Studie Wertorientierte Beteiligungssteuerung

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1 Studie Wertorientierte Beteiligungssteuerung Rolle und Strukturen der Beteiligungssteuerung in deutschen Unternehmen Verfasser: Prof. Dr. Jens Kleine, Matthias Larose Berlin, im Januar 2011

2 Die aktuelle Form der Beteiligungssteuerung weist viele Defizite auf Banken/Versicherungen tendenziell weiter entwickelt Key Learnings der Beteiligungssteuerung deutscher Banken und Industrieunternehmen 1 Unternehmen haben ihre Beteiligungen nicht hinreichend nach ihrer strategischen Relevanz klassifiziert. 2 Viele Unternehmen verwalten ihre Beteiligungen passiv, anstatt diese aktiv zu managen. 3 Durch unzureichendes Beteiligungsmanagement werden weniger Beteiligungserträge realisiert. 4 Vorhandene Kapazitäten sind bis zu 50% in strategisch nicht bedeutenden Prozessen und/oder Aufgaben gebunden. 5 Steuerung des Beteiligungsportfolios erfolgt oft an Hand falscher Kennzahlen. 6 Task Force-Einheiten und Notfallpläne sind in Unternehmen noch kein Standard, um im Falle der Krise entsprechend reagieren zu können. 2

3 Auch heute differenziert jedes dritte Unternehmen noch nicht nach unterschiedlichen Beteiligungsarten Key Learning 1: Unzureichende Organisationsstruktur im Beteiligungsmanagement 1 Unternehmen haben ihre Beteiligungen nicht hinreichend nach ihrer strategischen Relevanz klassifiziert. Banken/ Versicherungen Ja Nein 12,9% 87,1% Bei Banken- und Versicherungsunternehmen hat sich die differenzierte Betrachtung durchgesetzt Nur jedes zehnte Unternehmen hat dies noch nicht umgesetzt Sonstige Industrien Ja Nein 46,8% 53,2% Bei Industrieunternehmen ist der Anteil mit undifferenzierter Betrachtung mit über 50% deutlich höher Hintergrund insbesondere in der geringeren Größe des Portfolios begründet 3

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5 Insbesondere bei Finanzbeteiligungen werden die erwarteten Erträge nur zu einem geringen Anteil realisiert Key Learning 3: Realisierte Ertragsanteile nach Beteiligungsarten 3 Durch unzureichendes Beteiligungsmanagement werden weniger Beteiligungserträge realisiert. 65,0% 95,0% Strategische Beteiligungen sowie 87,9% Beteiligungen ohne Differenzierung erreichen am ehesten die prognostizierten Erträge Realisierungsgrad SB FB OD 5,0% 35,0% 29,8% 73,0% 85,0% 81,3% Geringer Realisierungsgrad bei Finanzbeteiligungen Ursachen in unzureichenden Steuerungsinstrumenten und Konsequenzmanagement Legende: SB = Strategische Beteiligungen; FB = Finanzbeteiligungen; OD = Ohne Differenzierung Min. Max. Median 5

6 Analysetätigkeiten binden bis zu 50 Prozent der Mitarbeiterkapazität, Maßnahmenplanung und -controlling unterrepräsentiert Key Learning 4: Verteilung der vorhandenen Mitarbeiterkapazitäten nach Beteiligungsarten 4 Vorhandene Kapazitäten sind bis zu 50% in strategisch nicht bedeutenden Prozessen und/oder Aufgaben gebunden. Strategische Beteili- gungen 100% 75% 50% 25% 0% 6,3% 39,1% 10,9% 15,6% 12,5% 15,6% Fokus wird auf Analysetätigkeiten gesetzt Aktive Steuerung durch Maßnahmenplanung und Zielformulierung findet nicht flächendeckend statt Finanzbeteiligungen 100% 75% 50% 25% 0% 4,7% 46,9% 12,5% 14,1% 9,4% 12,4% Ausgeprägter Fokus auf Beteiligungsanalyse Aktive Steuerung durch Maßnahmenplanung und Zielformulierung findet nicht flächendeckend statt Verminderter Ressourcenaufwand für Identifikation von Beteiligungen 6

7 Nur bei Finanzbeteiligungen sind Steuerungskonzepte mit Bezug zum investierten Kapital verbreitet im Einsatz Key Learning 5: Top 5-Steuerungskennzahlen nach Beteiligungsarten 5 Steuerung des Beteiligungsportfolios erfolgt oft an Hand falscher Kennzahlen. Ertragswachstum 59,6% Return on Equity 33,7% Return on Investment 38,2% Economic Value Added 29,2% Kosten 34,8% Strategische Beteiligungen Finanzbeteiligungen Return on Investment 24,7% Kundenwachstum 24,7% Ertragswachstum 22,5% Cash Flow 19,1% Kosten 20,2% 7

