Frontloading in der Unternehmensplanung

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2 Frontloading in der Unternehmensplanung Controlling Frontloading in der Unternehmensplanung Der Weg zu einer Best-Practice-Planung Michael Kappes / Peter Schentler In Umfragen zum Thema Planung und Budgetierung wird immer wieder deren hohe Wichtigkeit für Unternehmen betont, gleichzeitig aber auch Kritik am Prozess und den Inhalten geübt nicht zuletzt vor dem Hintergrund einer immer weniger vorhersehbaren Zukunft mit zunehmend rascheren Änderungen im Unternehmens- und Marktumfeld. Ein effizienterer Planungsprozess, die Möglichkeit der flexiblen Anpassung an Prämissenänderungen oder unterjährige Veränderungen sowie auch die verstärkte Integration von strategischen Überlegungen und Szenarien stehen deshalb auf der Wunschliste vieler Unternehmen. Der im vorliegenden Beitrag vorgestellte Ansatz des Frontloadings behandelt diese Themen und zeigt, wie Unternehmen mittels eines ausgeprägten Top-down- Prozesses in Kombination mit Treibermodellen und Szenarien zu einer effizienteren und gleichzeitig auch qualitativ besseren Planung gelangen. 1. Der Planungsprozess: wichtig, aber verbesserungswürdig In vielen Unternehmen ist der Planungsprozess bottom-up geprägt trotz vorhandener Top-down- Elemente und offizieller Einstufung als Gegenstromverfahren (vgl. Abb. 1). Häufig beginnen die dezentralen Einheiten sehr früh mit der Planung und erstellen ein Mengen- und Wertegerüst für das zu planende Jahr, teilweise bereits sehr detailliert gegliedert nach einzelnen Kostenarten und -stellen. Erst zu einem späteren Zeitpunkt erhalten diese Einheiten dann vorläufige Zielvorgaben seitens der Zentrale. In mehreren Schleifen und Verhandlungsrunden auf verschiedenen Ebenen werden die Ergebnisse der dezentralen Planungen den Zielvorgaben gegenübergestellt und geknetet. Dies führt zu wiederholten und aufwendigen Anpassungen der dezentralen Detailplanungen. Gegen Ende des Planungsprozesses erfolgen dann mitunter noch Anpassungen an zentraler Stelle, um den nun auch fixierten Unternehmenszielen zu entsprechen. Diese häufig pauschal auf Basis grober Abschätzungen oder Verteilungsschlüssel vorgenommenen Änderungen führen zu Unzufriedenheit der Abteilungen, da ihre Planwerte verändert werden. Teilweise existieren sogar zwei Planungen, da zentrale Anpassungen nicht mehr an dezentrale Einheiten kommuniziert werden. Vielen Unternehmen sind die Probleme des geschilderten Vorgehens bewusst. In den letzten Jahren wurde deshalb häufig versucht, den Budgetierungsprozess mit Einzelmaßnahmen zu optimieren, indem z. B. eine professionelle Planungssoftware eingeführt oder der Detaillierungsgrad verringert wurde. Auch aktuell finden sich in der Fachliteratur wieder zahlreiche Vorschläge zur Planungsoptimierung wie businessorientierte Planungsarten, Werttreiber oder Korridorbudgetierung, die Empfehlungen für Verbesserungsmaßnahmen liefern, aber bei isolierter Einführung nur begrenzte Wirkung entfalten. Durch sie wird eine gewisse Linderung der Probleme ermöglicht, ein Durchbruch hin zu einer zufriedenstellenden Planung jedoch in den seltensten Fällen erreicht. Im Gegenteil: Es werden nur Symptome kuriert, der Ruf nach Veränderungen bleibt bestehen. 2. Frontloading als Kernelement einer guten Budgetierung Die geschilderten Probleme treten bei Planungsprozessen auf, die als bottom-up oder als Gegenstromverfahren mit Bottom-up-Einstieg bezeichnet werden. Solche Planungsprozesse werden von der Mehrzahl der Unternehmen im deutschsprachigen Raum verwendet. 