DGQ-Regionalkreis Darmstadt Prozessorientiertes. Activity- Management

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1 DGQ-Regionalkreis Darmstadt Prozessorientiertes Activity- Management

2 Was eigentlich zählt: Der Weg zum Fluss. Was vorherrscht, ist das Gegenteil von Flow: Ein Zustand fließender Energie, die sich in einem befindet und in der man sich befindet, und in der man zu Höchstleistungen fähig wird. Seite 1

3 Eine kleine Bestandsaufnahme der Rahmenbedingungen Ihrer Arbeit Schätzen Sie bitte grob: Wie viele s erhalten Sie pro Arbeitstag? Wie viele dieser s sind interne Nachrichten (aus Ihrem eigenen Unternehmen bzw. der eigenen Organisation)? Nehmen Sie sich dann bitte 2, 3 Minuten Zeit, um den ausgeteilten Selbstbewertungsbogen auszufüllen. Seite 2

4 Themen-Überblick Activity Flow Management im Überblick Reframingvon Problemen: Die Basismethode Zeitmanagement der Einzelnen Qualitätsmanagement der Interprozesse E Seite 3

5 Unternehmen schützen sich vor dem Tsunami und verlieren das Sandkorn aus dem Blick. Steven W. Jones Activity Flow Management im Überblick Seite 4

6 Zielvision von AFM AFM unterstützt Organisationen und Teams dabei, die Gesamtheit ihrer Aktivitäten in den Flow zu bekommen. Flow ist die Grundlage für eine Produktivitätssteigerung im zweistelligen Prozentbereich. Flow ist die Grundlage für eine harmonische Unternehmenskultur. Seite 5

7 Produktive Prozesse Arbeitsplatz 1 Arbeitsplatz 2 Arbeitsplatz 3 Arbeitsplatz 5 Arbeitsplatz 4 sind meist gut strukturiert. Seite 6

8 Büroabläufe sind in der Regel extrem schwach strukturiert. Seite 7

9 Die Probleme der Teams Hoher Zeitaufwand für Koordination (Wer macht was? Welche Aufgabe hat Priorität? usw.) Führung steuert, statt zu führen. Team braucht einen Steuerer, statt sich selbst zu steuern. Sitzungen beschäftigen sich mit Koordination statt mit Inhalten. Seite 8 8

10 Die Probleme der Einzelnen Dauernd neue Aufgaben zwingen zu ständiger Um-Priorisierung. Nahende Abgabetermine steigern Stress ins Gigantische. Dauernde Störungen vermindern die Konzentration, man kommt nie in den Flow. Häufige Ängste, man könnte den Überblick verlieren (Kontrollverlust). Seite 9 9

11 Die Folgen fürs Unternehmen Status quo Das Ziel verzehren 50-70% der Energie Interprozesse Interprozesse auf das notwendige Maß reduziert Seite 10

12 Activity-Management im Überblick das UNTERNEHMEN führen Schlüsselprozesse strategische Projekte das TEAM führen und steuern Vorgänge priorisieren Ownership klären der EINZELNE steuern und umsetzen Aktivitäten priorisieren Aktivitäten erledigen Seite 11 11

13 Fokus: das Team und der Einzelne Leitung der Organisation Kunden das TEAM Aufträge Aufträge aus Aufträgen Vorgänge machen Vorgänge priorisieren Vorgangsliste führen Seite 12 12

14 Das Team typisieren Typ Fußballmannschaft Typ Bergteam Typ Gipfelstürmer+Sherpa Seite 13 Typ Einzelkämpfer usw. 13

15 Beispiel: Fußballmannschaft IT-Entwicklungsteam usw. geringe Autonomie hohe Arbeitsteilung feste Fristen häufige Störungen interne Egalität Seite 14

16 Beispiel: Bergteam hohe Autonomie geringe Spezialisierung keine Störungen Seite 15

17 Unternehmen scheitern nicht an ihren Zielen, sondern an ihren Mitteln. Michel Crozier Reframing von Problemen: Die Basismethode am Beispiel E- Mail-Flut Seite 16

18 Hoher asynchroner Input Einen großen Belastungsfaktor stellt die Unterbrechung selbst dar. Seite 17

19 Weitere Belastungsfaktoren Was ist von den Klagen über die Informationsflut zu halten? Belasten uns die vielen - Eingänge so stark, weil sie Informationen enthalten? Unsere These ist: s belasten uns, weil sie Aufgaben enthalten und uns Entscheidungen abverlangen. Nicht Informationen überfluten uns, sondern Aufgaben und Entscheidungen. Seite 18