8 Eine Task Force ist auch bei Banken/Versicherungen noch kein Standard sondern nur beschränkt auf große Unternehmen Key Learning 6: Task Force-Einheiten noch kein Standard 6 Task Force-Einheiten und Notfallpläne sind in Unternehmen noch kein Standard, um im Falle der Krise entsprechend reagieren zu können. Banken/ Versicherungen 4,0 10,0 Ja 31,0% Kapazität (FTE) 7,0 Nein 69,0% Nur fast jede dritte Bank oder Versicherung verfügt aktuell über eine Task Force-Einheit Wenn vorhanden, dann mit durchschnittlich 7,0 FTE ausgestattet Sonstige Industrien Ja Nein 9,6% Wenn eingerichtet, dann mit relativ geringen Mitarbeiterkapazitäten Kapazität (FTE) 2,0 4,5 2,8 90,4% Nicht einmal jedes zehnte Industrieunternehmen setzt aktuell auf Task Force-Einheiten Min. Median Max. 8

9 Implementierung eines effektiven Überwachungssystems als notwendige Bedingung für eine wertorientierte Beteiligungssteuerung Kerninhalte Corporate Governance Internes und externes Überwachungssystem für Beteiligungen Beschreibt die Gesamtheit aller organisatorischen und prozessualen Anforderungen an die Führung und Überwachung von Unternehmen Gibt einen rechtlichen und faktischen Ordnungsrahmen vor Regelungen über Prozessabläufe, Richtlinien oder Unternehmens-/ Führungsleitlinien Regelt unter anderem das Zusammenarbeiten zwischen Unternehmen und Beteiligung Kontrolle Prüfung Aufsicht Beteiligungsmanagement im Mutterkonzern Controlling In die Arbeitsabläufe integrierte Sicherungsmaßnahmen Unterstützung der Geschäftsführung bei Zielplanung, Planung, Kontrolle, etc. Prozessabhängige, permanente Überwachungshandlungen Interne Revision Instrument zur Erfüllung der Überwachungsaufgaben Organ. Sicherungs- maßnahmen Externe Revision (Wirtschafts- prüfer) Aufsichtsrat Externe Prüfung eines Unternehmens durch entsprechende Rechtsnormen reglementiert Prozessunabhängige, temporäre Überwachungshandlungen 9

10 Bereich Handlungsempfehlungen Kienbaum Strategie/ Organisation Prozesse Systeme/ Instrumente Kritische Hinterfragung der Beteiligungsstrategie (Motive, Ziele, etc.) und Überprüfung des strategischen Zielsystems (Key Perfomance Indicators) Sicherstellung eines Differenzierungsansatzes in der Beteiligungsbetreuung Review der bestehenden organisatorischen Rahmenbedingungen (Kapazitäten, Bearbeitungs-/Entscheidungsstrukturen, Kompetenzen, etc.) Aktive Ausrichtung der Beteiligungssteuerung (von passiver Kontrolle zum aktiven Management der Beteiligung) Stärkerer Einsatz interner Berater zur direkten Managementunterstützung Eindämmung der Heterogenität und Individualität durch weitgehende Formalisierung und Standardisierung Weitergehende Professionalisierung und Systematisierung der Beteiligungssteuerung durch adäquate IT-Unterstützung Implementierung eines integrierten Steuerungs-/Reportingkreislaufs zur wertorientierten Beteiligungssteuerung ( Werteradar ) Wesentliche Handlungsfelder basierend auf den Studienergebnissen Umsetzungsorientierung Ableitung konkreter und steuerbarer Maßnahmen je Beteiligung Konsequentes Nachhalten der Maßnahmenumsetzung ( Watch Dog -Team) Zunehmende Realisierung identifizierter Synergien 10

11 Ansprechpartner Kontakt Kienbaum Management Consultants GmbH Unternehmensbereich Financial Services Prof. Dr. Jens Kleine Mitglied der Geschäftsleitung +49 (89) Fax +49 (89) Mobil +49 (172) Matthias Larose Projektleiter +49 (30) Fax +49 (30) Mobil +49 (173)

12 Die erhobenen Informationen decken alle relevanten Bereiche der Beteiligungssteuerung in Banken und Industrieunternehmen ab Struktur des Studienaufbaus Überblick Abteilung und Beteiligungsportfolio Organisation des Beteiligungsmanagements Steuerungsansätze und Krisenmanagement für Beteiligungen Rahmenbedingungen Versendung des Fragebogens an 180 Banken und Industrieunternehmen mit Beteiligungsportfolio Erhebungszeitraum: Juni bis Juli 2010 Teilgenommene Banken und Unternehmen unterscheiden sich hinsichtlich Größenklasse und Beteiligungsportfolien 114 Unternehmen haben an der Studie teilgenommen Sonstige Industrieunternehmen 72% 28% Banken/ Versicherungen 12