Intelligente Zentralisierung als Ansatz für die Optimierung der Reporting-Prozesse

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2 Intelligente Zentralisierung Intelligente Zentralisierung als Ansatz für die Optimierung der Reporting-Prozesse Effizienz und Effektivität durch maßgeschneidertes Reporting Andreas Feichter / Raoul Ruthner / Patrick Schwarzl Reporting als einer der zentralen -Prozesse bindet nach wie vor in vielen Organisationen einen wesentlichen Teil an Ressourcen. Der klassische Ansatz einer zentralen und dezentralen Berichterstellung führt neben Ineffizienzen häufig auch dazu, dass keine zweckmäßige Standardisierung von Inhalten und Layout umgesetzt wird. Eine heterogene Systemlandschaft bzw das Fehlen einer gemeinsamen Datenquelle führt dazu, dass die Organisation mehr damit beschäftigt ist, unterschiedliche Werte zu analysieren, überzuleiten und sich für unterschiedliche Sichtweisen zu rechtfertigen. Aufgrund dieser Herausforderungen ist in den letzten Jahren unter dem Titel Reporting Factory die Industrialisierung des Reportings insbesondere in Großkonzernen forciert worden. Dieser Ansatz ist jedoch in der Praxis nur für einen kleinen Teil der Unternehmen eine erfolgversprechende Lösung, da sich Skaleneffekte erst ab einer entsprechenden Größenordnung realisieren lassen. In diesem Beitrag werden der klassische dezentrale Ansatz sowie der Reporting Factory-Ansatz vorgestellt und deren Herausforderungen diskutiert. Darauf basierend wird der Ansatz der intelligenten Zentralisierung abgeleitet, ein zweckmäßiger Mittelweg, bei dem die Vorteile der beiden Zugänge vereint 1. Klassischer Reporting-Ansatz zentrales und dezentrales Reporting als parallele Prozesse Ergebnisse des -Panels zeigen, dass das Reporting mit 17 % der eingesetzten Ressourcen gleichauf mit der Planung und Budgetierung den zweitgrößten Aufwandstreiber im darstellt. 1 Vor dem Hintergrund steigenden Effizienzdrucks lohnt es sich daher durchaus, die internen Reporting-Prozesse kritisch zu evaluieren. Zahlreiche Projekte zeigen, dass die Reporting-Aktivitäten in vielen Organisationen nicht optimal abgestimmt sind und teilweise hohes Optimierungspotenzial aufweisen. Eine wichtige Grundsatzentscheidung lässt sich hier bezüglich der zentralen versus der dezentralen Aufgabenaufteilung machen. Betrachtet man die Ergebnisse des -Panels, so lässt sich erkennen, dass -Standards und -Richtlinien zwar hauptsächlich (87 %) zentral festgelegt werden, die operative Berichterstellung aber in den meisten Unternehmen nicht klar definiert ist. So geben 75 % der befragten dezentralen Organisationen an, das Reporting durchzuführen, während 72 % der zentralen Organisationen diese Tätigkeit ebenfalls für sich beanspruchen. 2. Herausforderungen im klassischen Reporting-Ansatz Hoher Ressourcenaufwand: Durch die dezentrale Ausrichtung werden Erstellungsschritte häufig redundant durchgeführt. Des Weiteren sind Verantwortlichkeiten oftmals nicht eindeutig definiert, was sowohl zu Doppelgleisigkeiten als auch erhöhtem Abstimmungsaufwand führen kann. Mit der erhöhten Anzahl an beteiligten Personen steigt auch der Ressourcenaufwand gesamt an. Kein durchgängiges Reporting: Die Parallelität des dezentralen Reportings führt in der Regel trotz zentraler Vorgaben zu keinen durchgängigen und einheitlichen Reporting-Produkten. Die Durchsetzung von Reporting-Standards wird mit zunehmender Größe der Organisation immer schwieriger. Berichtsinhalte sind im besten Fall nur oberflächlich abgestimmt, ein inhaltlicher Aufbau im Sinne einer konsistenten Reporting- Pyramide ist kaum gegeben und mindert so die Steuerungsrelevanz. Ebenso wird diese Tatsache auch im oftmals uneinheitlichen Berichtsdesign augenscheinlich. Unterschiedliche Datenbasis: Dezentrale Stellen weisen oftmals keine einheitliche Datenbasis auf. Unterschiede finden sich bei Datenstrukturen, KPI-Definitionen oder Berichtsstichtagen. Dies führt zu fehlender Vergleichbarkeit und generellem Misstrauen gegenüber dem Reporting. Die potenzielle Wahrheitskonkurrenz zwischen den unterschiedlichen berichtenden Abteilungen kann zu weiteren internen Konflikten führen. 