E#OLLABORATION UND ecommunication

Transkript

1 HMD Heft 284 Sonderdruck Praxis der Wirtschaftsinformatik Nils Urbach Tobias Würz Josephine Hofmann. Anna Hoberg. Thomas Rickermann Ein integrierter Ansatz zur Steuerung von2oadmapping F~R IT-Outsourcing-Vorhaben E#OLLABORATION UND ecommunication Elektronischer Sonderdruck Elektronischer Sonderdruck dpunkt.verlag $ )33. )3". D ISSN ISBN

2 Elektronischer Sonderdruck aus: HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik Josephine Hofmann Matthias Knoll (Hrsg.) Strategisches IT- Management 49. Jahrgang Heft 284 April 2012 Seiten dpunkt.verlag GmbH ISSN ISBN

3 Nils Urbach, Tobias Würz Ein integrierter Ansatz zur Steuerung von IT-Outsourcing-Vorhaben IT-Outsourcing hat sich im Laufe der vergangenen zwei Jahrzehnte zu einer etablierten Beschaffungsoption des strategischen IT-Managements entwickelt. Trotz einiger erfolgreicher Auslagerungen (von Teilen) der Unternehmens-IT war und ist das Thema IT-Outsourcing jedoch ständig von intensiven Nutzendiskussionen begleitet. Unzufriedenheit und Probleme auslagernder Unternehmen mit ihren IT-Dienstleistern sind oftmals jedoch weniger durch strategische Fehlentscheidungen als vielmehr durch Aufholbedarf in der operativen IT- Outsourcing-Steuerung zu erklären. Als Umsetzungshilfe für die Unternehmenspraxis beschreibt der vorliegende Beitrag einen integrierten Ansatz zur Steuerung von IT-Outsourcing-Vorhaben. Zur Verdeutlichung der Praxistauglichkeit des entwickelten Rahmenwerks wird dessen Anwendung in Form einer Fallstudie beschrieben. Inhaltsübersicht 1 IT-Outsourcing als etablierte Beschaffungsoption 2 IT-Outsourcing-Steuerung als Handlungsfeld des strategischen IT-Managements 3 Ein Rahmenwerk zur Steuerung von IT-Outsourcing-Vorhaben 3.1 Anforderungsmanagement 3.2 Vertragsmanagement 3.3 Kommunikationsmanagement 3.4 Risikomanagement 3.5 Performance-Management 3.6 Serviceverbesserung 4 Kontextuelle Einflüsse auf die Steuerungsmechanismen 5 Fallstudie: Anwendung des Rahmenwerks in einem deutschen Pharmaunternehmen 6 Zentrale Erkenntnisse und Schlussfolgerungen 7 Literatur 1 IT-Outsourcing als etablierte Beschaffungsoption In vielen Unternehmen hat sich die Rolle der IT- Abteilung im Laufe der letzten Jahre signifikant verändert. Während IT-Abteilungen vormals eine primär interne Lieferfunktion innerhalb ihrer Unternehmen einnahmen, dienen sie heute zunehmend mehr als Servicecenter mit dem Ziel, marktfähige Dienstleistungen anzubieten und zum Gesamterfolg ihres Unternehmens beizutragen. Dabei hat die Wichtigkeit des Fremdbezugs von Dienstleistungen externer Lieferanten und das Bereitstellen dieser Dienstleistungen an interne und/oder externe Kunden zugenommen. Diese Entwicklung wird durch den Anstieg des IT-Outsourcings deutlich, worunter im Allgemeinen die Übergabe von allen oder Teilen der technischen und menschlichen Ressourcen sowie der Verantwortlichkeiten hinsichtlich der Bereitstellung von IT-Dienstleistungen an einen externen Anbieter im Rahmen von vertraglichen Vereinbarungen verstanden wird [Clark Jr. et al. 1995]. Entsprechend haben sich Managementaufgaben wie die strategische Entscheidungsfindung bezüglich einer Auslagerung, die Implementierung solcher Vorhaben sowie die aktive Steuerung von IT- Outsourcing-Beziehungen zu zentralen Handlungsfeldern des strategischen IT-Managements entwickelt. Das erste größere Unternehmen, das seine IT an einen Drittanbieter übergab, war Kodak, als es im Jahr 1989 große Teile seiner Informationstechnologie an IBM, DEC und Business Land auslagerte. Mit diesem Vorhaben begann der heute immer noch anhaltende Trend zum IT-Outsourcing. Seitdem haben sowohl mittelständische Unternehmen als auch 34 HMD 284

