Controllingprozesse auf dem Prüfstand

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2 Trends & Tools Highlights aus dem Controlling-Panel 2014 Controllingprozesse auf dem Prüfstand Highlights aus dem Controlling-Panel 2014 Mirko Waniczek Mag. Mirko Waniczek ist Partner bei Contrast Management-Consulting und betreut das Controlling-Panel seit dessen Einführung Abb 1: Einbindung des Controllings in die Geschäftsentwicklung (n = 249 bzw 252) Das Controller Institut führt seit 2007 jährlich eine umfassende Erhebung der Controlling-Prozesse durch. Zielgruppe sind die Controlling-Leiter der Top-500-Unternehmen in Österreich, der Mitgliedsunternehmen des Controller Instituts in Österreich und Tschechien sowie die Controlling-, Finanz- und kaufmännischen Leiter der Mitgliedsunternehmen der Česká asociace pro finanční řízení (CAFIN) in Tschechien konzentrierte sich die Befragung aufgrund der aktuellen Relevanz auf den Themenkreis Controlling-Organisation. Ausgelöst durch steigenden Effizienzdruck und zunehmenden Innovationsbedarf wird in vielen Unternehmen eine intensive Diskussion betreffend Controlling-Organisation, -Performance und -Rollenbild geführt. 252 Unternehmen bzw Organisationen (Rücklauf: 12 %) nahmen an der Studie teil und ermöglichen dadurch eine fundierte Einschätzung der Controlling-Praxis. Die Unternehmen stammen überwiegend aus der Industrie (38 %) sowie aus folgenden weiteren Branchen: Dienstleister (15 %), Handel (14 %), Finanzdienstleister (7 %) und Infrastruktur (5 %). 9 % des Rücklaufs stammen aus Non-Profit-Organisa tionen. Alle anderen Branchen wurden zu einem Segment Sonstige zusammengefasst (12 %). Knapp die Hälfte der Unternehmen (47 %) weist einen Umsatz 1 zwischen 25 Mio und 250 Mio auf. 1. Zentrale Ergebnisse Die Leistungsfähigkeit, die Erzielung von Wirkung bei den internen Kunden und die Rollenwahrnehmung werden überwiegend selbstkritisch eingeschätzt. Folgende zentrale Aussagen lassen sich aus den Ergebnissen des Controlling-Panels 2014 ableiten: Organisatorische Verankerung: Das Controlling ist hierarchisch ausreichend hoch angesiedelt. 76 % der Controller bzw Controlling-Leiter berichten direkt an den CFO bzw CEO. Einbindung in Strategie und geschäftsnahe Prozesse: Controlling ist in den Strategieprozess primär über die Wahrnehmung von Controllingaufgaben im engeren Sinne, nicht aber in den Gestaltungsprozess eingebunden. Die Einbindung in Prozesse wie Projektentwicklung, Investitions- und Beteiligungsmanagement ist ebenfalls zu schwach ausgeprägt. Innenorganisation des Controllings: Das Controlling ist nach wie vor dominant funktional ausgerichtet. Ein explizites Business Partner-Modell wird zwar angestrebt, ist bis dato aber selten umgesetzt. Rollenwahrnehmung: Controller haben ausreichenden Zugang zum Topmanagement, nehmen aber eher gegenüber nachgelagerten Managementebenen eine aktive Rolle ein. Zusammenarbeit zentrales und dezentrales Controlling: Controlling-Prozesse involvieren häufig zentrale und dezentrale Instanzen. Controlling-Richtlinien werden weitgehend zentral festgelegt, für wichtige Bereiche wie Investitionsrechnung und Projektsteuerung fehlen diese aber häufig. Ressourceneinsatz im Controlling: Ressourcen fließen primär in operative Basisprozesse. Weniger als 10 % der Kapazität werden für Beratungstätigkeiten genutzt. Entwicklungen und Herausforderungen: Controlling steht vor konfligierenden Herausforderungen. Neue Anforderungen müssen bei gleichzeitiger Komplexitätsreduktion ebenso bewältigt werden, wie die Senkung von Kosten und die Reaktion auf zunehmenden Innovationsdruck. 