3. Reporting Factory als gangbarer Ausweg für große (Konzern-)Unternehmen Unter dem Schlagwort Reporting Factory haben Konzerne versucht, die Effizienz des Berichtswesens zu steigern. Hintergrund dieser Industrialisierung ist zum einen steigender Effizienzdruck, zum anderen neue technologische Möglichkeiten. Aufbauend auf neue Informationstechnologien wurden Prozesse standardisiert, automatisiert und schlussendlich auch in einer Abteilung gebündelt. Die Reporting Factory erstellt unternehmensweite Berichte und entlastet somit die - Organisation. Durch die Industrialisierung des Reporting sollen insbesondere folgende Potenziale generiert werden: Steigerung der Effizienz: Die zentrale Bündelung und Automatisierung von Prozessen fördert Effizienzgewinne durch Skalen- Dr. Andreas Feichter ist Senior Manager bei Dr. Raoul Ruthner ist Managing Director bei Patrick Schwarzl, MSc. MIB ist Manager bei März 2016 CFOaktuell 73

3 Intelligente Zentralisierung Abb 1: Vergleich Certified Reporting-Ansatz versus dezentraler Ansatz Prozessschritte im Reporting [1] Set-up des Reportingprozesses vornehmen [2] Reportingsystem / Datenprozesse managen [3] Berichte erstellen ( Zahlenteil ) [4] Berichte erstellen (Kommentare und Abweichungen) [5] Bericht mit Management durchsprechen und Maßnahmen initiieren Legende: effekte. Durch die Übergabe an eine spezialisierte Abteilung werden Doppelgleisigkeiten vermieden und Prozesse können standardisierter und teilweise gebündelt durchgeführt Viele Unternehmen verlagern die Reporting Factory auch innerhalb der Shared-Services an kostengünstigere Standardorte (beispielsweise Osteuropa) und profitieren zusätzlich von niedrigeren Lohnkosten. Fokussierung auf wertschöpfende Aktivitäten: Durch die Zentralisierung von repetitiven, ressourcenintensiven Tätigkeiten in einer Reporting Factory wird die verbleibende -Organisation entlastet und hat so die Möglichkeit, sich verstärkt mit Aktivitäten zu befassen, die zusätzlichen Nutzen stiften. Anstelle der Datenbeschaffung und -aufbereitung sollen Analysen und insbesondere Beratung stärker in den Vordergrund treten. Einheitliche Datenbasis: Als Grundlage für die Implementierung einer Reporting Factory muss eine harmonisierte Reporting- Schicht etabliert werden, welche als Single- Point-of-Truth unternehmensweit anerkannt ist. Eine einheitliche Datenbasis schafft Transparenz und steigert das Vertrauen in das Berichtswesen. Aufgrund dieser Vorteile scheint die Reporting Factory durchaus in der Lage, die Problembereiche des klassischen dezentralen Ansatzes zu adressieren. Allerdings entstehen durch die weitgehende Zentralisierung der Reporting-Funktion neue Herausforderungen, für die innovative Lösungen erforderlich sind, um einen entsprechenden Nutzen durch das Reporting sicherzustellen: Fehlende Geschäftsnähe: Ein häufig genannter Nachteil ist die fehlende Geschäftsnähe der Reporting Factory. Die zentralisierte Er- Zentrales Zentrale CO- Einheiten Dezentraler Ansatz Certified Reporting Ansatz Dezentrales SBU Standort stellung führt dazu, dass businessspezifisches Wissen nicht ausreichend berücksichtig werden kann und sich dadurch die Steuerungsrelevanz der Berichte verringert. Eingeschränkte Flexibilität: Die zentrale Bündelung des Berichtswesens sorgt für verringerte Flexibilität. Kurzfristig nachgefragte Änderungen oder inhaltliche Ergänzungen sind schwieriger möglich als bei einem dezentralen Ansatz. Gesteigerte Komplexität: Während das dezentrale