4 Großunternehmen zunehmend mehr auf diese mittlerweile etablierte Beschaffungsoption des strategischen IT-Managements gesetzt. Das Wachstum von IT-Outsourcing hat eine Branche von IT-Dienstleistern hervorgebracht, die weltweit Umsätze von mehreren Milliarden Euro erzielt [Harris et al. 2009]. Der Nutzen, den Unternehmen mit IT- Outsourcing zu erzielen beabsichtigen, lässt sich in strategische, ökonomische und technologische Nutzenpotenziale gliedern. Die strategischen Nutzenpotenziale des IT-Outsourcings beziehen sich auf die Befähigung eines Unternehmens, sich (wieder) auf seine strategischen Kernkompetenzen konzentrieren zu können. Die ökonomischen Nutzenpotenziale entstehen durch die Nutzbarmachung von Expertise und Skaleneffekten aufseiten der Dienstleister. Die technologischen Nutzenpotenziale ergeben sich schließlich dadurch, dass die auslagernden Unternehmen durch das IT-Outsourcing Zugang zu neuesten Technologien bekommen und somit einer technologischen Veralterung aufgrund von dynamischen Veränderungen im IT-Umfeld entgegenwirken können. Diesen Nutzenpotenzialen gegenüberzustellen sind steigende Transaktionskosten, ein Verlust an Flexibilität sowie konfliktäre Ziele des Dienstleisters und der auslagernden Organisation [Grover et al. 1996]. Trotz zahlreicher erfolgreicher Auslagerungen (von Teilen) der Unternehmens-IT war und ist das Thema IT-Outsourcing ständig von intensiven Nutzendiskussionen begleitet. Gerade in jüngster Zeit wurde der Nutzen von IT- Outsourcing vermehrt infrage gestellt, oftmals im Zusammenhang von Ankündigungen verschiedener Unternehmen, bestehende IT-Outsourcing-Verträge nach Ablauf ihrer Laufzeit nicht zu verlängern. So hat sich beispielsweise der Züricher Verlag Tamedia entschieden, den im September 2012 auslaufenden IT- Outsourcing-Vertrag mit Swisscom IT Services nicht zu erneuern und die IT wieder in den Eigenbetrieb zu übernehmen. 2 IT-Outsourcing-Steuerung als Handlungsfeld des strategischen IT-Managements Durch die Etablierung von Outsourcing als eine wesentliche Beschaffungsoption der IT hat sich das Management entsprechender Vorhaben zu einem zentralen Handlungsfeld des strategischen IT-Managements entwickelt. Die Beobachtung, dass in vergleichbaren Unternehmen mit ähnlichen Rahmenbedingungen sowohl erfolgreiche als auch weniger erfolgreiche IT-Outsourcing-Vorhaben realisiert werden, legt dabei nahe, dass die Unzufriedenheit und Probleme auslagernder Unternehmen mit ihren IT-Dienstleistern oftmals weniger durch strategische Fehlentscheidungen, sondern vielmehr durch Aufholbedarf in der operativen IT-Outsourcing-Steuerung zu erklären sind. Der Erfolg eines IT-Outsourcing-Vorhabens hängt nach Meinung der Autoren stark vom auslagernden Unternehmen selbst ab sowie von dessen Fähigkeit, eine IT-Outsourcing-Beziehung zu gestalten, aufzubauen und zu steuern. Entsprechend wird die Governance der Geschäftsbeziehung als wichtiger Erfolgsfaktor des IT-Outsourcings angesehen [Behrens & Schmitz 2005]. Die akademische Forschung zur Implementierung von IT-Outsourcing-Entscheidungen der letzten Jahre bietet insgesamt relativ wenig Anhaltspunkte zu den notwendigen Managementstrukturen, die für die Operationalisierung, Entwicklung und Pflege von IT-Outsourcing- Beziehungen benötigt werden [Kern & Willcocks 2000]. Die existierende Literatur zielt hauptsächlich auf die Beantwortung der Fragen ab, wie negative Einflüsse reduziert und die strategischen, ökonomischen und technologischen Nutzenpotenziale erzielt werden können. Dieser Forschungszweig lässt sich in drei kohärente Bereiche unterteilen: (1) Die Techniken der Lieferantenauswahl, (2) die Charakteristiken der Beziehungen zwischen Auftraggeber und Lieferanten (auf formaler und psychologischer Ebene) und HMD