1 Um die geplanten Ziele auch erreichen zu können, wird häufig mit wenig Ambition geplant, wodurch die Planung eher eine Prognose darstellt. Dem stehen top-down-orientierte Ansätze gegenüber, die durch eine Festlegung verbindlicher Zielwerte am Anfang des Planungsprozesses gekennzeichnet sind, wodurch eine zu unambitionierte Planung vermieden wird. Es kann Michael Kappes ist Principal im Stuttgarter Büro von Horváth & Partners und verantwortet das Segment Planung & Forecasting. Dr. Peter Schentler ist Managing Consultant im Wiener Büro von Horváth & Partners. August September Oktober November Dezember Business Unit Anpassung Top-down- Budget Konsens- Budget Planung durch Business Units Finale Planung Region Regional- Budget Operative Einheit Vorbereitung und Durchführung Kostenstellenplanung Sekundärkostenallokation Anpassung der variablen Kosten (Kostenstellen), Herstellkosten und Ergebnisrechnung Operative Einheiten starten bereits mit umfangreichen Bottom-up-Planungsaktivitäten vor der Verkündung des Konsensbudgets Detailplanung der operativen Einheiten muss jeweils aufwendig an die Abstimmungsergebnisse angepasst werden Finale Top-down-Anpassungen erreichen die operativen Einheiten nicht mehr Abb. 1: Typischer Planungsprozess in der Praxis Juni 2012 CFOaktuell 105

3 Controlling Frontloading in der Unternehmensplanung Ein State-of-the-Art- Planungsprozess legt Wert darauf, die Zielwerte für alle nachvollziehbar herzuleiten. Dazu ist am Anfang des Planungsprozesses mehr Aufwand notwendig; für die Zielsetzung wird ein separater Prozess vor der eigentlichen operativen Planung installiert. vereinfachend zwischen zwei Ausprägungen von top-down-orientierten Ansätzen unterschieden werden, die sich dahingehend unterscheiden, wie viel Aufwand sie für die Festlegung der Zielwerte betreiben. Häufig werden die Zielwerte ohne größere Diskussion von der Geschäftsführung festgelegt; eine zugehörige Herleitung ist nicht erkennbar ( Wir wollen um 10 % wachsen. ). Im schlimmsten Fall wirken die Zielwerte bei einem solchen Vorgehen, als wären sie vom Leiter der Finanzabteilung in der Mittagspause festgelegt worden. Derartige Ziele werden als willkürlich empfunden und entfalten in der Regel keine Motivationswirkung. Im Gegenteil: Die planenden Einheiten sind häufig bestrebt, die Zielwerte durch ihre Planung als unrealistisch zu widerlegen, womit der erhoffte Effizienzgewinn eines Top-down-Ansatzes verloren geht und sich am Ende häufig die dezentralen Planwerte durchsetzen. Ein State-of-the-Art-Planungsprozess legt dagegen Wert darauf, die Zielwerte für alle nachvollziehbar herzuleiten. Dazu ist am Anfang des Planungsprozesses mehr Aufwand notwendig; für die Zielsetzung wird ein separater Prozess vor der eigentlichen operativen Planung installiert. In diesem Zielsetzungsprozess werden strategische Überlegungen und operative Verbesserungsmaßnahmen mit Ist-Zahlen bzw. Forecast-Informationen verbunden und auf diese Weise die Zielwerte hergeleitet. Der damit verbundene Mehraufwand am Anfang der Planung wird durch einen deutlich reduzierten Aufwand im weiteren Planungsprozess mehr als kompensiert. Denn die langwierigen Diskussionen, die typischerweise entlang und am Ende des Planungsprozesses geführt werden, können so deutlich reduziert werden. Mindestens genauso wichtig wie der Effizienzgewinn ist die höhere Qualität der Planwerte, die im Gegensatz zu anderen Ansätzen dem Anspruch ambitioniert, aber realistisch gerecht werden. Wir bezeichnen eine derartige Prozessgestaltung als Frontloading. Der Begriff Frontloading kommt aus der Automobilindustrie und bezeichnet dort den Ansatz bei der Fahrzeugentwicklung, sehr frühzeitig und mit hoher Intensität die wesentlichen Grundstrukturen festzulegen, um so die späteren Entwicklungsprozesse abzukürzen und damit in Summe Zeit und Geld zu sparen. In Abb. 2 ist ein Vergleich eines klassischen bottom-up-orientierten Planungsprozesses mit einem Frontloading-orientierten Planungsprozess dargestellt. 