1 Einleitung. 1 Wie im Text ausgeführt, ist die Entwicklung der Cuparla-Software eine Gemeinschaftsarbeit. Wir bedanken

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1 Partizipation und Kontext bei der Erstellung einer Telekooperationsumgebung Erfahrungen aus dem Projekt Cuparla Gerhard Schwabe, Dieter Hertweck, Helmut Krcmar 1 Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik, Universität Hohenheim (510h) Stuttgart, schwabe hertweck Kurzfassung In diesem Artikel sollen zwei wesentliche Erfahrungen bei der Erstellung einer Telekooperationsumgebung herausgearbeitet werden: Die Partizipation im Erstellungsprozeß und die Bedeutung des Arbeitskontextes sowohl in der Analyse als auch beim Design der Telekooperationsumgebung. Die folgenden Unterkapitel stellen das Projekt Cuparla (Computerunterstützung der Parlamentsarbeit) vor, in dem diese Erfahrungen gewonnen wurden und die Prinzipien des Needs Driven Approachs, die unsere Vorgehensweise geprägt haben. In den nachfolgenden beiden Hauptkapiteln wird für die Analyse- und die Designphase auf Nutzerpartizipation und Arbeitskontext eingegangen. Zum Abschluß werden der Cuparla- Softwareprototyp kurz vorgestellt und die wesentlichen Erfahrungen zusammengefaßt. 1 Einleitung Seit Herbst 1995 arbeiten ein Konsortium bestehend aus der Universität Hohenheim (Projektkoordinator), der Datenzentrale Baden-Württemberg und GroupVision Softwaresysteme GmbH daran, in der Landeshauptstadt Stuttgart Telekooperation durch die Computerunterstützung der Gemeinderatsarbeit bereitzustellen, zu verwenden und zu evaluieren. Das Projekt ist Teil des F&E-Programmes der Deutschen Telekom Berkom GmbH, einer Tochter der Deutschen Telekom. Die synchrone und asynchrone Zusammenarbeit der 60 Gemeinderäte soll untereinander und mit der Verwaltung unterstützt werden. Die Unterstützung umfaßt die Sitzungsarbeit (Sitzungsvorbereitung, -durchführung und -nachbereitung), die Ad-hoc-Zusammenarbeit und -Abstimmung zwischen den Sitzungen sowie Teleheimarbeit auf einem gemeinsamen Dokumentenbestand. Dadurch soll für den Anwender die Gemeinderatsarbeit effizienter und flexibler gestaltet, der Informationszugang der Gemeinderäte verbessert und Kommunikations- und Kooperationsbarrieren innerhalb des Parlaments und zwischen Parlament und Verwaltung abgebaut werden (zu Cuparla vgl. auch [Krcmar&Schwabe 1995, Schwabe&Krcmar 1997]). Derzeit sind über 25 Gemeinderäte und alle Geschäftsstellen des Gemeinderates mit Notebooks ausgestattet und über mehrere Server miteinander verbunden. Als 1 Wie im Text ausgeführt, ist die Entwicklung der Cuparla-Software eine Gemeinschaftsarbeit. Wir bedanken uns insbesondere noch bei Birgit Schenk (GroupVision Softwaresysteme GmbH) und Andreas Majer (Stadt Stuttgart) für die Mitarbeit bei der Analyse und bei Klaus Wanner, Helmut Bauer (Datenzentrale Baden- Württemberg) und Erich Horntasch (Stadt Stuttgart) für die Mitarbeit bei der Implementierung der Cuparla- Software.