2. Ausgewählte Detailergebnisse 2.1. Einbindung in geschäftsnahe Prozesse Die Einbindung des Controllings in die Funktionen Projektentwicklung, Investitionsmanagement und Beteiligungsmanagement/-controlling ist von besonderem Interesse, da die Gestaltung der Unternehmenszukunft dominant über (Veränderungs-) Projekte, zb Reorganisationsvorhaben oder Veränderungen in der (Konzern-)Struktur, dh Akquisition, Integration oder Abstoßen von Beteiligungen, erfolgt. Investitionen binden finanzielle Mittel sowie Personalressourcen und determinieren auch langfristig die Kostenstruktur des Unternehmens bei reduzierter Kostenvariabilität. Abb 1 zeigt, dass Controlling vor allem in die Themenbereiche Projektentwicklung und Investitionsmanagement in unzureichendem Ausmaß eingebunden ist Projektentwicklung 2% 3 4 5% Investitionsmanagement 11% 55% 2 2% Beteiligungsmanagement/-controlling 1 33% Controlling ist verantwortlich Controlling ist intensiv eingebunden Controlling ist punktuell eingebunden Keine Controlling-Einbindung Keine Angabe/Relevanz 2.2. Einbindung in die Strategiearbeit Da Führen über Ziele die zentrale Grundlage der Controlling-Philosophie ist, ist die Schnittstelle von Strategiearbeit und Controlling von besonderem Interesse. Dabei zeigt sich ein differenziertes Bild (siehe Abb 2): Controlling ist primär über Hygieneaktivitäten in den Prozess eingebunden. Vor allem 80 CFOaktuell März 2015

3 Highlights aus dem Controlling-Panel 2014 Trends & Tools in der Koordination des Planungsprozesses nimmt Controlling eine verantwortliche Rolle ein. In jene Prozesse, die letztendlich für die erfolgreiche Gestaltung der Unternehmenszukunft relevant sind, dh von der Strategieentwicklung über die Festlegung von Zielwerten bis hin zum Monitoring der Strategieumsetzung, ist Controlling nur unzureichend eingebunden. Dieser Befund ist aufgrund der Wichtigkeit der Strategiearbeit kritisch, ergänzend dazu belegt Abb 6, dass das Controlling tatsächlich nur einen Bruchteil seiner Kapazität für den Strategieprozess verwendet Innenorganisation und Leistungen des Controllings 49 % der Unternehmen organisieren sich nach den Aufgaben bzw Funktionen im Controlling. Man kann dies als die klassische Organisationform sehen. 45 % weisen zumindest teilweise eine an den internen Kunden orientierte Organisation auf. Ein Business Partner-Modell in der Reinform (dh eine Matrixorganisation, in der ein Business Partner in der Controlling-Organisation auf funktionale Ressourcen zugreift) ist nur in der Unternehmen zu finden Kommunikation und Einbindung in Entscheidungsprozesse Ein zentraler Aspekt der Positionierung ist die Kommunikation zwischen Controlling und dem Topmanagement. Betrachtet man den formalen Austausch, also die Kommunikation im Rahmen von Meetingroutinen oder Jours Fixes, so zeigt sich ein durchaus positives Bild. In 87 % der Unternehmen wird zumindest monatlich formal kommuniziert, bei mehr als der Hälfte der Unternehmen sogar längstens im Wochenrhythmus. Noch erfreulicher wird das Bild, wenn man zusätzlich die informelle Kommunikation berücksichtigt. Auf Wochenbasis kommunizieren bereits mehr als 80 %. Das Controlling scheint also in ausreichendem Ausmaß Zugang zum Topmanagement zu haben. Betrachtet man die Rollenwahrnehmung des Controllings gegenüber den unterschiedlichen Adressatenebenen, dann relativiert sich dieses positive Bild. Nur rund ein Viertel der Befragten schreibt sich selbst zu, das allgemein angestrebte Rollenbild eines internen Beraters auszufüllen. Relativ betrachtet nimmt das Controlling gegenüber der ersten Managementebene die aktivste Rolle ein, gegenüber dem Vorstand die passivste (siehe Abb 4). Jeder fünfte Controller sieht sich hier nach wie vor als reiner Zahlenlieferant. Nur etwas mehr als