whitepaper Working Capital Management

Größe: px

Ab Seite anzeigen:

Download "whitepaper Working Capital Management"

Erich Braun
vor 5 Jahren
Abrufe

1 whitepaper Working Capital Management Suche nach alternativen Finanzierungsquellen AUTOR Prof. Dr. Uwe M. Seidel Konjunkturschwankungen erfordern einerseits von Unternehmen, eine Liquiditätsreserve vorzuhalten, andererseits erschweren sie ihnen den Zugang zum Kapitalmarkt gerade in Zeiten von Rezessionen, in denen liquide Mittel dringend benötigt werden. Verschärfte Kapital- und Liquiditätsanforderungen führen zu einer selektiveren Kreditvergabe, insbesondere an Unternehmen des Mittelstands. derung. Eine Studie der Unternehmensberatungsgesellschaft Roland Berger, die in Zusammenarbeit mit der Kreditauskunftei Creditreform durchgeführt wird, zeigt, dass gerade mittelständische Unternehmen die Innenfinanzierung über das Working Capital Management als außerordentlich wichtige Finanzierungsform sehen. Interne Finanzierungskraft Bankkredite Eigenkapitalerhöhung durch bestehende Investoren Anleihen Steigerung des Unternehmenswerts Daneben bietet die Cash-Generierung durch verbessertes WCM eine gute Ausgangsbasis zur Steigerung des Unternehmenswerts. Ansatzpunkte sind vor allem: Senkung der Kapitalkosten (z.b. durch Verbesserung der Kapitalstruktur) Eigenkapitalerhöhung durch neue Investoren Mezzanine Abb. 1: Bedeutung von Finanzierungsquellen (Quelle: Roland Berger/Creditreform, 2013, S. 9) 2 Die Suche nach alternativen Finanzierungsquellen bleibt trotz anhaltender Niedrigzinsphase bei Unternehmen immer eine aktuelle Herausfor- 13 Steigerung des operativen Cashflows (z.b. durch Reduktion der operativen Lagerhaltungskosten) Optimierung der Steuerlast (z.b. durch verbesserten Vorsteuerabzug) Dies betrifft nicht nur mittelständische Unternehmen, sondern ist insbesondere bei börsennotierten Unternehmen ein vorrangiges Ziel einer wertorientierten Unternehmenssteuerung. 1/6

2 Working Capital und Working Capital Management Eine systematische Begriffsbestimmung im Unternehmensverbund ist die Grundvoraussetzung für die Definition aussagekräftiger Working-Capital- Kennzahlen. Charakteristika des Working Capital sind nach dem Internationalen Controllerverein (ICV): Operatives, im Umlaufvermögen gebundenes kurzfristiges Kapital Nicht zinstragend Über verzinsliche Mittel finanziert Zahlreiche Studien zum Thema Working Capital Management sowie der ICV orientieren sich an der engen Definition des Working-Capital-Begriffs: Working Capital = Vorräte + Forderungen aus Lieferungen und Leistungen - Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen Nur ein Teil des Umlaufvermögens und der kurzfristigen Verbindlichkeiten wird in das Working Capital einbezogen. Aktiva Passiva Anlagevermögen Eigenkapital Umlaufvermögen + Vorräte + Forderungen aus LuL + Sonstige Forderungen und Vermögensgegenstände + Wertpapiere und Anteile + Abgrenzungsposten + Liquide Mittel Working Capital Langfristige Verbindlichkeiten Kurzfristige Verbindlichkeiten - Verbindlichkeiten aus LuL - Steuerliche und sonstige Rückstellungen - Kurzfristige Bankverbindlichkeiten - Sonstige Verbindlichkeiten - Abgrenzungsposten Abb. 2: Bandbreite des engen Definitionsansatzes (Quelle: ICV, 2013, S. 4) 2/6

3 Als relative Kennzahl ergibt sich nach einer Definition von PwC die Working Capital Ratio (WCR), die unter anderem vom ICV und anderen Autoren als Working-Capital-Intensität (WCI) bezeichnet wird. Mit Hilfe dieser Kennzahl kann über Unternehmensgrößen hinweg ein externer Vergleich gezogen werden. Working Capital Ratio = Working Capital Umsatzerlöse Die WCR bzw. WCI variiert je nach Branche: (x100) (in %) Volumen- und bilanzorientiert (statisch): Beeinflussung der absoluten Höhe der Bilanzpositionen durch Reduktion von Aktiv- und Erhöhung von Passivpositionen Zeit- und prozessbezogen (dynamisch): Beeinflussung der Durchlaufzeiten bzw. Reichweiten durch Reduktion der Working- Capital-Bindungsdauer Prozesse und Kennzahlen Die durch das zu verbessernden Kernprozesse orientieren sich an den Bilanzpositionen des Working Capital. Branche WCR (in %) Automobilindustrie 5-15 Kernprozess Beschreibung Kennzahl (Reichweite) Chemische Industrie Einzelhandel 5-15 Energie Industriegüter Informationsservices Forecast to Fulfil Vorratsmanagement: Materialfluss von Beschaffung (inkl. Bedarfsplanung) über den Lieferanten bis zu Lagerhaltung, Vertrieb, Abwicklung und Auslieferung zum Kunden Days Inventory Held (DIH) bzw. Days Inventory Outstanding bzw. On Hand (DIO) Konsumgüterindustrie Nahrungsmittelhandel 5-10 Papierindustrie Stahlproduktion Telekommunikation Tourismus und Freizeit 5-10 Abb. 3: Studienergebnisse WCR (Auszug) (Quelle: PwC, Working Capital Studie 2015, S. 4) umfasst eine zielgerichtete Planung, Steuerung und Kontrolle des Working Capital. In der Unternehmenspraxis haben sich zwei Perspektiven durchgesetzt: Order to Cash Purchase to Pay Forderungsmanagement: Auftragseingang über Rechnungsausgang bis zum Zahlungseingang durch den Kunden Verbindlichkeitsmanagement: Lieferantenauswahl über die Beschaffung bis zum Wareneingang, Rechnungseingang bis zur Begleichung der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen Days Sales Outstanding (DSO) Days Payables Outstanding (DPO) Abb. 4: Kernprozesse des WCM (Quelle: eigene Darstellung) 3/6