2 Groupwarebasisplattform für die Cuparla-Software dient Lotus Notes 4.1; über Lotus Notes kann auch GroupSystems [Schwabe 1995] zur Unterstützung der synchronen Sitzungsarbeit aufgerufen werden. Zur Analyse der Gemeinderatsarbeit wurde der Needs Driven Approach (NDA) verwendet [Schwabe&Krcmar 1996a]. Er hat seine methodologischen Wurzeln in der Hermeneutik (Heidegger in [Budde&Züllighoven 1990]). Sie setzen sich deshalb zum Ziel, kooperative Handlungen und deren Produkte in ihrem raum- zeitlich- und sozialen Kontext rekonstruktiv zu verstehen. 2 Partizipation und Kontextorientiertheit bei der Analyse 2.1 Partizipative Analyse mit Hilfe von CATeam Im Rahmen von Cuparla wurde die überwiegende Mehrheit der Stadträte und deren Kooperationspartner in die Gestaltung des Systems mit einbezogen. Abbildung 1 stellt den Sitzungsablauf zweier Sitzungen mit den Gemeinderäten schematisch dar. Tagesordnung Sitzung Gruppe 1 Tagesordnung Sitzung Gruppe 2 Kennzeichen guter und schlechter Zusammenarbeit (Electronic Brainstorming) Felder der Zusammenarbeit (Categorizer) Ergänzen Sie noch fehlende Kennzeichen Felder der Zusammenarbeit (Categorizer) Wichtigkeit der Felder der Zusammenarbeit (Electronic Voting) unwichtig 0 10 wichtig Übernahme der Felder aus Gruppe 1 Innovation Wichtigkeit der Felder der Zusammenarbeit (Electronic Voting) unwichtig 0 10 wichtig Was sind die Qualitätsmerkmale der Kooperation auf diesen Feldern? (Group Outliner) Maßnahmen der Verbesserung der Zusammenarbeit (Group Outliner) Was sind Maßnahmen zu Verbesserung der Zusammenarbeit auf den Feldern? (Group Outliner) Abbildung 1: Partizipation im Rahmen der CATeam-Sitzung In einem schriftlichen Electronic Brainstorming erarbeitete die erste Gruppe gemeinsam Kennzeichen guter und schlechter Zusammenarbeit. Anschließend wurden aus den Beiträgen Felder der Zusammenarbeit als Kategorien herausgezogen und die Beiträge diesen Kategorien zugeordnet. In einem dritten Schritt wurden die Felder der Zusammenarbeit (z.b. Sitzungen, mit der Verwaltung, in der Fraktion...) nach ihrer Wichtigkeit für das Gelingen der Gemeinderatsarbeit von der Gruppe in eine Rangreihenfolge gebracht. Diese Rangreihenfolge wurde ausführlich mündlich diskutiert. Jeder Gemeinderat konnte dann zum Abschluß Verbesserungsvorschläge

3 in eine elektronische Gliederung mit den Feldern der Zusammenarbeit eintragen. Die zweite Gruppe verwendete die von der ersten Gruppe identifizierten Felder der Zusammenarbeit weiter. Nachdem sie die Beiträge ihrer Vorgängergruppe durchgelesen hatten, ergänzten sie diese und führten eine eigene Bewertung durch. Anstatt direkt zu Verbesserungsmaßnahmen zu springen, erarbeitete sich die Gruppe erst gemeinsam Qualitätsmerkmale für die Kooperation auf jedem dieser Felder. Bei dieser Art der Bedarfserhebung kamen die klassischen Vorteile computerunterstützter Sitzungen, nämlich die Parallelität und Anonymität der Diskussion in Brainstormingphasen), gepaart mit der Möglichkeit der effizienten Strukturierung gemeinschaftlich geäußerter Ideen (z.b. Categorizer oder Group Outliner ) zur Geltung. Kriterium Vorgehen nicht computerunterstützt Vorgehen CA- Team- unterstützt Problemsammlung als bekannt vorausgesetzt gemeinschaftlich erstellt Zielfindung Vorgehen zur Zielerreichung Informationsprodukte, Informationsbedarf erfolgt in Einzelgesprächen vermittelt über den Analysten Systemdesigner leitet Vorgehensweise ab in Teilgruppen ermittelt gemeinschaftlich erarbeitet Vorgehensweise wird gemeinsam erarbeitet gemeinsam erarbeitet Unterschied durch CATeam Probleme werden expliziert erhöhtes Commitment gemeinsames Verständnis des Implementationsprozesses gemeinsames Prozeßverständnis