die Hälfte der Befragten gibt quer über alle Branchen an, in Entscheidungsgremien eingebunden zu sein Zusammenarbeit zentrales und dezentrales Controlling 60 % der Unternehmen verfügen über ein dezentrales Controlling. In der Anbindung des dezentralen Controllings an das zentrale Controlling überwiegt das Dotted-Line-Prinzip (53 %). Hinsichtlich der Verteilung grundlegender Verantwortungen zwischen zentralem und dezentralem Controlling zeigt sich ein differenziertes Bild (siehe Abb 5): Controlling-Standards und Richtlinien werden sinnvollerweise weitestgehend zentral vorgegeben. In rund jedem zweiten Unternehmen werden auch Controlling-Instrumente zentral bereitgestellt; der im Vergleich zu den Richtlinien geringere Zentralisierungsgrad ist nicht zwingend negativ zu sehen, da bei Controlling-Instrumenten berechtigte Anforderungen an die Unterstützung individueller oder geschäftsspezifischer Prozesse gestellt werden können. Kritisch zu sehen ist, dass nur 32 % der Unternehmen über eine zentral abgesicherte Datenquelle verfügen und damit eine harmonisierte Betrachtung von Topmanagement- Kennzahlen nicht möglich ist. Weiterentwicklung des Controllings sowie der Aufbau und die Entwicklung von Controlling-Know-how sind in überraschend hohem Ausmaß in dezentraler Verantwortung. Dies kann unter Berücksichtigung zentraler Standards durchaus effizient sein. Aus Abb 5 wurde ersichtlich, dass Controlling- Standards und -Richtlinien überwiegend zentral vorgegeben werden. Dieses positive Bild relativiert sich, wenn man einen Blick auf die Breite der in diesen Richtlinien abgedeckten Themen wirft: Für planungs- und reportingbezogene Richtlinien ist nahezu eine Vollabdeckung (89 % bzw 87 %) erreicht. Die Abdeckung im Bereich Kennzahlen (73 %) ist ebenfalls hoch, in Kombination mit Reporting- Richtlinien lässt sich die geringere Verbreitung ggf auf spezifische, nicht unternehmensweit relevante Kennzahlen zurückführen. Kostenrechnung lässt sich aufgrund der faktischen Notwendigkeit, individuelle Anforderungen abzubilden, in großen Organisationen nicht vollständig standardisieren; 69 % stellen daher ein plausibles Befragungsergebnis dar. Kritisch sind jedoch die Themenbereiche Investitionen und Projekte zu sehen, die mit 53 % bzw 26 % häufig nicht durch zentrale Richtlinien abgedeckt sind. Dieser Befund korrespondiert auch mit der schwachen Einbindung des Controllings in diese unter wirtschaftlichen und strategischen Gesichtspunkten wichtigen Themenstellungen (siehe Abb 1). Die Anforderungen, die aus Investitionsund Projektthemen entstehen, sprechen jedenfalls nicht gegen konzernweit einheitliche Regelungen und Standards für Controlling-Werkzeuge und -Prozesse in diesen Themenbereichen Ressourceneinsatz im Controlling Analysiert man den Einsatz der Controllingressourcen entlang der Hauptprozesse des Controllings, so ist kritisch festzustellen, dass die Ressourcen primär in operative Basisprozesse fließen (siehe Abb 6). 2 März 2015 CFOaktuell 81

4 Trends & Tools Highlights aus dem Controlling-Panel 2014 Strategieentwicklung/Strategische Planung Koordination des Planungsprozesses 7% 8% 12% 8% 5% 8% 20% 20% 18% 17% 10% 13% 18% 34% Festlegung strategisch relevanter Kennzahlen 48% 4 82% 67% 68% Industrie Handel Dienstleistungen Finanzen und Infrastruktur Non-Profit Gesamt Versicherungen Andere Matrixorganisation / Business Partner Modell Mischform; z.b. nach Wertschöpfungsstufen (z.b. Einkauf, Produktion, Vertrieb) Nach internen Kunden (z.b. Division A, B, C) Funktional / nach Controlling-Aktivitäten (z.b. Planung, Reporting) Abb 3: Innenorganisation des Controllings (n = 252) Vorstand 1. Management-Ebene 2. Management-Ebene 