4 Anstatt einer isolierten Betrachtung der drei Working-Capital-Bestandteile sollte eine integrierte Bewirtschaftung von Vorräten, Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen mittels eines dynamischen Ansatzes (Cash to Cash (C2C) Cycle) erfolgen, der auch als Cash Conversion Cycle (CCC) bekannt ist. Auftragseingang Bedarfsermittlung Rohstoff- Rohstofflieferung und kauf Rechnung Rohstoffrechnung beglichen Auslieferung + Rechnungsstellung Zahlungseingang Reichweiten DPO DIH C2C = DIH + DSO - DPO DSO Kernprozesse Forecast to Fulfil Purchase to Pay Order to Cash Abb. 5: Kernprozesse des C2C-Cycle (Quelle: Schoberegger/Tschandl, 2016, S. 5) Die Kapitalbindungsdauer (C2C) ermittelt sich aus C2C = DIH bzw. DIO + DSO DPO unter Berücksichtigung ihrer Komponenten nach einer in der Praxis gebräuchlichen stark vereinfachten Berechnung. C2C-Cycle Vorratsreichweite Days Inventory Held (DIH)= Forderungsreichweite Days Sales Outstanding (DSO)= Verbindlichkeitsreichweite Days Payables Outstanding (DPO)= 365 x Vorräte Umsatz 365 x Forderungen aus LuL Umsatz 365 x Verbindlichk. aus LuL Umsatz Abb. 6: Berechnung der Reichweiten (Quelle: Schoberegger/Tschandl, 2016, S. 4) 4/6

5 Alternative Berechnungen sind abhängig vom Autor der Studie bzw. Publikation möglich, sowohl bei den einbezogenen Positionen als auch bei der Dauer (365 bzw. 360 Tage): DIH bzw. DIO: 365 x Vorräte/Umsatzkosten DPO: 365 x Verbindlichkeiten aus LuL/Wareneinkauf bzw. 365 x Verbindlichkeiten aus LuL/ Umsatzkosten Die unterschiedlichen Berechnungen zeigen, dass eine Definition zu Beginn eines Projekts zum unabdingbar ist. Werttreiberbasierte Steuerung des C2C Cycle sollte nicht nur eine einmalige Aktion sein, sondern nachhaltig und systematisch betrieben werden. Dies wird durch den Aufbau eines C2C-Cycle-Werttreiberbaums unterstützt. Mit dessen Hilfe können die operativen Bereiche eingebunden und Verständnis und Akzeptanz für die Steuerungsmaßnahmen erzielt werden. Umsetzung in Unit4 prevero 10 Die oben beschriebenen Bestandteile des Working Capital Management werden softwareseitig in Unit4 prevero 10 unterstützt und in zahlreichen Projekten kundenspezifisch umgesetzt. Ausgewählte Screenshots zeigen Ausschnitte aus Kundenmodellen. Abb. 8: Unit4 prevero Working-Capital-Treiberbaum 5/6

Abb. 7: Unit4 prevero Management Dashboard Working Capital Autor: Prof. Dr. Uwe M.

Neben seinem akademischen Schwerpunkt im Controlling verfügt er über mehrjährige Berufserfahrung in diesem Bereich.

Bereiche Unternehmensplanung, Budgetierung, Forecasting, Daten-Analyse, Dashboarding und Reporting.

6 Abb. 7: Unit4 prevero Management Dashboard Working Capital Autor: Prof. Dr. Uwe M. Seidel Uwe Seidel ist Professor für Rechnungswesen, Controlling und Projektmanagement an der OTH Regensburg. Neben seinem akademischen Schwerpunkt im Controlling verfügt er über mehrjährige Berufserfahrung in diesem Bereich. Über Unit4 prevero Unit4 prevero bietet Corporate Performance Management (CPM)- sowie Business Intelligence (BI)-Lösungen für die Bereiche Unternehmensplanung, Budgetierung, Forecasting, Daten-Analyse, Dashboarding und Reporting. Mit seinem Portfolio unterstützt der Hersteller die nachhaltige Verbesserung von Entscheidungs- und Steuerungsprozessen in Unternehmen jeder Größe und Branche. Deutschland Österreich UK APAC Australien Schweiz Benelux Frankreich Italien USA 6/6

Ähnliche Dokumente

Logistik Liquiditätsmotor erfolgreicher Unternehmen: Erkenntnisse einer Benchmarkstudie

Logistik Liquiditätsmotor erfolgreicher Unternehmen: Erkenntnisse einer Benchmarkstudie Institut für Produktionsmanagement und Logistik ( I P L ) Prof. Dr. Klaus-Jürgen Meier www.i-p-l.de Prof. Dr.-Ing.