Zeitbedarf hoch geringer Zeit wird gespart Abbildung 2 Vergleich nicht-computergestützter und CATeam-unterstützter Vorgehensweise Im Vergleich zu klassischen Erhebungsmethoden wie bspw. Einzelinterviews, bietet die Bedarfserhebung mittels CATeam folgende Vorteile: Haben Problemäußerungen bei Einzelinterviews oft eine subjektive Konotation, bietet CATeam die Möglichkeit Probleme gemeinsam zu finden, zu benennen und zu diskutieren. Durch die Wahrung der Anonymität wird gewährleistet, daß jedes Problem tatsächlich auch auf den CATeam-Tisch kommt. Die Zielfindung, also die Frage nach dem, was eine Gruppe erreichen will, erfolgt gleichsam gemeinschaftlich an einem Ort. Sie ist somit mehr als die Individualerkenntnis eines Analysten nach Auswertung von Einzelinterviews. Das gemeinschaftlich erarbeitete Ziele das Commitment erhöhen, gilt als fundierte Erkenntnis der Sozialpsychologie. Eine gemeinschaftlich erarbeitete Vorgehensweise zur Erreichung von Zielen eröffnet allen an der Diskussion beteiligten die Möglichkeit ein Gesamtverständnis der zu unterstützenden Arbeitssituationen und -zusammenhänge zu bekommen. Dieses Gesamtverständnis geht bei einem Meeting, in welchem ein Analyst Vorschläge neuer Methoden der Zielerreichung vor den Nutzern präsentiert, in der Regel verloren. Gleiches gilt für das Informationsangebot, welches notwendig

4 ist, um die neudefinierten Ziele der Gruppe zu erreichen. Erst in der gemeinsamen Diskussion neuer Formen der Zusammenarbeit kann parallel der zur Zusammenarbeit notwendige Informationsbedarf bestimmt werden. Der letzte Vorteil einer CATeam-unterstützten Vorgehensweise gegenüber Einzelinterviews (mit all ihren Terminproblemen, der langwierigen Auswertung und Aggregation durch den Analysten) ist der wesentlich geringere Zeitbedarf, bei gleichzeitig gezielter Erhebung der relevanten Kooperationsfelder. Als ein solch relevantes Feld der Kooperation konnte in den CATeam-Workshops schon sehr früh die Geschäftsstelle der Partei identifiziert werden. Ihr kommen im Interaktionsnetzwerk der Gemeinderatsarbeit eine Vielzahl von Aufgaben zu. Um diese aber detailliert auf ihren konkreten Unterstützungsbedarf hin zu untersuchen, war es notwendig, einen weiteren Analyseschritt zu vollziehen, nämlich den der teilnehmenden Beobachtung der Arbeit vor Ort. 2.2 Untersuchung des Arbeitskontextes Entsprechend den Grundsätzen des NDA, nämlich der Kontext- und Arbeitsorientierung, stand bei der Beobachtung der Kooperation in den Fraktionsgeschäftsstellen die Frage im Vordergrund, wie die Stadträte in den Räumlichkeiten mit den dort angestellten Mitarbeitern und Werkzeugen einen Teil ihrer Alltagsarbeit verrichten; welche Mittel die dort stattfindende Kooperation unterstützen; wo die Problembereiche des Kooperationssystems liegen, bzw. welcher Bedarf an Unterstützung sich aus der derzeitigen Arbeitssituation ableiten läßt. Beginnend mit teilfokussierten Interviews der Geschäftsstellenleiter ließen wir uns über die eigentliche Aufgaben einer Geschäftsstelle (in dem NDA: "Aufgabenanalyse") aufklären. Aus der Beobachtung der Kooperation der Geschäftsstellenmitarbeiter mit den Stadträten, die zur Zeit unserer Anwesenheit im Raum ein- und ausgingen, fragten wir nach dem Sinn der jeweils verrichteten Tätigkeit. Dieser Sinn erschloß sich uns aus den Erzählungen der Geschäftsstellenmitarbeiter über die vor- und nachgelagerte Tätigkeit der von uns beobachteten Tätigkeiten ("Arbeitsprozeßanalyse"), und den dazu bearbeiteten Materialien wie z.b. Antragsformulare ("Arbeitsmittelanalyse"). Indem wir uns die beobachtete Arbeit an den Formularen erklären ließen, bekamen wir auch einen Überblick über die zur Verrichtung der