3. Zusammenführung verschiedener Sichten als zentrale Aufgabe Der Frontloading-Ansatz vereint die Stärken von bottom-up und top-down, ohne die Nachteile in Kauf zu nehmen. Dazu werden im Rahmen des Zielsetzungsprozesses verschiedene Eingangsgrößen zusammengeführt (siehe Abb. 3): Eine Fortschreibung des Status quo unter Berücksichtigung externer (Markt-)Entwicklungen, operative Potenziale (z. B. auf Basis von Benchmarks), strategische Überlegungen und Maßnahmen sowie allgemeine Renditeanforderungen. Die Aufgabe besteht nun darin, diese auf einem aggregierten Level zu integrieren und zu einem motivierenden, aber erreichbaren Ziel zusammenzufügen. Anders formuliert: Es muss diskutiert werden, welche Veränderungen auf den (fortgeschriebenen) Status quo einwirken sollen und welche Ziel- bzw. Planwerte daraus resultieren. Die Aufgabe der Integration verschiedener Eingangsgrößen muss sich in der Zusammensetzung der Beteiligten am Zielsetzungsprozess widerspiegeln. So müssen neben Vorstand/Geschäftsführung und Controlling in jedem Fall auch Vertreter der Unternehmensentwicklung/Strategieabteilung sowie auch ausgewählte Vertreter dezentraler Einheiten vor allem der wichtigsten und wachstumsstärksten Einheiten am Zielsetzungsprozess teilnehmen. Dies verlängert zwar die Diskussionen und birgt die Gefahr von budget gaming, bringt aber zwei wesentliche Vorteile mit sich: Die Einbindung mehrerer Personen sorgt dafür, dass die diskutierten Zielwerte in der Diskussion einer Validierung unterzogen werden und wenig ambitionierte wie auch unerreichbare Ziele vermieden werden. Häufiger Status quo: Die Zentrale lässt sich Bottom-up-Planzahlen anliefern Besser: Ein vorangeschalteter Zielsetzungsprozess (Frontloading) Weitere Ausplanung Bottom-up- Planung der Einheiten Konsolidierung und Review Korrektur der Planung der Einheiten Benchmarking Strategie- Prozess Forecast / Prognose Gemeinsame Erarbeitung von Zielen in Form einer Eckwerteplanung Abb. 2: Veränderungen und Vorteile durch einen vorangeschalteten Zielsetzungsprozess im Sinne eines Frontloading-Ansatzes Einheiten erstellen ihre Planung Die Unternehmenszentrale konsolidiert, beurteilt die Zielerreichung und fordert mehr Anstrengungen Die Planung wird korrigiert; ein Teil der enthaltenen Puffer wird aufgelöst Lange Dauer, fehlender Strategiebezug, geringes Ambitionsniveau Diskussion von Zielen unter Berücksichtigung verschiedener Eingangsgrößen in Form eines dezidierten Zielsetzungsprozesses Beteiligung dezentraler Vertreter zur Validierung und Einholung des Commitments Kurze Ausplanung durch die Einheiten Kürzerer Prozess, bessere Qualität, expliziter Strategiebezug 106 CFOaktuell Juni 2012

4 Frontloading in der Unternehmensplanung Controlling Praxisbeispiel Konzern 1 Erwartungen Konzernmutter 1 Erwartungen Konzernmutter Geforderte Kapitalrendite Sonstige Konzernziele SBU Einheit / Center 2 3 Strategische Planung Funktionale Steuerung (Top-down-) Zielsetzungsprozess Ausplanung 2 3 Strategische Planung Ziele im Zuge strategischer Initiativen (angestrebte Veränderungen) entsprechend strategischem Zielsystem Funktionale Steuerung Kontinuierliche operative Verbesserungen Funktions- und Prozessbenchmarks Markt 4 Marktseitige Quellen Durch die Einbindung wird ein höheres Commitment erreicht und somit die erneute Diskussion über die Zielhöhe nach der Verabschiedung reduziert. Praktisch erfolgt die Zielsetzung häufig in Form eines Campus-Ansatzes. Hier werden die verschiedenen Beteiligten für einige Tage eingeschlossen und können frei vom Tagesgeschäft die Eckwerte der Planung diskutieren und verschiedene Entwicklungen simulieren. Am Ende sind die zu erreichenden Ziele und die wesentlichen Rahmenbedingungen und Prämissen für das Planungsjahr fixiert und dokumentiert. Die Ausplanung der Vorgaben und die Festlegung der konkreten Maßnahmen, wie die Ziele erreicht werden, bleiben den Budgetverantwortlichen überlassen. 