20 Ratgeber gehen meist vom Einzelnen aus Suchen Sie in nach Büchern zum Thema Zeitmanagement, erhalten Sie Treffer ( ) Fügen Sie den Begriff Team hinzu, sind es noch 30 Treffer (2,5%), die meisten davon Ratgeber für Führungskräfte. Fachbücher für die Selbstorganisation von Teams gibt es nicht. Seite 19

21 Hier setzt das Reframing an Betrachten Sie das jeweilige Problem aus der Vogelperspektive. Probieren Sie verschiedene Flughöhen aus. Versuchen Sie, die Flughöhe zu finden, die dem Problem angemessen ist. So finden Sie den richtigen Frame für das Problem. In diesem Falle lautet einer der angemessenen Frames : In welchem Maße ist das Team der Verursacher der Mails? Seite 20

22 Produktive und unproduktive Mails Externe s Oft sind es interne s, die die Mitarbeiter belasten. Seite 21

23 Perspektivwechsel hin zum Team Produktivitätsverlust durch interne s - Beispielrechnung Interne gesendete s pro MA und Arbeitstag: Interne gesendete s pro MA und Jahr: 6,52 s s Interne empfangene s pro MA und Jahr: Aufwand zum Schreiben einer Aufwand zum Lesen/Abspeichern einer Arbeitsaufwand für interne s pro MA und Jahr: Anteil am gesamten Personalaufwand: s 4 Minuten 2 Minuten 23 Arbeitstage 10,87 Prozent der Arbeitszeit Der Aufwand für Mikrozeitverschwendungen wird oft unterschätzt. Seite 22

24 Und woher kommen die s? 1. Kein gemeinsames Team-Repository für Dokumente: Schick mir doch mal bitte die CAD-Zeichnung von Projekt X mit Kunden Y. Einführung einer prozessorientierten Ablagestruktur. 2. Ad-hoc-Klärung von Zuständigkeiten: Das ist doch dein Job, das musst du eigentlich erledigen. Einführung von Scrum oder ähnlichen Methoden. 3. Keine einheitliche Wissensbasis in den Teams, vor allem im Vertrieb und in der Produktentwicklung: Hat jemand schon mal mit VBA-Code eine Excel-Datei erzeugt, die per ODBC an eine Access-mdb andockt? Einführung einer objektorientierten Wissensbasis. Seite 23

25 Zeitmanagement der Einzelnen Seite 24

26 Ziel 1: Synchronisierung Asynchrone Informationen und Aufgaben Eingangskörbe Aktivitätenliste Arbeitsplan heute Erledigt. Sammeln Checken Priorisieren Bearbeiten Seite 25

27 Lob der Liste Jede Liste, die wir anlegen, führt uns zum aktiven Beobachten eines Ausschnitts der Wirklichkeit; stellt eine Inventur dar, d.h. sie verschafft uns ein Gefühl der Kontrolle unserer Umgebung; erleichtert das assoziative Denken. Checkliste To-Do-Liste Tagesordnung für eine Sitzung Einkaufsliste Gästeliste Telefonbuch Aufsatzgliederung Priorisieren geht nicht ohne das Führen von Aktivitätenlisten. Nach unserer Erfahrung stellen Strukturen kein Hindernis für kreatives Arbeiten dar, genauso wenig wie ein Deich das Schwimmen im Meer verhindert. Seite 26

28 Aktivitätenliste nur nach Dringlichkeit extern vorgegebenes Erledigungsdatum: Fr spätester Start: Do intern vorgesehenes Erledigungsdatum: Auf der Tagesebene wird nur nach Dringlichkeit priorisiert. Dabei unterscheiden wir drei verschiedene Arten von Terminvorgaben zur Erledigung einer Aufgabe. Seite 27

29 Berücksichtigung der Wichtigkeit Unser Verstand tendiert dazu, immer das Dringliche vor das Wichtige zu setzen. Das hat zur Folge: Wir vernachlässigen unsere eigenen, strategischen Ziele ( das Wichtige ). Wir vernachlässigen unser Ziel, den Überblick zu behalten (wir lassen uns überschwemmen ) Andererseits: dauerndes Priorisieren nach Dringlichkeit und Wichtigkeit ist zu anstrengend (Eisenhower-Methode). Problem: Wie können wir für den notwendigen Anteil strategischer Aufgaben sorgen? Seite 28

30 Vorgabe von Zeitanteilen Beim strategischen Priorisieren werden Zeitanteile für die täglichen Aufgabenarten festgelegt: Plan-Zeitanteile für: Steinbrecher, Wolf Tätigkeitsgruppe geplante Dauer Checken, Abstimmungen 01:00 Kernaufgaben 04:30 Strategische Aufgaben 01:00 Planktontätigkeiten 01:30 Die Zeitfenstertechnik gewährleistet, dass strategische Aufgaben nicht immer wieder verschoben werden. Seite 29