Tätigkeit notwendigen Informationen und deren Aufbewahrungsort ("Analyse der Informationsspeicher"). Auf die Frage hin, wie man sich behilft, wenn die relevanten Informationen nicht in der Geschäftsstelle verfügbar sind (Problemanalyse), erwähnte die Angestellte die alternativen Wissensspeicher bei Presse und Verwaltung sowie die Möglichkeit und Art des Zugangs (Interaktionsnetzwerk). Am Ende dieser Interviews nutzten wir die Zeit für Raumskizzen der besuchten Fraktionsgeschäftsstellen. Wir notierten uns im wesentlichen die Lage der zur Arbeit notwendigen Kooperationswerkzeuge (Telefon, PC, Schreibgeräte) und Informationsspeicher (Arbeitsraumanalyse), sowie eine Beschreibung der Funktionen, die an bestimmte

5 Teilbereiche des Raumes gebunden waren. Bei der Anfertigung dieser Raumskizzen der Orte der Gemeinderatsarbeit wurde uns bewußt, wie stark die politische Arbeit der beobachteten Stadträte mit den räumlichen Kontexten variiert, d.h. wie stark unterschiedlich sich die Arbeit des Stadtrates zwischen seinem privaten Arbeitszimmer zu Hause, einer Ausschußsitzung im Rathaus, oder eben in der Fraktionsgeschäftsstelle gestaltet. Bildet das persönliche Arbeitszimmer zu Hause den Bereich der konzeptionellen Arbeit, so dient die Fraktionsgeschäftsstelle eher als Ort der parteiinternen Koordination und der Ausschußsitzungssaal als Ort der Umsetzung des politischen Willens. Dementsprechend finden sich für diese räumlichen Kontexte jeweils unterschiedliche Werkzeuge und Materialien der Kooperation. Am konkreten Beispiel der Kooperation des Stadtrates mit seiner Fraktionsgeschäftsstelle bedeutet dies: Die Fraktionsgeschäftsstelle bildet das Sekretariat der Stadträte und ist als solches auch Anlaufstelle für die Begehren der Bürger. Sie hat die Aufgabe, dem Stadtrat die notwendigen Informationen zu seiner politischen Arbeit (z.b. Erstellung eines Antrages oder einer Anfrage an die Verwaltung) zur Verfügung zu stellen und vorzustrukturieren. Sie ist ferner zuständig für den fraktionsbezogenen Sitzungsdienst, sowie für die Gruppenterminplanung. Die Werkzeuge, Materialien und Informationsspeicher, die der Stadtrat in der Fraktionsgeschäftsstelle vorfindet, sind: sein Posteingangskörbchen (für die Antwort der Fraktionsgeschäftsstellen und Anfragen der Bürger), ein Postfach, in dem die Materialien zur Ausschußarbeit abgelegt sind, das Postfach der Geschäftsstelle, in das er seine Aufträge legen kann, das Postfach des Fraktionsvorstandes, in das z.b. Anträge kommen, die in einer fraktionsinternen Sitzung abgesprochen werden müssen, eine Pinwand (Schwarzes Brett), auf die allgemeine Informationen geheftet werden, die die Fraktionsarbeit im weitesten Sinne betreffen, Schränke und Archive, in denen die Fraktionsgeschäftsstelle die für seine Arbeit notwendigen Informationen bereithält. Diese Erkenntnis der Kontextgebundenheit der Gemeinderatsarbeit und der Grunddimension des Raumes als Symbol für die Art der verrichteten Tätigkeit ist eine aus dem NDA erwachsene Erkenntnis für die Arbeit von Politikern, welche für das im folgenden beschriebene Design weitreichende Konsequenzen zeigt. 3 Kontextorientierung beim Design In der traditionellen Entwicklung von Groupware-Anwendungen werden zwei verschiedene Ansätze verfolgt: Die Orientierung an dem Arbeitsfluß wird im folgenden der prozeßorientierte Ansatz genannt, die Orientierung an den Arbeitsdokumenten materialorientierter Ansatz (vgl. [Schwabe 1995]). In den folgenden Absätzen zeigen wir zuerst auf, warum beide für die Unterstützung der Gemeinderatsarbeit nicht gut geeignet sind; dann zeigen wir, wie mit einem kontextorientierten Ansatz eine geeignete Unterstützung geliefert werden kann.

