IT Transformation Strategy. Wie die IT eine Transformation konkret umsetzen kann

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1 IT Transformation Strategy Wie die IT eine Transformation konkret umsetzen kann März 2013

2 Die Ausgangslage bei Transformationen Große unternehmerische Transformationen bedingen mehr oder weniger große Änderungen an der bestehenden IT-Landschaft und sind mit einem nicht unerheblichen operativen Risiko für das Unternehmen insgesamt verbunden. Akquisitionen oder Merger im Besonderen sind sehr große, häufig das gesamte Unternehmen betreffende Transformationen, deren Umsetzung auch unternehmenskritische IT-Projekte von hoher Komplexität bedingt. Diese Transformationsprojekte erfordern eine signifikante Beteiligung der Führungskräfte und in meist kurzen Abständen Management-Entscheidungen von strategischer Bedeutung. Oft wird aber kaum auf die Chancen einer Transformation für die IT geblickt, um diese positiv zu nutzen. Vielmehr werden die IT-Aktivitäten auf das absolut notwendige Minimum begrenzt, um diesen gefühlten Störfaktor auszublenden. Die Nutzung des Mergers als Hebel und Startpunkt einer ohnehin anstehenden Erneuerung der IT wird dabei häufig außer Acht gelassen. Das in der Vorbereitungsphase von Transformationen vorhandene Chancen-Fenster bietet nun der IT die Möglichkeit, notwendige Veränderungen an der IT-Gesamtlandschaft auf den Weg zu bringen und ihrerseits eine IT-Transformation einzuleiten. Große Transformationen sind meist mit weitreichenden Änderungen der IT- Landschaft verbunden Die Notwendigkeit der Veränderung bietet der IT einen Hebel für eine zielgerichtete Optimierung zur Erhöhung ihres Wertbeitrags Entscheidend ist die frühzeitige Weichenstellung während des Chancen-Fensters zu Beginn der Transformation Abbildung 1: Das Chancen-Fenster in Transformationen Aber dieses Chancen-Fenster ist meist sehr kurz: Die IT-Entscheider müssen rechtzeitig und aktiv in entsprechende Pläne eingebunden werden und die IT-Organisation muss proaktiv und offen an die Situation herangehen, um alle Chancen zu identifizieren und auch nutzen zu können. Eine geeignete IT-Transformationsstrategie nutzt dieses Chancen-Fenster aus, um die Modernisierung der IT-Landschaft zu beginnen. 2

3 Der Kondensationspunkt einer IT-Transformation Je früher die IT-strategischen Chancen, das sog. Big Picture, einer solchen Transformation transparent dargestellt werden können, umso einfacher lässt sich in einer Organisation auch der Grundstein für eine echte IT- Transformation legen. Ein Big Picture ist einer der Erfolgsfaktoren für eine IT- Transformation Oft ist den Fachbereichen unklar, wo und in welchem Umfang Erneuerungsbedarf hinsichtlich der IT-Anwendungs- und Plattformlandschaft besteht. Die Bebauungspläne der einzelnen fachlichen Domänen spiegeln nur die Ist-Landschaft und bereits geplante Erweiterungen wider, zeigen aber ITstrategische Erneuerungsbedarfe nicht auf. Eine IT Heat Map kann helfen, Klarheit darüber zu schaffen, in welchen Domänen die IT Handlungsbedarf sieht, entweder aus technischen Gründen oder aufgrund der Analyse der fachlichen Anforderungen: In der Detaillierung der IT Heat Map müssen sich die Fachbereiche mit ihren wichtigsten Applikationen wiederfinden Abbildung 2: High-Level IT Heat Map In Transformationssituationen sind nun die Chancen am größten, bisher ggf. verpasste Entwicklungen umzusetzen oder bestehende Investitionsstaus aufzulösen. Die aktuelle IT-Landschaft nicht nur punktuell zu modernisieren, sondern wirklich zu transformieren, erfordert jedoch die Anwendung einer geeignet gewählten Transformationsstrategie, die auf die Doppelbelastung eines Mergers bei gleichzeitiger Erneuerung der IT ausgerichtet ist. Jede zukunftsorientierte, strategische Veränderung einer IT-Landschaft im Rahmen einer Akquisitions- oder Merger-bedingten Transformation bindet tendenziell zusätzliche Ressourcen, die schon für die Sicherstellung einer erfolgreichen fachlichen Transformation des Gesamtunternehmens an sich benötigt werden. 3