5 (3) die Steuerung von IT-Outsourcing-Vorhaben [Dibbern et al. 2004]. Diese drei Bereiche sind stark miteinander verflochten. Die Techniken der Lieferantenauswahl hängen von den gewünschten Beziehungscharakteristiken ab, während formale Vertragsbeziehungen wiederum die Grundlage für die Steuerungsprozesse bilden. Umgekehrt führt die kontinuierliche Steuerung von IT- Outsourcing-Vorhaben zu Änderungen in den Beziehungen sowohl auf formaler als auch auf psychologischer Ebene. Die existierende Forschung zu Beziehungscharakteristiken und ihrem Einfluss auf den Erfolg von IT-Outsourcing zeigt sehr eindeutig, dass bestimmte Beziehungscharakteristiken (wie beispielsweise die Vollständigkeit des formalen Vertrags, die Wahrnehmung von Servicequalität sowie Vertrauen und Flexibilität) einen signifikanten positiven Einfluss auf den Erfolg von IT-Outsourcing-Vorhaben haben [Aubert et al. 1998; Grover et al. 1996; Lee & Kim 1999]. Dementsprechend besteht neben der strategischen Entscheidungsfindung, welche Bereiche der IT ausgelagert werden sollen, die operative Herausforderung der täglichen Steuerung dieser Beziehungscharakteristiken mit entscheidendem Einfluss auf den Erfolg des Gesamtvorhabens [Lacity & Willcocks 2003]. Auch wenn einige Autoren das Thema der IT-Outsourcing-Steuerungsstrukturen und -prozesse adressieren [Aubert et al. 1998; Gewald & Helbig 2006; Weimer 2009], so fehlt ein umfassendes Rahmenwerk, das die verschiedenen Steuerungsmechanismen in einem integrierten Ansatz zusammenführt. Zur Adressierung dieser Literaturlücke wird im Nachfolgenden ein solches integriertes Rahmenwerk zur Steuerung von IT-Outsourcing- Vorhaben vorgestellt. 3 Ein Rahmenwerk zur Steuerung von IT-Outsourcing-Vorhaben Basierend auf der vorhandenen Literatur im Bereich der IT-Outsourcing-Steuerung haben die Autoren dieses Beitrags ein Rahmenwerk zur integrierten IT-Outsourcing-Steuerung entworfen. Dieses Modell wurde mittels mehrerer Experteninterviews und praktischer Anwendung (vgl. Abschnitt 5) systematisch evaluiert und weiterentwickelt. Abbildung 1 zeigt das Rahmenwerk mit seinen sechs Steuerungsmechanismen und den umgebenden Kontextfaktoren. Aus Sicht der Autoren enthält das Rahmenwerk die relevanten Prozesse für eine effektive IT-Outsourcing-Steuerung. Es dient damit IT-Managern zur Gestaltung von erfolgreichen IT-Outsourcing-Vorhaben. In den nachfolgenden Abschnitten werden die sechs Steuerungsmechanismen vorgestellt. Kontextfaktoren Risikomanagement Performance- Management Anforderungsmanagement Integrierte IT-Outsourcing- Steuerung Kommunikationsmanagement 3.1 Anforderungsmanagement Im Rahmen von IT-Outsourcing nimmt ein externer IT-Dienstleister in der Regel die vielfältigen Anforderungen der Fachabteilungen des Auftraggebers grundsätzlich an und kann diese eine entsprechende Vergütung vorausge- Serviceverbesserung Vertragsmanagement Abb. 1: Ansatz zur integrierten IT-Outsourcing-Steuerung 36 HMD 284

6 setzt auch schnell mithilfe seines oftmals sehr großen Ressourcenpools umsetzen. An dieser Stelle setzt das Anforderungsmanagement an und stellt sicher, dass nur solche Anforderungen umgesetzt werden, die notwendig sind und mit den Vorgaben der IT-Governance übereinstimmen. Dadurch unterstützt das Anforderungsmanagement sowohl die Umsetzung der IT-Strategie als auch die Kontrolle der IT-Kosten. Aufgrund der Flexibilität und Änderungsgeschwindigkeit von IT-Services ist das Anforderungsmanagement mit einem IT-Dienstleister wesentlich anspruchsvoller als die Anforderungsübermittlung im produktbasierten Lieferantenmanagement. Bei der praktischen Einführung eines Anforderungsmanagements für ausgelagerte IT-Services hat sich bewährt, dass standardisierte Anforderungen in einem Servicekatalog definiert und in direkter Kommunikation zwischen dem Dienstleister und den Anwendern abgewickelt werden. Individuelle Anforderungen hingegen sollten mit der IT-Strategie und anderen Anforderungen abgeglichen und eng mit den Fachabteilungen abgestimmt werden. Die zu treffenden Entscheidungen sollten dabei möglichst schnell getroffen und allen Beteiligten transparent gemacht werden, um lokale By-Pass-Services zu verhindern. 