6 3.1 Prozeßorientierter Ansatz Der prozeßorientierte Ansatz nimmt den Fluß der Dokumente durch eine Organisation zum Ansatzpunkt für eine Unterstützung. Unter dem Stichwort Workflowsysteme werden Programmpakete angeboten (vgl. [Jablonski 1995]), die es einzelnen Beteiligten erlauben, den Fluß von Dokumenten zu steuern. Der Prototyp eines Workflows ist eine Schadensfallbearbeitung in einer Versicherung, die immer nach dem gleichen Muster abgewickelt wird. Ziel dieser Systeme ist es, die Liegezeiten zu reduzieren, die Koordination der Arbeitsschritte durch Automatisierung zu erleichtern und den Arbeitsfortschritt für die Vorgesetzten einfacher kontrollierbar zu machen. Im folgenden wird mit einem starren Workflow argumentiert. In der Literatur werden auch flexible Workflowsysteme diskutiert, bei denen aber in abgeschwächtem Maße die gleichen Probleme auftreten. Kernvoraussetzung für eine Unterstützung ist die Gleichartigkeit, Wiederholung und Routinisierbarkeit der Aufgabe. Dies ist bei der Gemeinderatsarbeit aber nur vordergründig der Fall: Zwar lassen sich einzelne Geschäftsprozesse identifizieren, z.b. Antrag stellen oder Haushalt beraten ; aber im Detail wird jeder Antrag anders gestellt, verläuft jede Haushaltsberatung anders. Es ist in der Praxis noch nicht einmal festgelegt, welche Personen an welchen Geschäftsprozessen mitwirken, z.b. weil jeder Gemeinderat von sich aus mit einem Antrag initiativ werden kann und mit jedem anderen Gemeinderat eine Koalition eingehen kann. Ein konkretes Beispiel: In einer Fraktion des Stuttgarter Gemeinderats besteht der Fraktionsvorsitzende darauf, daß alle Anträge aus seiner Fraktion vorher von ihm abgesegnet werden müssen. Einzelne Gemeinderäte bestehen wiederum darauf, daß sie auch ohne Zustimmung ihres Vorsitzenden Anträge stellen dürfen und tun dies. In der Praxis wird es unterschiedlich gehandhabt. Sobald ein Workflowsystem eine richtige Vorgehensweise vorschreibt, werden die Benachteiligten versuchen, das Workflowsystem zu umgehen und die Nutzung zum Erliegen bringen. Da der Gemeinderat aus der Eigenverantwortlichkeit und aus dem Initiativrecht seine wesentliche Motivation und Macht zieht, steht er allen ihn beschränkenden Regeln der Zusammenarbeit sehr skeptisch gegenüber. Auch von der Sache her sind die Entscheidung über die Belange einer Stadt zu anspruchsvoll, zu komplex und zu vielfältig, als daß sie in einem routinisierten Arbeitsprozeß bearbeitet werden können. 3.2 Materialorientierter Ansatz Gryzan und Züllighoven [1992] schlagen vor, qualifizierte Arbeit nicht durch Vorstrukturierung, sondern durch die Bereitstellung von geeigneten Werkzeugen und Materialien zu unterstützen. Materialien sind in einer ersten Annäherung Dokumente; Werkzeuge sind Editoren, mit denen die Dokumente bearbeitet werden können (für eine differenziertere Diskussion vgl. [Budde&Züllighoven 1990] für die Programmierung und für die Gruppenarbeit [Schwabe 1995]). Dies kommt dem Gedanken einer freien Arbeitsumgebung in erster Annäherung auch entgegen. In einem ersten Entwurf der Cuparla-Software wurde deshalb dieser Weg verfolgt. Für die Gemeinderäte hieß das, daß ihnen Anträge, Vorlagen, Presseerklärungen, Freitextdokumente etc. in einer Dokumentendatenbank zur Verfügung standen. Der