Berichtswesen relativ autark organisiert ist, ergibt sich durch die Etablierung einer Reporting Factory zusätzlicher Abstimmungsaufwand zwischen den einzelnen Bereichen und der berichterstellenden Abteilung. Des Weiteren erfordert eine Reporting Factory formale Prozesse (zb für die Beauftragung) sowie in weiterer Folge interne Leistungsverrechnungen. Vorteile werden erst ab gewisser Unternehmensgröße tragend: Es bedarf einer gewissen Unternehmensgröße, um die angesprochenen Effizienzpotenziale generieren zu können. Die Vorteilhaftigkeit ist im Einzelfall zu evaluieren, jedoch zeigt sich häufig, dass die erhöhte organisationale Komplexität sowie der relativ hohe Implementierungsaufwand (umfangreiche neue Rollen- und Prozessdefinitionen) nur für große Unternehmen rechtfertigbar sind. 4. Certified Reporting und Intelligente Zentralisierung Der Certified Reporting-Ansatz versucht, die Vorteile des dezentralen Reporting-Zugangs sowie der Reporting Factory zu vereinbaren und die Probleme dieser beiden Ansätze konsequent zu vermeiden. Von der Ausgestaltung her wird der Weg einer intelligenten Zentralisierung gewählt, im Rahmen dessen zentrale Vorgaben definiert werden, die operative Erstellung der Reports jedoch nicht ausschließlich zentral, sondern sowohl zentral als auch dezentral erfolgt. In der Unternehmenspraxis sieht das wie folgt aus: Das zentrale definiert, in Abstimmung mit dezentralen Einheiten, einheitliche Standards (zb für KPI, Layouts) sowie ein Set an relevanten Berichten. Diese definierten Reports bzw Elemente werden standardisiert bereitgestellt, können aber durch alle berechtigten Personen genutzt Die Qualitätssicherung des Berichts erfolgt unmittelbar durch den Berichtersteller. Gleiches gilt für die Kommentierung, die im Idealfall geschäftsnahe durch dezentrale Ersteller erfolgt. Als Datenbasis dient eine zentral definierte Quelle (zentrales Data-Warehouse) andere Datenquellen bzw manuelle Anpassungen im Bericht bzw Berichtselement sind in diesem Ansatz nicht möglich. In Abb 1 sind die Verantwortlichkeiten von dezentralen und zentralen Einheiten für Reporting-Aktivitäten differenziert nach Certified Reporting- und klassischem Ansatz dargestellt. Durch die intelligente Zentralisierung im Certified Reporting-Ansatz kann die Effizienz gestei- 74 CFOaktuell März 2016

4 Intelligente Zentralisierung gert werden, ohne Qualitätsverluste zu realisieren. Das zur Verfügung stehende Set an Berichtsinhalten bzw Berichten wird zentral, in Abstimmung mit dezentralen Einheiten, definiert. Dadurch können die Anforderungen der -Kunden optimal berücksichtigt werden, eine hohe Akzeptanz des Reportings innerhalb der Organisation ist. Redundanzen bzw Mehrfachentwicklungen von ähnlichen Berichten können sowohl erstellungsseitig als auch wartungstechnisch vermieden Des Weiteren kann durch die zentrale Steuerung eine inkonsistente Entwicklung der Berichtslandschaft verhindert Im Gegensatz zu einer Reporting Factory sind bei der intelligenten Zentralisierung weniger Schnittstellen bzw Formalisierungen (zb Bestellprozesse, Leistungsverrechnungen) erforderlich. In einem Großteil der Unternehmen werden ohnehin zentrale Vorgaben für das Reporting gemacht; durch die intelligente Zentralisierung kann deren Einhaltung gefördert Daneben kann auch vermieden werden, dass Berichte fern des Geschäfts erstellt Zudem kann vermieden werden, dass sich zb dezentrale Entscheidungsträger wieder eigene Reporting-Welten aufbauen und dass ihre Ressourcen keinen Zugriff auf das Reporting mehr haben. Zur Umsetzung der intelligenten Zentralisierung des Reportings lassen sich insbesondere drei Themenbereiche identifizieren: Einbindung der dezentralen Reporting- Einheiten: Ein konsistentes, effektives Reporting muss per definitionem top-down ausgerichtet sein. Jedoch ist