3.2 Vertragsmanagement Das Vertragsmanagement zielt darauf ab, die Komplexität großer IT-Outsourcing-Verträge beherrschbar zu machen, um vereinbarte Leistungen beim externen Dienstleister einfordern zu können. Dabei muss berücksichtigt werden, dass Vertragsschwächen häufig aufgrund der Komplexität praktisch unvermeidbar sind. Der Versuch, Vertragsschwächen durch genauere und umfassendere Definitionen der Leistungen, Verrechnungs- und Kooperationsmechanismen zu eliminieren, ist oftmals kontraproduktiv, da dadurch die Komplexität wiederum steigt, Inkonsistenzen entstehen und die jeweiligen Reviewteams der Fachabteilungen den Überblick verlieren. Ein zielführenderer Ansatz ist daher die Flexibilisierung des Vertrags, ohne dabei Flanken für opportunistisches Verhalten des Dienstleisters zu öffnen. Für die praktische Gestaltung des Vertragsmanagements wird empfohlen, dass Organisationen in die transparente Aufbereitung und Kommunikation der Vertragsinhalte investieren. IT-Outsourcing-Verträge sollten grundsätzlich nicht als gegeben angesehen, sondern während der Laufzeit aktiv den ändernden Bedingungen angepasst werden. Die Rolle des Vertragsmanagers sollte mit kommunikations- und durchsetzungsstarken Mitarbeitern mit tiefem Wissen und großer Erfahrung sowohl im Vertragsrecht als auch in der Informationstechnologie besetzt werden. 3.3 Kommunikationsmanagement Das Kommunikationsmanagement bezieht sich auf die systematische Planung, Implementierung, Überwachung und Weiterentwicklung der Kommunikationskanäle sowohl innerhalb der auslagernden Organisation als auch zwischen der auslagernden Organisation und dem IT-Outsourcing-Dienstleister. Während die anderen fünf Mechanismen der IT-Outsourcing- Steuerung eher als faktenbasiert zu charakterisieren sind, zielt das Kommunikationsmanagement auf den Aufbau vertrauensvoller Beziehungen ab. Das auf persönlicher Basis gewonnene Vertrauen überträgt sich im Erfolgsfall auf die dahinterstehende Organisation und wird damit unabhängig vom individuellen Mitarbeiter. Was in der Praxis als»gewachsene Beziehung«bezeichnet wird, hilft, die Transaktionskosten des IT-Outsourcings signifikant zu reduzieren. Schnelles, unkompliziertes Arbeiten wird möglich, da nicht jede eigene Aktion dahingehend überprüft werden muss, ob sie Möglichkeiten für opportunistisches Handeln öffnet. Damit geht das Kommunikationsmanagement weit über die Aufgaben einer internen IT-Governance oder eines internen IT-Controllings hinaus. Für die praktische Implementierung wird empfohlen, das Kommunikationsmanagement stark in der»retained Organization«zu verankern und mit HMD

7 durchsetzungsstarken Mitarbeitern zu besetzen, um diesem»weichen«mechanismus ein starkes Gewicht zu geben und somit eine Überbewertung der Kontrollmechanismen zu vermeiden. Im Falle einer herausfordernden Kostensituation sollte nicht am Kommunikationsmanagement gespart werden, da gerade Vertrauensverhältnisse helfen, mögliche Konflikte bei Forderungen gegenüber dem Geschäftspartner schnell zu lösen. Eine gesunde Vertrauensbasis darf dabei aber nicht mit einer»verbrüderung«verwechselt werden, in der versucht wird, Minderleistungen zu vertuschen, und so die Möglichkeiten für Verbesserungen verbaut werden. 