Geschäftsmodelle in der PV-Industrie radikales Umdenken gefragt! Vortrag GIZ Oktober 2013

Transkript

1 in der PV-Industrie radikales Umdenken gefragt! Vortrag GIZ Oktober 2013

2 Agenda Globale Aussichten der Energieversorgung (-Studie Auszug) Entwicklungstrends in Deutschland Beispiel für Geschäftsmodellinnovation: Bauindustrie Erfolgsfaktoren für (-Studie 2010 Auszug) 2

3 Globale Aussichten der Energieversorgung 3

4 Grundlage der Studie Weltweite Branchenstandpunkte 53 Energie-und Versorgungsunternehmen Ägypten Argentinien Australien Brasilien Bulgarien Chile China Deutschland Frankreich Griechenland Indien Indonesien Israel Italien Jordanien Kanada Kenia Mexiko Namibia Nepal Neuseeland Oman Österreich Portugal 35 Länder Rumänien Russland Schweden Sri Lanka Südafrika Südkorea Thailand Türkei USA VAE Vereinigtes Königreich 4

5 Die von Energie- und Versorgungsunternehmen werden sich bis 2030 dramatisch verändern Abbildung 1: Welche Veränderungen bei den n von Versorgungsunternehmen erwarten Sie auf Ihrem Markt bis zum Jahr 2030 im Vergleich zu heute? Nordamerika Südamerika Europa Asien Mittlerer Osten und Afrika Mehr oder weniger unverändert Ähnlich aber mit wichtigen Veränderungen Transformiert* Vier von zehn (41%) unserer Studienteilnehmer rechnen mit einer Transformation der. 53% erwarten, dass die bisherigen wichtige Veränderungen erfahren werden. Es bestehen jedoch große regionale Unterschiede und die Branche ist im Hinblick auf den Umfang der bevorstehenden Veränderung und Transformation gespalten. Weltweit * Davon nicht erkennbare Transformation Nordamerika 0 %, Europa 8 %, Asien 8 % und weltweit 4 %. Quelle: 13. Annual Global Power & Utilities Survey 5

6 Globale Energiewende Mischung aus zentraler Großerzeugung und dezentraler Energieerzeugung Abbildung 2: Welche Vision der Transformation des Energiemarkts kommt Ihren Erwartungen für Ihren Markt am nächsten? Nordamerika Südamerika Europa Asien Mittlerer Osten und Afrika Weltweit Quelle: 13. Annual Global Power & Utilities Survey Zentrale Großerzeugung und -übertragung Mischung aus zentraler Großerzeugung und dezentraler Erzeugung Dezentrale Erzeugung wird zentrale Erzeugung weitgehend verdrängen In den wichtigsten Märkten Asiens, Europas und Nordamerikas erwartet lediglich eine Minderheit unserer Studienteilnehmer, dass die zentrale Erzeugung und Übertragung bei der Befriedigung des künftigen Nachfragewachstums die wichtigste Rolle spielen wird. Sowohl in Asien als auch in Nordamerika erwartet dies lediglich einer von zehn Befragten und in Europa nur einer von fünf. Stattdessen erwarten die meisten Befragten, dass in der Zukunft das Nachfragewachstum durch eine Mischung aus zentraler und dezentraler Erzeugung befriedigt werden wird. 6

7 Energieeffizienz wird technologische Entwicklungen anführen Abbildung 3: Prozentsatz der Befragten, die angeben, dass die folgenden technologischen Entwicklungen große oder sehr große Auswirkungen auf ihren Markt haben werden Größte Auswirkungen Energieeffizienz, fallende Preise für Solarmodule, Nachfrage-Management und Smart-Grid- Technologien haben die größte Auswirkung. Energieeffizienzmaßnahmen Schneller Verfall des Preises für Solarmodule Einführung neuer Technologien für das Nachfrage-Management Einführung von Smart Metering/Grid Geringste Auswirkungen Effiziente elektrische Heizungen Wärmepumpen etc. Einführung stationärer Stromspeicher CO2-Abscheidung und Speicherung Offshore- Winderzeugung Quelle: 13. Annual Global Power & Utilities Survey 7

