Arbeits- und Innovationsfähigkeit sichern

Transkript

1 Demographische Entwicklung als Herausforderung Arbeits- Innovationsfähigkeit sichern Jahrestagung der DGFP am Mai 2003 in Wiesbaden Michael Astor

2 Gliederung des Vortrags: Arbeits- Innovationsfähigkeit sicher Die PROGNOS AG im Überblick Ökonomische Rahmendaten Entwicklungstrends: Innovation als Triebfeder der Wirtschaft Betriebliche Rahmenbedingungen des Personalmanagements Strategien für das Innovations- Personalmanagement Fazit ÜBERSICHT

3 Die Prognos AG im Überblick

4 Die Prognos AG: Zukunft als Herausforderung Tradition als Referenz 1959, Basel: Gründung von Prognos als Think Tank, der eine Brücke zwischen Theorie Praxis schlägt erster deutscher Standort in Köln : Das erste Prognos Zukunftsforum Gründung des Berliner Büros 1986 weitere Standorte kommen in den 90er Jahren dazu (Brüssel, Bremen) Heute zählt Prognos in seinen Themenfeldern zu den führenden Beratungsunternehmen in Europa. R 100 Mitarbeiterinnen Mitarbeiter beraten in über 150 Projekten Unternehmen, öffentliche Auftraggeber internationale Organisationen. In vielen Vorträgen, Veröffentlichungen Medienbeiträgen vermitteln Prognos-Experten Ihre Kompetenz. GESCHICHTE

5 Die Prognos: Fokus Zukunft Orientierung für das Morgen Prognos entwickelt auf auf der der Basis Basis fierter Analysen Prognosen interdisziplinär, unvoreingenommen unabhängig Problemlösungen zu zu Zukunftsfragen für für internationale Ken aus aus Wirtschaft Politik. Politik. Die Die Stärke Stärke der der Prognos liegt liegt in in der der umfassenden Analyse Bewertung von von Zukunftstrends durch durch systematische Vernetzung von von natur-, natur-, geistes- sozialwissenschaftlichen Erkenntnissen. WAS WIR TUN

6 Die Zukunft ist vielschichtig Deutschland Report, World Reports, Transport Report, mediareports Zukunftstrends Zukunftstrends der der Politik Politik Märkte Märkte Innovation Innovation der der Systeme Systeme Zukunft Zukunft der der Globalisierung Globalisierung von von Wirtschaft, Wirtschaft, Finanzen, Finanzen, Arbeit, Arbeit, Soziales Soziales Bildung Bildung Energie-, Energie-, Umwelt-, Umwelt-, Ver- Ver Entsorgungswirtschaft Entsorgungswirtschaft Strategie Strategie Organisation Organisation Public Public Management Management Zukunft Zukunft der der Medien Medien Konvergenz Konvergenz der der Kommunikationstechnologien Kommunikationstechnologien Zukunft Zukunft von von Verkehr Verkehr Infrastruktur Infrastruktur Zukunft Zukunft der der Regionen Regionen Wirtschaftsförderung Wirtschaftsförderung Regionalentwicklung Regionalentwicklung Daten Daten Fakten Fakten zur zur Entwicklung Entwicklung von von Wirtschaft Wirtschaft Bevölkerung Bevölkerung Prognos Zukunftsforum, Trenddinner, Konferenzen GANZHEITLICH

7 Wer plant, braucht eine Vorstellung von der Zukunft. Die Prognos Reports helfen uns, diese Vorstellung zu entwickeln. Prof. Dr. Norbert Walter, Chefvolkswirt der Deutsche Bank Gruppe Die Prognos mediareports Der Deutschland Report Das Planungspaket zu den Kommunikations- u. Medienmärkten: 7 Themenreports der Premiumreport für den integrierten Überblick Die umfassende Entscheidungshilfe zur Zukunft der Besrepublik auf der Grlage eines konsistenten Szenarios Die World Reports Der European Transport Report Analyse- Prognosedaten zur Entwicklung der Verkehrsnachfrage im Personen- Güterverkehr in 22 europäischen Ländern Kurz-, Mittel- Langfristprognosen zu Volkswirtschaften Märkten für 90% der Weltwirtschaft REPORTS