4. Werttreibermodelle und Simulationen im Rahmen des Frontloadings Basis der Überlegungen im Rahmen des Zielsetzungsprozesses ist eine Eckwerteplanung. Dabei kann es sich um (ausgedünnte) Finanzplanungsmodelle (insbesondere in Form einer schlanken GuV) oder um Werttreibermodelle handeln. Werttreibermodelle sind unternehmensspezifische Modelle, die die Wirkung verschiedener Eingangsgrößen (Treiber) auf zentrale Erfolgsgrößen wie 4 Marktseitige Quellen Wettbewerbervergleiche Marktentwicklungen Erlöse, Ergebnis oder Wertbeitrag aufzeigen. Beispielsweise kann bei einer Zeitung der ROI von Treibern wie der Auflagenhöhe, dem Zeitungsumfang, der Anzahl der verkauften Anzeigen und Abonnements sowie den Kosten für Papier und Personal abhängig gemacht werden. Darauf aufbauend ist die Erstellung eines Simulationsmodells in der Regel mit überschaubarem Aufwand möglich. Es können sowohl integrierte Werttreibermodelle für das Gesamtunternehmen bzw. den Konzern als auch nebeneinanderstehende Modelle für verschiedene Segmente (z. B. je Teilkonzern) oder verschiedene Planungspositionen (z. B. separate Modelle zur Diskussion von Erlösen und Gemeinkosten) zum Einsatz kommen. Durch den Einsatz von Werttreibermodellen werden die Diskussionen im Rahmen des Zielsetzungsprozesses auf die wesentlichen Geschäftsgrößen fokussiert. Die Möglichkeit der Echtzeit- Simulation erlaubt, die Auswirkungen einer Veränderung einzelner Eingangsgrößen auf die Erfolgsgrößen im Modell direkt sichtbar zu machen. Auf diese Weise werden nicht nur Sensitivitäten wie Best Case oder Worst Case deutlich, sondern es können auch unterschiedliche Szenarien, d. h. die Kombination von Ausprägungen verschiedener Eingangsgrößen, entwickelt und diskutiert werden. Abb. 3: Zusammenführung verschiedener Inputs in der Zielsetzung Praxisbeispiel Umsatz Menge Preis Menge Marktwachstum Operativer Gewinn DB variable Kosten Material Produktion Personal Preis Material Preiswachstum Materialpreisänderung Economic Profit fixe Kosten Marketing FuE Verwaltung Personal FuE Gehaltssteigerung Effizienzsteigerung FuE-Intensität Kapitalkosten Investiertes kapital Kapitalkostensatz Anlagevermögen Net Working Capital Vorräte Forderungen Verbindlichkeiten Forderungen Zahlungsziel Abb. 4: Beispiel für Werttreibermodell Juni 2012 CFOaktuell 107

5 Controlling Frontloading in der Unternehmensplanung Prozess Separater Zielsetzungsprozess bzw. vorangeschaltete Eckwerteplanung Verstärkung der Schnittstelle zur strategischen Planung Hohe Effizienz Verkürzung des Prozesses durch Vermeidung nicht wertschöpfender Schleifen Hohe Qualität Frontloading Datenmodell Tools (Zusätzliches) Eckwerteplanungsmodell, häufig Nutzung von Werttreibermodellen Möglichkeit zur Simulation verschiedener Entwicklungen und Integration von Maßnahmen Unterschiedliche Umsetzungen möglich: teilweise einfache Excel-Modelle, teilweise komplexere Lösungen mit Hilfe von Business-Intelligence-Tools Art der verwendeten IT-Tools ist nicht erfolgskritisch Ambitionierte, aber realistische und akzeptierte Planwerte (nachvollziehbar hergeleitet) Fokussierung auf die wesentlichen Größen und Veränderungen Integration strategischer Überlegungen / Maßnahmen Durch kürzere Planungsdauer aktuellere Prämissen möglich Abb. 5: Wie verändert ein Frontloading die Planung? Rollen Zentrales Management: aktivere Rolle in Diskussion; dezentrales Management: stärkerer Fokus auf wesentliche Entwicklungen Controlling: stärkere inhaltliche Rolle, näher am Business Mehrdimensionalität Diskussion unterschiedlicher Entwicklungen im Rahmen der Zielsetzung Ableitung von Szenarien Proaktives Change Management ist eine wesentliche Voraussetzung und Erfolgsfaktor bei einer Umsetzung der aufgezeigten Veränderungen. Die einzelnen Beteiligten müssen die Logik der Veränderungen und den Nutzen gegenüber dem Status quo erkennen und die Veränderungen akzeptieren. Über Regler wird bei einzelnen Stellgrößen und Treibern simuliert, wie sich weitere Werte bis hin zur Spitzenkennzahl ändern. 5. Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Umsetzung Die Einführung einer Frontloading-Planung führt zu Änderungen im Prozess (vgl. Kapitel 2), dem Datenmodell (vgl. Kapitel 3 und 4) sowie darüber hinaus bei den Rollen der Beteiligten und den verwendeten (IT-) Tools (zu einer Übersicht siehe Abb. 5). Die Rollenveränderung betrifft vor allem das zentrale Management, das sich vom de facto Berichtsempfänger und Reviewer hin zu einem Entscheider und Gestalter entwickelt. Unterstützt wird es dabei durch das (zentrale) Controlling, das näher an die Geschäftsüberlegungen rückt und damit die häufig angestrebte Rolle des Business-Partners besser erfüllen kann. Die Konzentration auf wesentliche Treiber und Veränderungen wiederum sorgt dafür, dass das dezentrale Management statt einer vollständigen (Bottom-up-)Planung gröbere Entwicklungslinien überlegt und der Hauptfokus auf Überlegungen zur Schließung eventueller Ziellücken gelegt wird. Viele Beteiligte im Unternehmen stehen größeren Veränderungen skeptisch gegenüber und reagieren zunächst defensiv, teilweise auch mit offenem Widerstand. Daher ist proaktives Change Management eine wesentliche Voraussetzung und Erfolgsfaktor bei einer Umsetzung der aufgezeigten Veränderungen. Die einzelnen Beteiligten müssen die Logik der Veränderungen und den Nutzen gegenüber dem Status quo erkennen und die Veränderungen akzeptieren. Tendenziell weniger kritisch ist die toolseitige Unterstützung des neuen Zielsetzungsprozesses. Natürlich kann, insbesondere bei komplexen Simulationserfordernissen, ein professionelles BI-Tool seine Stärken ausspielen, für typische Erfordernisse reicht jedoch regelmäßig zunächst ein Excel-Modell aus, ggf. unterstützt durch weitere pragmatische Visualisierungstools. Nach erfolgter Einführung des Frontloading-Ansatzes kann zu einem späteren Zeitpunkt eine Überführung des Excel-Tools in Richtung einer professionellen Lösung erfolgen. 6. Fazit Die Umsetzung eines Frontloading-Ansatzes für die Planung wirkt sich sowohl auf die Qualität der Planung als auch auf die Effizienz aus. So wird durch die Kombination von Zielvorgaben, strategischen Vorhaben, Verbesserungsmaßnahmen und der Ist-Situation eine Planung erreicht, die dem Anspruch ambitioniert, aber realistisch entspricht. Strategische Überlegungen werden explizit diskutiert und finden so Eingang in die operative Planung. Trotz des top-down-orientierten Vorgehens kommt es nicht zu unrealistischen Zielen. Die Einbindung verschiedener Beteiligter und die Berücksichtigung von Treibermodellen und Simulationen führen zu transparenten und damit für die Mitarbeiter nachvollziehbaren Zielen. Die Durchführung von Simulationen und die Diskussion verschiedener Szenarien im Rahmen der Zielsetzung vermeiden die Eindimensionalität traditioneller Planungen und sind insbesondere bei verstärkter Unsicherheit unerlässlich für eine gute Planungsqualität. Im Gegensatz z. B. zur sog. Korridorbudgetierung, die auf einer traditionellen Planung aufsetzt, ist ein solches Vorgehen deutlich effizienter und vermeidet eine Verlagerung eines bottom-up-geprägten budget gaming in die Generierung und die Diskussion von Szenarien. Durch die Verlagerung der Diskussionen in den Zielsetzungsprozess an den Anfang und eine frühe Einigung auf Eckwerte werden ein zielloses Planen und nicht wertschöpfende Schleifen und Iterationen am Ende des Planungsprozesses vermieden. So lässt sich nicht zuletzt auch statistisch nachweisen, dass top-down-geprägte Planungen mit einer kürzeren Planungsdauer korrelieren. Die kürzere Planungsdauer wiederum ermöglicht einen späteren Start der Planung. Auf diese Weise gelang es auch vielen großen Unternehmen, die operative Unternehmensplanung vollständig in die Herbstmonate zu verlagern, was aktuellere Planungsprämissen und damit auch wieder eine bessere Qualität bewirkt. Anmerkung 1 Vgl. Dworski/Frey/Schentler, Planung und Budgetierung: Status quo und Gestaltungsempfehlungen, in: ICV-Facharbeitskreis Moderne Budgetierung (Hrsg.), Der Controlling-Berater Band 3: Moderne Budgetierung, Freiburg im Breisgau 2009, CFOaktuell Juni 2012

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