8 Entwicklung zum Anbieter von dezentralen Erzeugungsdienstleistungen und Kundenfokussierung Schlüsselstrategien für die Zukunft Abbildung 8: Prozentsatz der Befragten, die die Wahrscheinlichkeit eines Erfolgs der folgenden Strategien auf einem dezentralen Erzeugungsmarkt als hoch oder sehr hoch einstufen Weltweit Dienstleistungen für die dezentrale Erzeugung Unterstützung der Kunden beim Energiesparen durch Effizienzvereinbarungen * Prosumenten bezeichnet Kunden, die ihren eigenen Strom erzeugen. Quelle: 13. Annual Global Power & Utilities Survey Unterstützung von Prosumenten * beim Austausch von Energie über intelligente Netze Entwicklung zu Energiepartnern anstelle von Energielieferanten für Kunden Eintritt in neue Diversifizierung Märkte, in denen hin zu anderen ein rasches Dienstleistungen Nachfragewachstuhalte oder für Privathaus- erwartet wird Unternehmen Die Entwicklung hin zum Anbieter von dezentralen Erzeugungsdienstleistungen für Kunden steht auf der Liste von Strategien, deren Erfolg unsere Studienteilnehmer in einer stärker dezentralen Energielandschaft für am wahrscheinlichsten halten, an erster Stelle. Die Unternehmen werden zudem die Hindernisse überwinden müssen, die voraussichtlich einer guten Positionierung beim Wettbewerb um Kunden in dieser neuen Marktlandschaft im Wege stehen werden. 8

9 Die Rolle des Energiekunden ist im Wandel, Fokus liegt auf Energieeffizienz und eigener Stromerzeugung Abbildung 9: Zunahme eines neuen Typus des aktiven Energiekunden (energiesparender und/oder energieerzeugender Kunde)* Weltweit Nordamerika Südamerika Heute In zehn Jahren Die Zeiten, in denen sich Unternehmen Defizite bei der Kundenbetreuung leisten können, gehen möglicherweise ihrem Ende zu. Die Unternehmen erwarten eine Zunahme von energiesparenden und in verstärktem Maße energieerzeugenden Kunden. Ein bedeutender Teil (41%) unserer weltweiten Studienteilnehmer sehen ihren Markt in zehn Jahren in diesem Sinne, heute jedoch lediglich 9%. Europa Asien Mittlerer Osten und Afrika * % der Studienteilnehmer, die einer der folgenden Beschreibungen der Kunden auf ihrem Markt stark oder sehr stark zustimmen aktiv um die Minimierung des Verbrauchs bemüht /Kunden, die ihren eigenen Strom erzeugen/kunden, die eigenen Strom erzeugen und über ein Smart Grid mit dem Markt interagieren. Quelle: 13. Annual Global Power & Utilities Survey 9

10 Politische Entscheidungsträger verursachen Marktunsicherheit Abbildung 10: Wie würden Sie die energiepolitischen Entscheidungsträger in Ihrem Markt beschreiben? Schaffen ein erhebliches Maß an politischer Ungewissheit, das Investitionen behindert Weltweit Leisten gute Arbeit bei der Förderung von Investitionen und beim Verbraucherschutz Die politischen Entscheidungsträger stehen vor der schwierigen Aufgabe die richtigen Antworten auf die großen Fragen zu finden. Versorgungssicherheit, Bezahlbarkeit und Umweltauswirkungen sind nur drei davon. Nordamerika Die Spannungen zwischen diesen Zielen treten immer deutlicher zum Vorschein. Südamerika Viele der Teilnehmer an unserer Studie haben das Gefühl, dass die Regulierung sich in einer Art Krise befindet. Europa Asien Mehr als die Hälfte (55%) der Studienteilnehmer geben an, dass die energiepolitischen Entscheidungsträger ein erhebliches Maß an politischer Ungewissheit geschaffen haben, das Investitionen behindert. Mittlerer Osten und Afrika * % der Studienteilnehmer, die die jeweiligen Aussagen aus einer längeren Liste von Aussagen auswählen. Es konnten mehrere Aussagen ausgewählt werden. Quelle: 13. Annual Global Power & Utilities Survey 10

11 Entwicklungstrends Deutschland 11

12 Entwicklungstrends Deutschland Regulatorische Unsicherheiten und Rückgang des Absatzes im Heimatmarkt Dramatische Entwicklung in der PV-Industrie aufgrund des Preisverfalls Möglichkeiten zum rentablen Betrieb von PV-Anlagen ohne EEG- Vergütung Initiativen zur Selbstversorgung mit Strom in einzelnen Kommunen und Unternehmen 12