4 Um unter solchen Randbedingungen erfolgreich sein zu können, gilt es, sowohl den Startpunkt als auch die Umsetzungsstrategie nach einem Schneeballprinzip so auszurichten, dass möglichst jeder aus Sicht der IT-Strategie erforderliche Schritt auch fachliche Verbesserungen bringt und umgekehrt absehbare fachliche Anforderungen durch die Umsetzung der IT-Strategie zunehmend schnell und vollständig umgesetzt werden können. Die geschickte Auswahl des Startpunkts der IT-Transformation als Kondensationspunkt, um den herum sich die zukünftige IT-Landschaft entwickeln kann, ist eine der wesentlichen Voraussetzungen für den Erfolg des IT-Transformationsprojekts. Ein solcher Kondensationspunkt kann z. B. durch die Übernahme einer neuen, der IT-Strategie entsprechenden Anwendung gebildet werden. Wichtiges Kriterium für die Auswahl einer solchen Startanwendung ist, dass sich die weiteren Transformationsschritte in Anlehnung an diesen Kondensationspunkt durchführen lassen. Jede während der Transformation hinzukommende Anwendung kann damit in zunehmendem Maße bereits auf die neue Welt bauen, statt wertvolle Ressourcen in der Auflösung des Spagats zwischen Altwelt und neuer Welt zu binden. Der Kondensationspunkt ist der Startpunkt einer IT-Transformation, also die Geburtsapplikation für das IT-Zielbild Abbildung 3: Der Kondensationspunkt als Ausgangspunkt einer IT-Transformation Die nun startende IT-Change-Journey kann auf zwei grundsätzlichen Pfaden umgesetzt werden, abhängig von den Rahmen- und Anfangsbedingungen der IT-Transformation. Diese bestimmen, in welche Richtung der Pfad mehr oder weniger stark ausgeprägt ist. Dabei spielen sowohl Faktoren wie Prozesskomplexität, Geschäftsumfang und bisherige Anwendungsunterstützung auf der Fachseite als auch technische Kriterien in der IT eine Rolle. Beinhaltet das IT-Zielbild z. B. einen größeren Plattformwechsel (plakativ, aber beispielhaft die Strategie weg vom Host ) oder den Austausch echter Kernsysteme, wie Die Definition der Kriterien für die Wahl einer bestimmten Strategie ist notwendig 4

5 z. B. bei Banken die Kontosysteme oder Anwendungen des Zahlungsverkehrs, hat dies sicherlich Auswirkungen auf die Wahl der konkreten IT-Transformationsstrategie. Auch die Erfahrung im Unternehmen mit größeren Veränderungen in der IT, dem Management komplexer IT-Projekte sowie die Entscheidungsfähigkeit und Risikobereitschaft der Entscheider spielen eine wichtige Rolle. Die IT-Transformationsstrategien Prinzipiell gibt es zwei Varianten, die den Spielraum für die konkrete Umsetzung einer IT-Transformation aufspannen: 1. die Austrocknungsstrategie und 2. die Ersetzungsstrategie. Austrocknungs- und Ersetzungsstrategie sind die Hauptvarianten einer IT-Transformation Der Korridor vom Start- zum Zielpunkt wird einerseits begrenzt durch die IT-technische Komplexität, die zur Erreichung des IT-Zielbilds bewältigt werden muss, andererseits durch die gewünschte Schnelligkeit bei der Umstellung auf neue bzw. geänderte Geschäftsprozesse. Die Zeit zur Zielbilderreichung und die Komplexität der Geschäftsprozesse bestimmen die Wahl der IT-Transformationsstrategie Abbildung 4: IT-Transformationsstrategien Der Grad der Änderung der Geschäftsprozesse ist hierbei ein wesentliches Entscheidungskriterium. Je größer die bereichs- oder domänenübergreifenden Abhängigkeiten von weiteren fachlichen Prozessen sind, umso eher wird man die Strategie der langsamen Austrocknung wählen. Dies bedeutet aber auch, dass die positiven Auswirkungen der Umsetzung des IT-Zielbilds in Bezug auf neue Funktionalität, optimierte Geschäftsprozesse und reduzierte IT-Kosten tendenziell erst zu einem späteren Zeitpunkt sichtbar werden als bei der Ersetzungsstrategie. 5