3. Management-Ebene Festlegung von Zielwerten Monitoring der Strategieumsetzung Ableitung von Handlungsmaßnahmen Abb 2: Einbindung des Controllings in die Strategiearbeit (n = ) 15% 1 11% 15% Informations-/ Zahlenlieferant 30% 34% % 27% 2 Sparring Partner/ Interner Berater Abb 4: Rollenwahrnehmung des Controllings gegenüber unterschiedlichen Kundenebenen (n = 252) Festlegung von Controlling-Standards und Richtlinien Bereitstellen von Controlling-Instrumenten Bereitstellen von Controlling-Daten (Single Point of Truth) Weiterentwicklung des Controllings Aufbau und Entwicklung von Controlling- Know-how 7% 24% 20% 32% 40% 3 Informations-/ Zahlenlieferant 53% 7 28% % 30% 10% 2 13% 4 4% 4% 5% 18% 1% 5% 5% Sparring Partner/ Interner Berater Abb 5: Verteilung der Verantwortung für grundlegende Aufgaben zwischen zentralem und dezentralem Controlling (n = 252) 45% 52% 73% 5 45% 53% 3 33% 2 7% 7% 2% Controlling ist verantwortlich Controlling ist intensiv eingebunden Controlling ist punktuell eingebunden Keine Controlling-Einbindung Keine Angabe/Relevanz 4% 3% 4% Über 36 % der Controllingressourcen werden für Planungsprozesse benötigt. Innerhalb der Planung binden die operativen Prozesse den Großteil der Ressourcen. In die Budgetierung inklusive der Mittelfristplanung fließen ca 18 % der Ressourcen, der Forecast bindet nochmals knapp 13 %. Die strategische Planung ist mit 6 % unterrepräsentiert. Auch die Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung (15 %) sowie das Management-Reporting (17 %) binden relativ viele Ressourcen im Controlling. In Summe sind somit ca 60 % der Controlling- Kapazität in operativen Kernprozessen gebunden. Selbst unter der Annahme, dass in einem Teil der Unternehmen Risikomanagement außerhalb des Controllings verankert ist, ist es kritisch zu sehen, dass nur ca 2 % der Ressourcen diesem Thema gewidmet werden. Die Unternehmen müssen sich die Frage stellen, ob Risikomanagement ein Element der aktiven Steuerung sein soll oder nur externe Anforderungen unter formalen Gesichtspunkten abzudecken hat. Deutlich weniger als 10 % der Ressourcen werden für betriebswirtschaftliche Beratung und Führung genutzt. Insofern besteht eine Diskrepanz zwischen dem Ziel, als Business Partner im Unternehmen zu agieren und der geringen Kapazitätswidmung für aktive Servicierung des Managements. In den Unternehmen fließen in etwa gleich viele Ressourcen in Weiterentwicklung der Controlling- Prozesse, -Instrumente und -Systeme (8 %) wie in die Beratung der internen Kunden. Angesichts der geringen Beratungsintensität und der hohen Ressourcenbindung in operativen Basisprozessen erscheint dieser Anteil hoch und legt die Vermutung nahe, dass Teile des Aufwands für Weiterentwicklung keinen nachhaltigen Nutzen stiften. 3. Fazit und Ausblick Im Rahmen des Controlling-Panels 2014 konnte festgestellt werden, dass die notwendigen formalen Rahmenbedingungen für ein wirkungsvolles Controlling in den untersuchten Unternehmen weitestgehend vorhanden sind. Die Controlling- Organisationen sind hierarchisch ausreichend hoch verankert, und Controller haben darüber hinaus in ausreichendem Maße Zugang zum (Top-) Management. Unklar ist in vielen Unternehmen jedoch, wie die Controlling-Performance gesteigert werden kann und was zu tun ist, damit das Con trolling eine aktivere Rolle wahrnehmen kann. Da Controller aktuell nur in wenigen Unternehmen als Business Partner verankert sind und auch in der Innenorganisation des Controllings kein umfassender Trend in Richtung Business Partnering nachgewiesen werden kann, ist es an dieser Stelle wichtig, möglich Rollenbilder zu schärfen und einen Entwicklungspfad aufzuzeigen (siehe Abb 7). In den einzelnen Unternehmen muss unter der Berücksichtigung des aktuellen Entwicklungsstands - klar definiert werden, welches Rollenbild 82 CFOaktuell März 2015