13 Konsequenzen Erfordernis neuer für alle Player in der Wertschöpfungskette: Hersteller von Maschinen zur Zell- und Modulproduktion Hersteller von PV-Anlagen bzw. Komponenten Installateure von PV-Anlagen Betreiber von PV-Anlagen Service-Anbietern rund um PV-Anlagen 13

14 Beispiel für Geschäftsmodellinnovation: Bauindustrie 14

15 Beispiel deutsche Bauindustrie 90er-Jahre: Konjunktur durch Aufbau Ost 2002/2005: Insolvenzen Holzmann, Walter Bau (= 2 der 4 größten Bauunternehmen mit langer Tradition!) und vieler mittelständischer Unternehmen Die Überlebenden haben ihr gesamtes Geschäftsmodell gründlich überarbeitet. 15

16 Beispiel deutsche Bauindustrie Outsourcing von Kernkompetenzen Angebot von Zusatzleistungen (Finanzierung, Berücksichtigung von Bilanzierungsthemen) Wandel zum Dienstleister (z.b. Facility Management) Neue Ertragsmodelle (z.b. PPP) Neuorientierung der globalen Aufstellung Interne Neuorganisation Neue Geschäftsfelder (z.b. Flughafenbetrieb) 16

17 Erfolgsfaktoren für 17

18 The issue: Business model innovtion and its elements allows for a broad field of definition Networking Innovation Co-Creation Customer Experience Business Model Innovation Supply Chain Innovation Systems Innovation Incubators Platforms Venturing Profit Models Service Innovation Open Innovation Business Process Innovation Brand Innovation Organizational Innovation 18

19 Vier Dimensionen beschreiben das Geschäftsmodell (-Studie 2010) Welchen Nutzen haben die Kunden (oder auch Wertschöpfungspartner)? Wertbeitrag Ertragsmodell Womit wird Geld verdient? Ressourcen & Technologien Organisation & Wertschöpfungskette Mit welchen Ressourcen wird die Leistung erstellt? Wie wird die Leistung erstellt? 19

20 Erkenntnisse und Hinweise für die Umsetzung Wertbeitrag Intensive Auseinandersetzung mit Kunden Dienstleistung als Geschäftsmodellkern Übernahme von Wertschöpfungsstufen Ressourcen Nutzung vonmitarbeitern und ihrem Wissen als zentrale Ressource Frühzeitige Gewinnung junger Mitarbeiter Prägung einer Dienstleistungskultur Organisation & Wertschöpfung Verbreiterungdes Angebots alles aus einer Hand Reduzierungder Schnittstellen des Kunden Pflege eines kontinuierlichen Kundendialogs Aufbau & Management von Netzwerken Ertragsmodell Nutzungsorientierte Abrechnung Bepreisung des Wertbeitrags Anpassung der Kostenstruktur auf durchsetzbare Preise 20

21 Innovation Core value streams Innovation Dimensions Innovations Value Chain of leading companies Core value streams Business Model Innovation Product & Development Innovation Operations Innovation Organization & Process Innovation Supply Chain Innovation Customer Experience Innovation Sales Innovation Offering Strategy Operations Capability Assessments Benchmarking Operating Model Voice of the Customer Portfolio Optimization Life Cycle Management Effectiveness Roadmap Development Pipeline Management IP Management Definition / Design Complexity Management Innovation Business Model Products Functional Excellence Resource Management Foot Print Optimization Implementation Critical Project Recovery Efficiency Services Project Excellence Platforms & Standardization Outsourcing & Offshoring Service Innovation Source: Management Consulting 21

22 Innovation is part of a well managed process that culminates in new products, offers, and growth Insight Blueprint Management Business Goals (Vision, Aspiration & Goals) Innovation Goals Innovation Approach (How / creativity vs. value creation) Innovation Execution (Focus & discipline) Markets & Customers Business Model Products & Services Society & Policies Technologies Radical vs. Incremental Technology Innovation Business Model Innovation Culture Organization Governance Processes & Tools Metrics & Motivators Source: Management Consulting 22

23 Welche Fragen stellt sich die Solarindustrie???????????????????????????? 23

24 Ansprechpartner Rolf-Peter Stockmeyer leitet die Niederlassung Erfurt von und macht das Expertennetzwerk der Für Sie nutzbar Rolf-Peter Stockmeyer Partner

25 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. Alle Rechte vorbehalten. bezeichnet in diesem Dokument die PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, die eine Mitgliedsgesellschaft der PricewaterhouseCoopers International Limited (IL) ist. Jede der Mitgliedsgesellschaften der IL ist eine rechtlich selbstständige Gesellschaft.