3.4 Risikomanagement IT-Outsourcing birgt eine Reihe spezifischer Risiken, die besonderer Aufmerksamkeit bedürfen, um die anvisierten Nutzenpotenziale der Auslagerung realisieren zu können. Dabei können vier Risikoarten unterschieden werden: strategische, operative, rechtliche und vertragliche Risiken. Vertragsmanagement bezieht sich auf die Identifikation, Mitigation, Kommunikation und Kontrolle dieser Risikoarten. Für das Risikomanagement als Mechanismus einer integrierten IT-Outsourcing-Steuerung gilt es zu berücksichtigen, dass das Risikomanagement für IT-Outsourcing möglichst als integrativer Teil der IT-Outsourcing-Steuerung gestaltet wird und nicht im unternehmensweiten Risikomanagement aufgehen sollte. Dabei sollte auf den Methoden des Unternehmens aufgebaut und an das übergreifende Risikomanagement berichtet werden. Das Risikomanagement nimmt idealerweise auch eine Kontrollfunktion der anderen Mechanismen der IT-Outsourcing- Steuerung ein und überprüft diese auf Risiken. 3.5 Performance-Management Das Performance-Management im Kontext von IT-Outsourcing stellt die effektive und effiziente Überprüfung der IT-Outsourcing-Ziele und damit die Umsetzung der Sourcing-Strategie sicher. Was sich in der Theorie schlüssig anhört und einfach formulieren lässt, ist in der IT-Outsourcing-Praxis oftmals nur teilweise umgesetzt. Typische Probleme im Performance-Management sind dabei häufig auf zwei Ursachen zurückzuführen. Zum einen konzentrieren sich die im Vertrag verankerten Service Levels meist nur auf einfach messbare, technische Kennzahlen, mit denen sich die Ziele des IT-Outsourcings aus Sicht des Auftraggebers nur schwer verfolgen lassen. Zum anderen besteht die Tendenz zu einer einseitigen Betrachtung auf Basis finanzieller Kennzahlen, insbesondere dann, wenn die Auslagerung von der CFO-Organisation getrieben wird. Bei der praktischen Umsetzung des Performance- Managements für IT-Outsourcing muss akzeptiert und berücksichtigt werden, dass die finanziellen Ziele des Dienstleisters inhärent gegensätzlich zu denen des auslagernden Unternehmens sind. Controlling-Instrumente wie die Balanced Scorecard sollten daher die Sourcing-Ziele des Auftraggebers beinhalten und gleichzeitig dem IT-Dienstleister Raum geben, die IT-Serviceprozesse zu optimieren, um wiederum seine eigenen Ziele zu erfüllen. Darüber hinaus sollten Kapazitätskontrollen (die Anzahl der tatsächlich bereitgestellten Dienstleistungen) in den Kontrollmechanismus aufgenommen werden. Die Messung der tatsächlich konsumierten Services über die Organisation hinweg stellt dann die Basis für weitere Kernprozesse (z.b. Rechnungsüberprüfung) bereit. 3.6 Serviceverbesserung Die fünf bereits skizzierten Mechanismen der IT-Outsourcing-Steuerung entfalten ihre Wirkung erst dann, wenn aus deren Ergebnissen wirksame Veränderungen resultieren und die Steuerungsmechanismen selbst stets verbessert werden. Die Serviceverbesserung im Kontext von IT-Outsourcing bezieht sich insbesondere auf die kontinuierliche Identifikation, Analyse und Adressierung von Verbesserungspotenzialen der bereitgestellten Dienstleistungen. Für die Implementierung der Serviceverbesserung wird empfohlen, dass die Techniken der Serviceverbesserung methodisch möglichst 38 HMD 284

8 vergleichbar gestaltet werden. Dadurch können die Kommunikation der Ergebnisse und die Verankerung in Zielvereinbarungen zu Wettbewerb führen, sodass die die Serviceverbesserung an Stellenwert in der Organisation gewinnt. Aufgrund der vielfältigen Auswertungsund Vergleichsmöglichkeiten besteht aber die Gefahr, dass das Maßnahmencontrolling zum Selbstzweck wird. Ein aufwendiger Softwareeinsatz sollte sorgsam abgewogen werden, um pragmatische Lösungen zu ermöglichen. 