31 Software-Unterstützung Die Aufgabenliste von Outlook ist nicht flexibel genug. Für kleine Teams (Typ Gipfelstürmer + Sherpa ) kann Excel gute Dienste leisten. Aktivitätenliste Vorstands-Sekretariat Aktive Aktivitäten GF Aktive Aktivitäten Assistenz Gestern erledigte Aktivitäten Objekt Prozessart Vorgang Aktivität Hängemappe ToDo- Art Termin (extern vorgeg.) Termin (intern festgel.) Wer? Status BWL Kernprozesse Herr Müllerschön 15 Unterlagen zur Altenhilfe lesen GF aktiv HBH Personalprozesse Stellenausschreibung (keine) Stellenausschreibung BL und EL durch Herrn warten GF aktiv Kleemann und Herrn Merklinger zu entwerfen HBH Personalprozesse Stellenausschreibung (keine) Stellenausschreibung und Stellenbeschreibung BL warten GF aktiv teilstationärer Bereich durch Herrn Kleemann überarbeitet HBH Personalprozesse Stellenausschreibung (keine) Fr. Langhorn wartet auf Freigabe zur warten GF aktiv Ausschreibung der Teilstationären Stelle ZGAST OrganisationsprozesseZGAST- Zugangsdaten (keine) "Token" für Freischaltung der Daten gibt Fr. Info GF aktiv Altmann persönlich an GF BLV OrganisationsprozesseHerr Kupfer (keine) Termin vereinbaren mit Herrn Kupfer ToDo GF aktiv BWL Kernprozesse Herr Müllerschön (keine) Hr. Müllerschön bittet um Gesprächstermin/Termin ToDo GF aktiv vereinbaren - Anruf durch Frau JW Seite 30

32 Eine Access-Datenbank Seite 31

33 Qualitätsmanagement der Interprozesse Seite 32

34 Das Betriebssystem Ihres Unternehmens Das sind (oft ungeschriebene) Regeln, die festlegen Wie delegieren wir Aufgaben: per , in Sitzungen, durch stille Erwartung? Wie teilen wir unsere Informationen und Dokumente: in einer strukturierten Teamumgebung oder chaotisch oder gar nicht? Wann und wie bitten wir Kollegen um Unterstützung: per Telefon, oder niemals? Wie entscheiden wir in jedem Augenblick die Priorität unserer Aktivitäten: nach Dringlichkeit, nach Wichtigkeit oder raten, was der Chef wollen könnte? Seite 33

35 Funktionen des Betriebssystems Funktionszuweisung Sie müssen aber auch als Aufgabe vom Team angenommen werden. Priorisierung Die meisten dieser Probleme liegen im Einflussbereich des Teams. Koordination Synchronisation Seite 34

36 Optimierung des Betriebssystems vermeidbar Unproduktive Aktivitäten unvermeidbar Betriebssystem Produktive Aktivitäten Seite 35

37 Erstellen Sie ein Verbesserungsprofil Keine Belastung durch " -Flut". Arbeit störungsfrei möglich. Klare Regeln für eingehende Aufgaben. Klare Regeln der Priorisierung. Alle Aufgaben können am Tag erledigt werden. s zugänglich für's Team. Überblick über Aufgaben kein Problem. Führungskräfte haben Übersicht. System ständiger Verbesserung Aktueller Stand eines Vorgangs immer klar. Vertretung kein Problem. Realistische Deadlines Alle wichtigen Aufgaben werden erledigt. Effiziente Sitzungskultur. 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 Class: PAS 4,5 5,0 Seite 36

38 Ordnen Sie die Aktivitäten nach Prozessen. Strategische Prozesse "schaffen Rahmenbedingungen und sichern die Zukunft" - Ziele setzen - Maßnahmen beschließen - Controlling Kernprozess Angebot erstellen Auftrag erhalten Produkt anpassen Produkt herstellen Produkt ausliefern - Maschinen und Rohstoffe beschaffen - Steuererklärungen - EDV-Netz aufbauen und warten - Personal managen - usw. Kundenanfrage Kundenwunsch erfüllt Unterstützungsprozesse "sichern den Input für die Kernleistungen" Seite 37

39 Ablage mit Aktivitäten verknüpfen 1 Kernprozesse 11 Angebote erstellen Müllerschön_AG Serverfarm Leistungsverzeichnis.doc Verknüpfung über Hyperlink Prozess Vorgang / Projekt Aktivität 11 Angebote erstellen Müllerschön_AG Serverfarm Angebot schreiben Hyperlink D:\11 Angebote erstelle Seite 38

40 Eine Software auf Access-Basis Link zu PASA Seite 39

41 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! balancex GmbH Kaiserstraße Karlsruhe Deutschland Fon Fax Mobil Mail Net Besuchen Sie unser Blog Seite 40