7 Vorteil dieser Vorgehensweise war es, daß Informationen leicht automatisch gesucht werden konnten, weil sie sich nur in einer Datenbank befinden konnten. Der Verzicht auf jede Vorgabe eines Arbeitsprozesses kam den Gemeinderäten auch entgegen. Da aber überhaupt keine Struktur vorgegeben wurde, wurde die Koordination der Zusammenarbeit sehr schwierig. Insbesondere die Vergabe von Berechtigungen zum Zugriff auf Dokumente wurde kompliziert. Die typische Entstehung eines Antrags soll dies verdeutlichen: Der Anstoß zu einem Antrag wird häufig von einem Bürger an einen einzelnen Gemeinderat herangetragen. Dieser entwirft dann für sich eine Skizze. Dann spricht er diese Skizze mit befreundeten Kollegen ab und bringt sie in die Fraktion ein. Dort wird sie durchgesprochen, möglicherweise überarbeitet und als Antrag an die Verwaltung weitergegeben. In der Verwaltung wird eine Stellungennahme der Verwaltung erstellt und in einer Ausschußsitzung den Gemeinderäten mitgeteilt. Sodann wird in dem Ausschuß über den Antrag abgestimmt. Der Antrag durchläuft also verschiedene Stadien der Vertraulichkeit. Um diese Vertraulichkeit sicherzustellen, müßte der Gemeinderat bei Verwendung nur einer Datenbank für jedes Dokument einzeln Zugriffsrechte vergeben und im Laufe der Beratungen verwalten. Dies ist jedoch bei der Menge der verwalteten Dokumente und der Komplexität der Abläufe eine unrealistische Erwartung. Der materialorientierte Ansatz hat sich zu weit von der Gemeinderatsarbeit entfernt; Gemeinderatsarbeit wird nicht im wesentlichen durch die verwendeten Materialien geprägt, sondern wer sich mit wem verbündet, um seine Ziele zu erreichen. Für diese Bündnisse gibt es mit den Fraktionen, Arbeitsgruppen und (in Grenzen) Ausschüssen tradierte Standardvorgaben. Sie sind in dem zuerst verfolgten materialorientierten Ansatz zu sehr in den Hintergrund gerückt. 3.3 Kontextorientierter Ansatz Die Analyse hatte gezeigt, daß sich Gemeinderäte in verschiedenen Arbeitskontexten verschieden verhalten: Während sie mit Kollegen oder in der eigenen Fraktion noch relativ offen und gelöst sind, dominiert in den Ausschüssen und im Gesamtgemeinderat die Auseinandersetzung mit dem politischen Gegner. Diese verschiedenen Arbeitskontexte bestimmen auch das Kooperationsverhalten und den Informationsaustausch zwischen den Gemeinderäten. Deshalb wurde beschlossen, die Arbeitskontexte zum Kern des Softwareentwurfs zu machen. Erleichternd kam hinzu, daß sich jeder Arbeitskontext eines Gemeinderats leicht durch einen Raum symbolisieren läßt: Das Fraktionszimmer steht für den Arbeitskontext Fraktion, das Arbeitszimmer für den Arbeitskontext zu Hause, der Ausschußsitzungssaal für den Arbeitskontext Ausschuß etc. Durch die Verwendung einer Raummetapher (vgl. hierzu auch [Henderson et al. 1986]) lassen sich bisher schon praktizierte Verhaltensweisen auf den Umgang mit der Software übertragen. Es ist einem Gemeinderat intuitiv einsichtig, daß ein Dokument allen Fraktionskollegen zugänglich ist, sobald er es in das Fraktionszimmer verschiebt.