8 Ökonomische Rahmendaten

9 Erwerbsquoten Deutschland % Männer Frauen Erwerbspersonen/Bevölkerung Alter ARBEITSKRÄFTE

10 Arbeitskräfte Deutschland 2020: -5 Mio unter 50, +5 Mio über Mio Personen insgesamt Alter ARBEITSKRÄFTE

11 Entwicklungstrends

12 Fragen des Wandels der Erwerbsbevölkerung lassen sich nur im Kontext gesamtbetrieblicher Strategien diskutieren. Die demographische Frage ist nur in wenigen Unternehmen als strategisches Handlungsfeld verankert. Unternehmerisches Ziel ist, Leistungs-, Innovations- Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten bzw. zu verbessern. Nur in diesem Kontext lassen sich Strategien Maßnahmen diskutieren, die sich mit der Sicherung der Wissensbasis, der Aufbau- Ablauforganisation, Führungsinstrumenten Qualifikationspotentialen beschäftigen.

13 Die (Innovations-) Strategie entscheidet über den Unternehmenserfolg. Zufällige Ereignisse Strategie (Unternehmens)Standortfaktoren Organisations-, Innovationskultur Strategie Innovationstätigkeit Wirtschaftspolitische Rahmenbedingungen Strategie Finanzierungsmöglichkeiten Know-How Personen u. Organisationen Industriestruktur (Wettbewerber, Abnehmer etc.) Externe Kontakte Strategie nach: Teece 1998 INNOVATIONSTRATEGIE

14 Unternehmen im 21. Jahrhert Haupttrend: Verwissenschaftlichung Globalisierung Beschleunigung: schnellere Abfolge der Innovationszyklen Erweiterung von Service- Dienstleistungsangeboten Notwendigkeit zu interdisziplinären Kooperationen (intern extern, national international) hoher Wettbewerbsdruck: Kosten / Preise, Qualität, time to market UNTERNEHMEN

15 Arbeitnehmerinnen Arbeitnehmer im 21. Jahrhert Schnellerer Verfall des Wissens Notwendigkeit zu lebenslangem Lernen Hohe Anforderungen an: fachliche Qualifikationen Bereitschaft zur Verantwortungsübernahme kommunikative Kompetenzen sprachliche Fähigkeiten ARBEITNEHMER / -INNEN

16 Prozesswissen Fachwissen bilden das Spannungsfeld betrieblichen individuellen Handelns. hoch Prozesswissen Fachwissen neu Aktualisierung niedrig Erwerbsbiographie Fachwissen alt t WISSEN

17 Betriebliche Rahmenbedingungen des Personalmanagements

18 Anforderung an Organisationsstrukturen Förderung von Interdisziplinarität funktionsübergreifender Zusammenarbeit (Kombination von Erfahrungswissen mit neuen Wissensinhalten) Systematische Organisation des inner- zwischenbetrieblichen Wissenstransfers (Wissenstransfer findet im konkreten Produktentwicklungsprozess statt) Auflösung starrer Strukturen: erhöhte Flexibilität Dezentralisierung von Aufgaben Verantwortlichkeiten Kenorientierung als Leitbild der Organisation STRUKTUREN

19 Anforderung an Unternehmenskultur Etablierung von neuen Leitbildern: Neue Innovations- Managementleitbilder (z.b. managing diversity) berücksichtigen das Know how die Entwicklungspotentiale aller Mitarbeiterinnen Mitarbeiter. Veränderungsdynamik als aktiven Gestaltungsprozess begreifen auf allen Unternehmensebenen implementieren. Veränderungsanreize schaffen gleichzeitig Sicherheit Orientierung vermitteln. KULTUR