es nicht zweckmäßig, das Reporting ausschließlich aus zentralen Blickwinkeln zu betrachten. Eine Einbindung dezentraler Einheiten ist im Zuge der intelligenten Zentralisierung erforderlich, um a) die Kundenbedürfnisse im Reporting abbilden zu können und b) eine konsequente Standardisierung sicherzustellen. Nur durch diese Einbindung kann eine breite Akzeptanz des Reportings basierend auf dem Ansatz der intelligenten Zentralisierung Eine klare Abgrenzung der Rollen ist unbedingt erforderlich: Nur bei klarer, präziser und gelebter Abgrenzung zwischen dezentralen und zentralen Funktionen kann die Effizienz Einheitliche Datenbasis: Eine zentrale Datenquelle als Aufsatzpunkt für das Reporting ist zwingend erforderlich. Nur so kann werden, dass standardisierte KPI ohne manuelle Anpassungen außerhalb des Systems bereitgestellt Daneben wird, dass die Berichte zentral ohne losgelöste Datensammelprozesse gespeist 5. Reporting als zentraler Bestandteil der CFO-Agenda Der Reporting Factory-Ansatz wurde als Antwort auf die Herausforderungen des klassischen dezentralen Reporting-Ansatzes entwickelt und zielt auf eine weitgehende Industrialisierung des Reporting ab. Neben den Größenerfordernissen stellt dieser Ansatz jedoch Organisationen vor zahlreiche neue Herausforderungen (deutlich höhere Komplexität), die in vielen Fällen eine Reporting Factory als suboptimale Lösung erscheinen lassen. Mit dem Certified Reporting-Ansatz werden die Vorteile des klassischen Zugangs (wie Flexibilität und Geschäftsnähe) sowie der Zentralisierung in der Reporting Factory vereint. Abb 2 zeigt eine systematische Gegenüberstellung der Ansätze. Für eine Vielzahl an Unternehmen wird damit ein neuer Zugang zum Thema Reporting geschaffen, der die ideale Balance zwischen Effizienz und Effektivität findet. Des Weiteren stellt der Certified Reporting- Ansatz die meisten Organisationen nicht vor neue kulturelle Probleme. Vorgaben werden bereits durch zentrale Einheiten gemacht, die standardmäßige Bereitstellung von Berichtscontent sowie Berichten muss als Service verstanden bzw gefördert Anmerkung 1 Vgl Controller Institut, -Panel 2014 (2015). Kriterien zur Evaluierung Klassischer dezentraler Reporting Ansatz Certified Reporting-Ansatz ( Intelligente Zentralisierung ) Reporting Factory-Ansatz Reporterstellung erfolgt nahe am Geschäft Weit entfernt Sehr nahe Weit entfernt Sehr nahe Weit entfernt Sehr nahe Standardisierung im Reporting wird Nicht Sichergestellt Nicht Sichergestellt Nicht Sichergestellt Einheitliche Datenbasis ist Geschäftsnahe Qualitätssicherung/Plausibilisierung Optimierter Ressourceneinsatz Vermeidung von Komplexität/ Schnittstellenproblemen Nicht Sichergestellt Nicht Sichergestellt Nicht Sichergestellt Nicht Sichergestellt Nicht Sichergestellt Nicht Sichergestellt Nicht Sichergestellt Nicht Sichergestellt Nicht Sichergestellt Gering Hoch Gering Hoch Gering Hoch Abb 2: Evaluierung der drei Reporting-Ansätze März 2016 CFOaktuell 75

5 CFO aktuell- Jahresabo inklusive Onlinezugang und App zum Heft-Download bestellen sie JETZT ihr Jahresabo Ja, ich bestelle Exemplare CFO aktuell-jahresabo 2016 inkl. Onlinezugang und App EUR 133, (10. Jahrgang 2016, Heft 1-6) Alle Preise exkl. MwSt. und Versandspesen. Abbestellungen sind nur zum Ende eines Jahrganges möglich und müssen bis spätestens 30. November des Jahres schriftlich erfolgen. Unterbleibt die Abbestellung, so läuft das jeweilige Abonnement automatisch auf ein Jahr und zu den jeweils gültigen Abopreisen weiter. Preisänderung und Irrtum vorbehalten. Name/Firma Kundennummer Straße/Hausnummer PLZ/Ort Telefon (Fax) Newsletter: ja nein Datum/Unterschrift Handelsgericht Wien, FB-Nr.: X, ATU , DVR: Linde Verlag Ges.m.b.H. Scheydgasse 24 PF 351, 1210 Wien Tel: Bestellen Sie online unter oder via an oder per Fax 01/ Fax: 01/