8 In den verschieden Räumen befinden sich schon heute Hilfsmittel, die die Zusammenarbeit strukturieren. Wir haben diese Hilfsmittel Dokumentenaufbewahrungsorte genannt. Befindet sich ein Dokument (oder ein ganzer Vorgang) auf dem Dokumentenaufbewahrungsort Schreibtisch, dann bedeutet dies, daß der Schreibtischbesitzer dieses Dokument von sich aus bearbeitet, ohne daß es eines weiteren Anstoßes von außen bedarf. Befindet sich das Dokument in der Ablage, dann ist das behandelte Thema zwar noch aktuell, es wird aber erst herangezogen, wenn von außen hierzu ein Anstoß kommt. Im Archiv befinden sich die erledigten Vorgänge, auf dem Sitzungstisch die Unterlagen für die nächste Sitzung und am schwarzen Brett "hängen" Bekanntmachungen. Für einzelne Personen mögen einheitliche Dokumentenaufbewahrungsorte überflüssiger Ballast sein; für die Koordinierung der Zusammenarbeit sind sie aber wichtig, da sie zu einheitlichen Erwartungen und abgestimmten Verhaltensweisen führen. Deshalb haben wir diese (und andere) Dokumentenaufbewahrungsorte direkt in das Softwaredesign übernommen (vgl. dazu die Diskussion um gemeinsame Arbeitsbereiche in [Dourish&Belotti 1992, Pankoke-Babatz &Syri]). Am Beispiel des Antrags läßt sich ein typischer Arbeitsprozeß, in den Räumen erläutern (dies ist kein Workflow, sondern nur eine von vielen plausiblen Möglichkeiten!): Der Gemeinderat erstellt in seinem privaten elektronischen Arbeitszimmer eine erste Fassung. Dann nimmt er ihn mit in die Arbeitsgruppe, indem er es in das Arbeitsgruppenzimmer verschiebt. Sobald die Arbeitsgruppe das Dokument gemeinsam fertiggestellt hat, wird er in die Fraktion in das Postfach des Fraktionsvorsitzenden verschoben. Wenn dieser den Antrag abgezeichnet hat, legt ihn der Fraktionsassistent oder er selbst aus dem Postfach auf den Sitzungstisch im Fraktionszimmer. Sobald die Fraktion in der darauffolgenden Fraktionssitzung von dem Antrag Kenntnis genommen hat, wird er in dem Verwaltungsraum abgelegt. Von dort wandert er über die Verwaltung in die Ausschüsse und für Protokoll und Ablage zurück in die Verwaltung. In den Arbeitskontexten sind somit die gemeinsame und private Dokumente adäquat verwalten und lassen sich Arbeitsprozesse so durchführen, wie sie heute auch schon durchgeführt werden. 4 Umsetzung und Zusammenfassung Abbildung 3 zeigt die Cuparla-Eingangshalle mit den Räumen, die den einzelnen Gemeinderäten zur Verfügung gestellt werden. Jeder Raum hat seine eigene Zugangsberechtigung. Betritt ein Gemeinderat das Arbeitszimmer, befindet er sich in seinem individuellen Arbeitskontext, zu dem nur er Zugang hat; der Raum Fraktion steht für seine eigene Fraktion; die anderen Fraktionen sind für ihn unsichtbar. Zu dem Gemeinderat haben alle Gemeinderäte Zugang; in der Verwaltung und der Bibliothek sind alle Dokumente abgelegt, die für Mitarbeiter der Stadt und für die Gemeinderäte offen sind usw.