4 Kontextuelle Einflüsse auf die Steuerungsmechanismen Die Übertragbarkeit von»best Practices«von einem IT-Outsourcing-Vorhaben zu einem zweiten gestaltet sich oft schwierig, da zum einen die Zielsetzungen verschiedener Auslagerungen unterschiedlich sind und zum anderen der Kontext der Auslagerung von Vorhaben zu Vorhaben divergiert. Daher sollten bei der Implementierung der sechs vorgestellten Steuerungsmechanismen die spezifischen Kontextfaktoren des IT-Outsourcing-Vorhabens berücksichtigt werden, damit sich der beabsichtigte IT-Outsourcing- Erfolg einstellt (vgl. Abb. 2). Auch wenn eine Anpassung an die spezifischen organisationalen Bedürfnisse oftmals verhältnismäßig kostenintensiv und zeitaufwendig ist, so führt eine simple Übernahme von Off-the-Shelf-Prozessbeschreibungen meist zu ineffektiven Lösungen. Aus Sicht der Autoren gehören zu den wichtigsten zu berücksichtigenden Kontextfaktoren die übergeordnete IT-Strategie (insbesondere im Hinblick auf die zu erreichenden Ziele des IT-Outsourcings), die betroffenen Geschäftsprozesse (Kritikalität, Veränderungsgeschwindigkeit und Standardisierungsgrad) sowie die ausgelagerte Technologie (Wartbarkeit, Veränderungsgeschwindigkeit und Standardisierungsgrad). Des Weiteren wird empfohlen, bei der Implementierung der IT-Outsourcing-Steuerung auf die spezifischen rechtlichen Anforderungen (Aufsichtsrecht (z.b. MaRisk), Datenschutzrichtlinien (z.b. Bundesdatenschutzgesetz)), den IT-Outsourcing-Vertrag (Art der Dienstleistung, Art der Verrechnung und die Qualität des Vertrags) sowie die verschiedenen Beziehungsfaktoren (Vertrauen, räumliche Nähe und Anzahl der Vendoren) einzugehen. Durch die Berücksichtigung dieser Kontextfaktoren lassen sich die vorgestellten Steuerungsmechanismen Kontextfaktoren IT-Strategie Geschäftsprozesse Technologie Rechtliche Anforderungen Vertrag Beziehungsfaktoren Risikomanagement Performance- Management Anforderungsmanagement Integrierte IT-Outsourcing- Steuerung Kommunikationsmanagement Serviceverbesserung Vertragsmanagement IT-Outsourcing- Erfolg Strategischer Nutzen Ökonomischer Nutzen Technologischer Nutzen Abb. 2: Einfluss von Kontextfaktoren und Erfolgswirkung HMD

9 optimal auf die individuellen Rahmenbedingungen und Bedürfnisse der auslagernden Organisation abstimmen. 5 Fallstudie: Anwendung des Rahmenwerks in einem deutschen Pharmaunternehmen Das dargestellte Rahmenwerk wurde zunächst auf Basis existierender wissenschaftlicher Literatur entwickelt. Auf Grundlage der Erkenntnisse aus mehreren Experteninterviews wurde es anschließend validiert und weiterentwickelt. Zur Demonstration der Anwendbarkeit des entwickelten Rahmenwerks in der Unternehmenspraxis wird im Nachfolgenden dessen Anwendung in einem deutschen Pharmaunternehmen in Form einer Fallstudienbeschreibung dargestellt. Die Fallstudie wurde im Mai 2010 über einen Zeitraum von etwa zwei Wochen durchgeführt. Das betroffene Unternehmen war mit der Problemstellung konfrontiert, dass sich nach der Auslagerung der gesamten IT-Infrastruktur (Arbeitsplatzrechner, Server, Netzwerk etc.) an einen externen IT-Dienstleister nicht die angestrebten Ziele einstellten. So konnten durch das IT-Outsourcing nicht die erhofften finanziellen Einsparungen erreicht werden. Gleichzeitig hat die wahrgenommene Dienstleistungsqualität der IT-Versorgung spürbar nachgelassen. Als wesentliche Ursache dieser Ausgangssituation wurde die unzureichende Steuerung des externen Dienstleisters durch das auslagernde Unternehmen identifiziert. Aufgrund der fehlenden Erfahrung mit einer Auslagerung in dieser Größenordnung existierten keine etablierten Strukturen und Prozesse zur Steuerung des IT-Outsourcing-Vorhabens. Vor dem Hintergrund dieser Ausgangssituation wurde das in diesem Artikel beschriebene Rahmenwerk eingesetzt, um die in dem Unternehmen existierenden Strukturen und Prozesse der IT-Outsourcing-Steuerung zu analysieren und schließlich Handlungsempfehlungen für deren Verbesserung abzuleiten. Zu diesem Zweck wurde das Rahmenwerk in einen Fragebogen überführt, der an das Management des unternehmensinternen Servicemanagements sowie der sechs wichtigsten Geschäftseinheiten verteilt wurde. Der