20 Anforderungen an Arbeitnehmerinnen Arbeitnehmer Kontinuierliche Aktualisierung des Wissens (lebenslanges Lernen) Erweiterung der Kompetenzen: Betreuung der Produkte über gesamten Entwicklungs- Lebenszyklus Soziale Kompetenzen in komplexen Prozessen: Wachsende Bedeutung von Erfahrungswissen Notwendigkeit zu mehr Eigenverantwortung Selbststeuerung (prozessbezogen, Karriere-, Laufbahnplanung) ANFORDERUNGEN

21 In der Vergangenheit war die Abstimmung zwischen betrieblichem Innovations- Personalmanagement häufig unzureichend. Grwiderspruch: Formal hohe Bedeutung des Innovationsmanagements des Wissenstransfers Aber: Personalmanagement nimmt in der strategischen Unternehmensentwicklung zumeist einen geringen Stellenwert ein Teambildungsprozesse vernachlässigen die Integration von Erfahrungs- Prozesswissen Personalentwicklungsplanung Rekrutierungsstrategien sind nach wie vor altersselektiv UNTERSUCHUNGSBEFUND

22 Strategien für das Innovations- Personalmanagement

23 Innovative Unternehmen: nutzen die Potentiale aller Belegschaftsmitglieder Unternehmensstrategie: Innovationsziele Personalpolitik miteinander abstimmen. Souveräne Innovatoren : technisch marktlich - personalpolitisch. Demographie: Innovative Betriebe lösen das Problem ältere Mitarbeiter nicht ausschließlich durch Ausgliederung Vorruhestand, sondern durch Integration in alle betrieblichen Prozesse. SOUVERÄNE INNOVATOREN

24 Umsetzung in eine innovations- personalorientierte Unternehmensstrategie Notwendigkeit der präventiven Ausrichtung engeren Verzahnung von betrieblichen Innovations- Personalstrategien stärkere Koordination Kooperation ältere Mitarbeiterinnen Mitarbeiter bilden per se keine Problemgruppe Förderung der Bereitschaft der Mitarbeiter, Veränderungsprozesse aktiv zu gestalten Neuorganisation von Teambildungsprozessen mit dem Ziel der Zusammenführung unterschiedlicher Wissenskulturen erforderliche Moderation Begleitung von Maßnahmen Prozessen STRATEGIE

25 Good Practice-Elemente eines innovationsorientierten Personalmanagements Organisationsebene: Projektorientierte Organisationsformen Horizontale KuK-Strukturen (Kooperationsmanagement) Simultaneous Engineering Teamebene: Teamempowerment Erzeugung von komplementärem Wissen durch Teambildung Modifizierte Leistungssysteme Individuelle Ebene: Langfristige Laufbahnplanung (horizontal/vertikal) Fähigkeit zur Prozess- Technologiebeherrschung Förderung cross-funktionaler Kompetenzen Anforderungsbezogene Qualifizierung ohne Altersmarken Dynamische Fähigkeiten GOOD PRACTICE

26 Innovationsorientiertes Personalmanagement muss unterschiedliche Handlungsebenen berücksichtigen. Strategie Struktur Interdisziplinarität ermöglichen Mittelfristige Perspektiven entwickeln Veränderungsdynamik gestalten Kultur HANDLUNGSEBENEN

27 Fazit

28 Schon heute ist es erforderlich, Strategien zu entwickeln, die ein Überleben in der Zukunft ermöglichen Erforderliche Schritte Junge Mittelalte heute qualifizieren, um morgen leistungsfähige, ältere Arbeitnehmer zu haben Ausbildung als Basis einer langfristig orientierten Lernkultur stärkere Orientierung auf grenzüberschreitende Kooperation in Technologieentwicklung Personalpolitik internationales Arbeitskräftepotential als zusätzliche Ressource begreifen konjunkturelle Schwankungen durch Rotationsmodelle kompensieren ZUKUNFTSSTRATEGIEN

29 Michael Astor Prognos AG Dovestrasse 2-4 D Berlin Telefon +49 (0) Telefax +49 (0)