9 Die Abbildung 4 zeigt das elektronische Fraktionszimmer : Postfächer, Ablage, Archiv und Tische sind dem ursprünglichen Fraktionszimmer nachgebildet. Links sind die Dokumentenaufbewahrungsorte und rechts die Kategorien von Dokumenten des ausgewählten Ortes zu sehen. Unter jeder Kategorie können dann Formulare verschiedenen Typs (Anträge...) sowie Office-Dokumente erzeugt und abgelegt werden. Um die Bedienung so klar wie möglich zu halten, wurde bewußt auf möglicherweise verwirrende besondere grafische Effekte verzichtet.. Anhand der Screenshots wird ersichtlich, wie der Arbeitskontext direkt als Strukturierungs- und Orientierungsinstrument für die Anwendung verwendet werden kann. Abbildung 3: Die Cuparla-Eingangshalle Was im Nachhinein logisch und schlüssig erscheint, war für die Mitarbeiter im Cuparla-Projekt eine Überraschung: Im Rahmen des Needs Driven Approaches ist die Analyse des Arbeitskontextes vorgesehen, um ihn beim Design zu berücksichtigen. Es schälte sich aber erst im Laufe der Analyse heraus, daß der Arbeitskontext die dominierende Struktur für die Form der Zusammenarbeit ist. Designüberlegungen zeigten dann, daß der Arbeitskontext auch einen geeigneten Rahmen für die Software darstellt. Die Einbeziehung des Anwenders in Analyse- und Designaktivitäten hat zu dem Softwaredesign folgendermaßen beigetragen: Während die ethnographische Analyse die Ergonomie der Software bestimmte, sorgten CATeam-Workshops mit den Gemeinderäten für eine Bereitstellung geeigneter Inhalte. Ergonomie und Inhalte

10 wurde beim Design gemeinsam mit den Gemeinderäten an Hand von mehreren Prototypen verifiziert, verfeinert und erweitert. 5 Literatur Abbildung 4: Das Cuparla-Fraktionszimmer Budde, R.; Züllighoven, H.: Softwarewerkzeuge in einer Programmierwerkstatt. Berichte der GMD, Nr Oldenbourg, München Dourish, P., Bellotti, V.: Awareness and Coordination in Shared Workspaces. In: Proceedings of the Conference on Computer Supported Cooperative Work, ACM Press, New York 1992, S Gryczan, G.; Züllighoven, H.: Objektorientierte Systementwicklung - Leitbild und Entwicklungsdokumente. In: Informatik Spektrum, Vol. 15, Nr. 5 Oktober (1992), S Gryczan, G.; Wulf,M.; Züllighoven, H.:Prozeßmuster für die situierte Kooperation. In: Krcmar, H.; Lewe, H.; Schwabe, G.: Herausforderung Telekooperation - Proceedings der DCSCW 96, Springer, Heidelberg u.a. 1996a, S Henderson, D.; Card, S.: Rooms: The use of multiple virtual workspaces to reduce space contention in a window-based graphical user interface. In: ACM Transactions on Graphics, Vol. 5, Nr. 3 Juli (1986), S Jablonski, S.: Workflow-Management-Systeme: Motivation, Modellierung, Architektur. In: Informatik Spektrum Vol. 18, Nr. 1 (1995), S Krcmar, H.; Schwabe, G.: CATeam für das Gemeindeparlament - Szenarien und Visionen, In: Reinermann, H.: Neubau der Verwaltung: Informationstechnische Realitäten und Visionen, 63. Staatswissenschaftliche Fortbildungstagung, Decker, Darmstadt 1995, S Pankoke-Babatz, U.; Syri, A.: Gemeinsam Arbeitsbereiche - eine neue Form der Telekooperation? In: Krcmar, H.; Lewe, H.; Schwabe, G.: Herausforderung Telekooperation - Proceedings der DCSCW 96, Springer, Heidelberg u.a. 1996, S Schwabe, G.: Objekte der Gruppenarbeit - ein Konzept für das Computer Aided Team, Gabler, Wiesbaden Schwabe, G.; Krcmar, H.: Der Needs Driven Approach - Eine Methode zur Gestaltung von Telekooperation. In: Krcmar, H.; Lewe, H.; Schwabe, G.: Herausforderung Telekooperation - Proceedings der DCSCW 96, Springer, Heidelberg u.a. 1996a, S Schwabe, G.; Krcmar, H.: Telearbeit im Stuttgarter Stadtparlament - erste Erfahrungen. Erscheint In: Telearbeit 96, Hültig Verlag 1997.