Fragebogen wurde dazu benutzt, die vorhandenen Prozesse der sechs Steuerungsmechanismen hinsichtlich wahrgenommener Reife, Wichtigkeit, Dringlichkeit der Verbesserung und Verantwortlichkeit (Unternehmens-IT, IT der Geschäftseinheiten oder gemeinsame Verantwortlichkeit) bewerten zu lassen. Nach Eingang der ausgefüllten Fragebögen wurden die Ergebnisse im Rahmen von Workshops mit den entsprechenden Verantwortlichen diskutiert, um Missverständnisse auszuräumen und zu einer finalen Bewertung zu gelangen. Auf Basis der insgesamt sieben Bewertungen wurde dann eine Analyse der bestehenden Steuerungsprozesse vorgenommen und Handlungsempfehlungen zur Verbesserung der IT-Outsourcing-Steuerung vorgeschlagen. Dafür wurden die Steuerungsprozesse im Istzustand anhand ihrer Bewertungen hinsichtlich Wichtigkeit und Dringlichkeit in einer Portfoliomatrix gegenübergestellt, um die Prozesse mit der höchsten Dringlichkeit und gleichzeitig höchsten Wichtigkeit hervorzuheben. Entsprechend wurden das Eskalationsmanagement und Problemmanagement (beides Teilprozesse des Kommunikationsmanagements) sowie die Pflege des Dienstleistungskatalogs (als Teilprozess des Anforderungsmanagements) als die drei Prozesse mit dem höchsten Verbesserungspotenzial identifiziert. Die Auswertung der durch die Verantwortlichen wahrgenommenen Reife zeigte eine deutliche Heterogenität zwischen den Ist-Steuerungsprozessen. Insbesondere das Vertragsmanagement wurde in dem betrachteten Unternehmen als wenig ausgeprägt angesehen. Die Ergebnisse wurden anschließend im Führungskreis der Unternehmens-IT und der Geschäftsfelder im Rahmen eines Workshops vorgestellt und diskutiert. Dadurch konnten einerseits bereits vermutete Schwachstellen bestätigt werden, andererseits 40 HMD 284

10 wurden die Verantwortlichen aber auch mit für sie überraschenden Ergebnissen konfrontiert. Schließlich wurde durch das Management entschieden, die Verbesserungsvorschläge hinsichtlich der Steuerungsmechanismen und -prozesse im Unternehmen umzusetzen. Entsprechend wurden die vorgeschlagenen Steuerungsprozesse ausgestaltet und die Verantwortlichkeiten definiert. Einige Zeit nach der Umsetzung der Verbesserungsvorschläge wurde eine erneute Bewertung der Situation in dem Unternehmen vorgenommen. Dabei konnte beobachtet werden, dass sich signifikante Verbesserungen in der Beziehung zwischen der internen Organisation und dem externen Dienstleister einstellen konnten. Diese betrafen unter anderem das Kommunikationsmanagement, das sich nun insbesondere in Problemsituationen durch klare Eskalationswege zwischen dem IT-Bereich, den Fachbereichen und dem Outsourcing- Dienstleister auszeichnete. Eine zweite deutliche Verbesserung wurde im Problemmanagement sichtbar. Eine neu eingeführte Kollaborationsplattform, auf die sowohl die interne Organisation als auch der externe Dienstleister zugreifen konnten, sorgte nun dafür, dass Aufgaben systemunterstützt einem einzelnen Mitarbeiter eindeutig zugeordnet werden konnten. Dies half dem Management, Engpässe rechtzeitig zu identifizieren und zu eliminieren. Des Weiteren führte die Überarbeitung des Servicekatalogs zu einer deutlichen Klarheit hinsichtlich der zu erwartenden Servicequalität und somit zu spürbaren Verbesserungen im Anforderungsmanagement. Schließlich wurde dem Unternehmen durch die Etablierung eines Vertragsmanagements ermöglicht, vereinbarte, aber nicht (vollständig) gelieferte Dienstleistungen gegenüber dem Outsourcing-Dienstleister einzufordern. Zusammenfassend konnte das entwickelte Rahmenwerk durch diese Fallstudienanwendung hinsichtlich Verständlichkeit und Akzeptanz durch das Management validiert und schließlich seine praktische Anwendbarkeit demonstriert werden. 