nur eine Frage der Zeit, bis das oben beschriebene SaaS-Modell oder eine Cloud-Implementierung im Portfolio eines größeren Outsourcing-Anbieters auftauchen, weil die Nachfrage aufgrund der positiven Erfahrungen bei einfachen Anwendungen auch im Bereich komplexerer Lösungen steigen wird. Verträge geschickt verhandeln Nur wenige Unternehmen lagern alle Bereiche ihrer HR-Prozesse aus. Der Hauptgrund liegt darin, dass die Risiko-Ersparnis-Abwägung dies häufig nicht rechtfertigt. Meistens werden lediglich die Prozesse um die Gehaltsabwicklung an einen externen Dienstleister übergeben. Die Erfahrungswerte lassen vermuten, dass dies auch mittelfristig so bleiben wird. Trotzdem wird sich auch hier aller Voraussicht nach einiges tun: Viele Verträge, die um die Jahrtausendwende geschlossen wurden, laufen derzeit aus. Ein Rückverlagern der Gehaltsabwicklung in das eigene Unternehmen zeichnet sich nicht ab. Viele Unternehmen gehen nicht dazu über, ihre Verträge völlig neu auszuschreiben, sondern tendieren dazu, die Verträge mit ihren bestehenden Dienstleistern neu auszuhandeln. Das führt bei den Prozessen zu mehr Kontinuität. Generell sollten Unternehmen aber eine Neuausschreibung dem Schrauben am alten Vertrag vorziehen, weil sich möglicherweise bessere Kosten-Nutzen-Strukturen ergeben. Aufgrund der gemeinsamen Währung und des einheitlichen Wirtschaftsraums bietet sich in Europa theoretisch die Möglichkeit, eine länderübergreifende Gehaltsabwicklung in einer einzigen Lösung anzubieten. Obwohl sich dieses Modell sehr verführerisch anhört, ist bisher kein solcher Fall bekannt. Einige Anfragen von Unternehmen aus Skandinavien, Osteuropa, Großbritannien und Deutschland deuten aber darauf hin, dass die grenzübergreifenden Services angegangen werden. Auch wenn das Auslagern der Gehaltsabwicklung ein relativ altes Konzept ist und den Unternehmen Kostenvorteile beschert, haben einige Unternehmen noch immer damit zu kämpfen, akzeptable Geschäftsfälle zu präsentieren. Das betrifft beileibe nicht nur kleine und mittelständische Unternehmen, sondern auch Großkonzerne. Der Wechsel auf ein Pay as you play -Modell auf Basis von SaaS oder Cloud Computing könnte die Argumentation für eine Auslagerung erleichtern. Denn auch wenn es im Moment noch nicht so viele Anbieter für diese Modelle gibt, wird schon intensiv an verbesserten Angeboten gearbeitet. Bei einfachen Microsoft Office-Anwendungen erkennt man schon jetzt, dass sich diese Nutzungswege (von der Stange) immer mehr durchsetzen. Wirtschaftliche Dynamik als Treiber Analysten weltweit sind sich darüber einig, dass das Outsourcing von HR-Leistungen und insbesondere bei der Abwicklung von Gehaltszahlungen im laufenden und im kommenden Jahr ansteigen wird. Allerdings bremst das langsamere Tempo beim Umstieg großer Anbieter auf Cloud-Technologieplattformen das anvisierte Wachstum. Ebenfalls hemmend wirkt die geringe Anzahl von Anbietern auf dem Markt, die die neuen Technologien anbieten können. Dem entgegen läuft die neue wirtschaftliche Dynamik in Europa. In ihrer Folge werden Unternehmen verstärkt nach tragfähigen Lösungen suchen. Die Impulse von dieser Seite könnten die oben beschriebenen Hemmfaktoren wiederum aufheben oder zumindest schwächen. Autor Frank Wolfsteiner, Partner & Managing Director Business Process Services EMEA, TPI, Frankfurt, Autor Martin Stockton, Director, HR advisory services, EMEA, TPI, München, 20 Sonderheft

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