5 Highlights aus dem Controlling-Panel 2014 Trends & Tools Controlling zu erfüllen hat. Drei Rollenbilder können grundlegend unterschieden werden: Finance Manager: Auf Basis optimierter Controlling-Prozesse unterstützt das Controlling das Management mit belastbaren Daten. Der Fokus der Steuerung liegt auf finanziellen Themen. Performance Manager: Das Steuerungssystem wird um geschäftsspezifische, zb nichtfinanzielle Inhalte erweitert. Der Zeithorizont der Steuerung wird potenziell erweitert. Business Partner: Die Controlling-Organisation wird an Geschäftsbedürfnisse ausgerichtet und die Integration des Controllings in Entscheidungsprozesse intensiviert. Controlling liefert sowohl standardisierten Managementsupport als auch interne Beratungsdienstleistungen. Auf Basis des anzustrebenden Ziel-Rollenbildes kann die Funktionsstrategie des Controllings erarbeitet werden, um darauf die Anforderungen an die (Innen-)Organisation des Controllings und die Controllingprozesse abzuleiten, sowie Personalkapazitäten und -skills daran auszurichten. Aus den unterschiedlichen Rollenbildern ist zu erkennen, dass diese auch einen Entwicklungspfad darstellen können, in dem zb zuerst Prozesse und Inhalte finanzieller Steuerung optimiert werden, in weiterer Folge der Steuerungsfokus erweitert wird und auf Basis deutlich geschäftsnäherer Inhalte und etablierter Steuerungsprozesse Controller besser in der Lage sind, die aktive Rolle eines Business Partners auszufüllen (siehe Abb 7). Auf Basis der empirischen Erkenntnisse scheint dieser Weg zumindest mittelfristig realistisch zu sein und stellt damit ein konkretes, attraktives Szenario für die Leistungssteigerung und Repositionierung des Controllings dar. Abb 6: Ressourceneinsatz je Controlling-Haupt prozess in Prozent (n = 235) Rollenbild: Finance Manager Rollenbild: Performance Manager Abb 7: Rollenbilder im Controlling Anmerkungen 1 Bei Finanz- und Versicherungsdienstleistern wird die Größe anhand der Bilanzsumme bzw der Prämieneinnahmen definiert, für Non-Profit-Organisationen wurde das Budgetvolumen als Indikator verwendet. 2 Über das Gesamtsample betrachtet ist eine Controlling- Abteilung im Median mit 3,5 Personenjahren besetzt, dieser Werte schwankt, abhängig von Unternehmensgröße und Branche, stark. Rollenbild: Business Partner Daraus abzuleiten: Funktionale Finanz-/ Controlling-Strategie Prozess/Struktur/ Verantwortlichkeiten Personen und Skills Praxisleitfaden für Transaktionen Due Diligence Hasenauer/Stingl 2015, 168 Seiten, kart. ISBN EUR 44, praxis - relevant übersichtlich inhaltlich tiefgehend Preisänderungen und Irrtum vorbehalten. Preise Bücher inkl. 10% MwSt. März 2015 CFOaktuell 83

6 CFO aktuell-jahresabo inklusive Onlinezugang und App zum Heft-Download Bestellen Sie jetzt Ihr Jahresabo Ja, ich bestelle Exemplare CFO aktuell-jahresabonnement 2015 inkl. Onlinezugang und App EUR 130, (9. Jahrgang 2015, Heft 1-6) Alle Preise exkl. MwSt. und Versandspesen. Abbestellungen sind nur zum Ende eines Jahrganges möglich und müssen bis spätestens 30. November des Jahres schriftlich erfolgen. Unterbleibt die Abbestellung, so läuft das jeweilige Abonnement automatisch auf ein Jahr und zu den jeweils gültigen Abopreisen weiter. Preisänderung und Irrtum vorbehalten. Name/Firma Kundennummer Straße/Hausnummer PLZ/Ort Telefon (Fax) Newsletter: ja nein Datum/Unterschrift Handelsgericht Wien, FB-Nr.: X, ATU , DVR: Linde Verlag Ges.m.b.H. Scheydgasse 24 PF 351, 1210 Wien Tel: Bestellen Sie online unter oder via an oder per Fax 01/ Fax: 01/