6 Zentrale Erkenntnisse und Schlussfolgerungen Die Erfahrungen in der Praxis haben vielfach gezeigt, dass der Erfolg eines IT-Outsourcing- Vorhabens nicht mit der Auswahl des geeigneten Dienstleisters und Unterzeichnung eines guten Vertrags garantiert ist. Vielmehr ist für eine nachhaltig erfolgreiche Auslagerung von Unternehmens-IT eine integrierte IT-Outsourcing- Steuerung erforderlich. Abhängig vom Kontext der Auslagerung müssen Steuerungsmechanismen wie Anforderungs-, Vertrags-, Kommunikations-, Risiko-, Performance- und Verbesserungsmanagement unternehmensspezifisch ausgeprägt werden. Die hier vorgestellte ausgewogene IT-Outsourcing-Steuerung kann dazu dienen, entweder von vornherein eine effektive Steuerungsorganisation aufzubauen oder bereits existierende Strukturen kritisch zu hinterfragen. Im Idealfall lassen sich dadurch wie in der in diesem Beitrag vorgestellten Fallstudie die operativen Hürden eines IT-Outsourcings erfolgreich überwinden und die anvisierten strategischen, ökonomischen und technologischen Nutzenpotenziale der Auslagerung realisieren. Der vorliegende Artikel leistet somit einerseits einen Beitrag für Fach- und Führungskräfte im strategischen IT-Management, die eine Umsetzungshilfe für die Etablierung einer IT-Outsourcing-Steuerung benötigen. Andererseits liefern die erzielten Ergebnisse einen Beitrag für die akademische Forschung im Umfeld der IT-Outsourcing-Governance. HMD

11 7 Literatur [Aubert et al. 1998] Aubert, B. A.; Patry, M.; Rivard, S.: Assessing the Risk of IT Outsourcing. Proceedings of the 31st Annual Hawaii International Conference on System Sciences, Big Island, Hawaii, USA, [Behrens & Schmitz 2005] Behrens, S.; Schmitz, C.: Ein Bezugsrahmen für die Implementierung von IT-Outsourcing-Governance. HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik 42 (2005), 245, S [Clark Jr. et al. 1995] Clark Jr., T. D.; Zmud, R. W.; McCray, G. E.: The Outsourcing of Information Services: Transforming the Nature of Business in the Information Industry. Journal of Information Technology 10 (1995), 4, pp [Dibbern et al. 2004] Dibbern, J.; Goles, T.; Hirschheim, R.; Jayatilaka, B.: Information Systems Outsourcing: A Survey and Analysis of the Literature. The DATA BASE for Advances in Information Systems 35 (2004), 4, pp [Gewald & Helbig 2006] Gewald, H.; Helbig, K.: A Governance Model for Managing Outsourcing Partnerships: A View from Practice. Proceedings of the 39th Hawaii International Conference on System Sciences, Kauai, HI, USA, [Grover et al. 1996] Grover, V.; Cheon, M. J.; Teng, J. T. C.: The Effect of Service Quality and Partnership on the Outsourcing of Information Systems Functions. Journal of Management Information Systems 12 (1996), 4, pp [Harris et al. 2009] Harris, J.; Hale, K.; Brown, R. H.; Young, A.; Morikawa, C.: Outsourcing Worldwide Forecast Database. Gartner, Inc., Stamford, USA, [Kern & Willcocks 2000] Kern, T.; Willcocks, L.: Exploring Information Technology Outsourcing Relationships: Theory and Practice. The Journal of Strategic Information Systems 9 (2000), 4, pp [Lacity & Willcocks 2003] Lacity, M.; Willcocks, L.: IT Sourcing Reflections: Lessons for Customers and Suppliers. Wirtschaftsinformatik 45 (2003), 2, S [Lee & Kim 1999] Lee, J.-N.; Kim, Y.-G.: Effect of Partnership Quality on IS Outsourcing Success: Conceptual Framework and Empirical Validation. Journal of Management Information Systems 15 (1999), 4, pp [Weimer 2009] Weimer, G.: Service Reporting im Outsourcing-Controlling: Eine empirische Analyse zur Steuerung des Outsourcing-Dienstleisters. Gabler Verlag, Wiesbaden, Dr. Nils Urbach EBS Universität für Wirtschaft und Recht Institute of Research on Information Systems (IRIS) Konrad-Adenauer-Ring Wiesbaden nils.urbach@ebs.edu Dipl.-Ing. Tobias Würz MBA Horváth & Partner GmbH Cecilienallee Düsseldorf twuerz@horvath-partners.com 42 HMD 284