6 Letztere würde man wählen, wenn es um einen klar abgegrenzten Themenkomplex geht, der nur geringe oder vielleicht sogar gar keine Abhängigkeiten von anderen Fachlichkeiten aufweist. Bei der Ersetzungsstrategie findet die Umstellung auf die neuen Geschäftsprozesse allerdings auch zu einem harten Termin statt, ohne dass eine Umstellungsphase zur Verfügung steht. Dies wiederum muss in den betroffenen Fachabteilungen gut vorbereitet sein und kann dort zeitweise Zusatzaufwände verursachen, wohingegen diese in der IT durch den Wegfall einer Phase des Parallelbetriebs minimiert werden können. Sind mehrere Transformationen gleichzeitig geplant, wird eine Hybridlösung die wahrscheinlichste Umsetzungsoption, abhängig von der Komplexität der betroffenen Prozesse und Anwendungen. Hybridlösungen bieten sich an bei parallelen Transformationen innerhalb von kurzen Zeiträumen Die Austrocknungsstrategie Je komplexer die fachlichen und IT-technischen Prozesse mit einer konkreten Anwendung verbunden sind, umso schwerer wird es, diese Anwendung ohne Übergangsfrist durch eine andere zu ersetzen. Oft orientieren sich Geschäftsprozesse an den Anwendungen (und nicht umgekehrt), was zu signifikanten Änderungen führt, wenn man genau diese Anwendung durch eine andere ersetzen möchte und wesentliche Unterschiede vorhanden sind. Zusätzlich sind im Falle einer hohen fachlichen und technischen Komplexität meist viele Anwendungen von einer Ersetzung eines Einzelsystems betroffen, so dass bei einem stufenlosen Übergang schnell die Situation eines Big Bang mit allen damit einhergehenden Risiken entsteht. In diesem Fall wird die Strategie des Austrocknens gewählt. Das Master-Slave - Verfahren der Austrocknungsstrategie Abbildung 5: Austrocknungsstrategie von Anwendungen per Master-Slave -Verfahren Die neue Anwendung mit den dort abgebildeten neuen Prozessen wird parallel zur bestehenden Anwendungs- und Prozesswelt aufgebaut. Eine Zeit lang laufen beide unabhängig parallel nebeneinander, um Produktionsstabilität herzustellen. Häufig kann man bereits in dieser ersten Phase einen deutlichen fachlichen Nutzen erzielen, 6

7 indem man z. B. die Prozesse des Neugeschäfts über die neue Applikation laufen lässt. Führendes System bleibt in dieser Phase jedoch das Legacy-System. In der zweiten Phase werden alle Daten aus dem noch führenden Legacy- System in die neue Anwendung überführt und z. B. täglich in dieser Richtung synchronisiert. Auf diese Weise kann der Umgang mit den neuen Prozessen eingeübt und in der Organisation verankert werden, ohne den täglichen Betrieb auf Basis der Altprozesse zu gefährden. In der dritten Phase wird die neue Anwendung zum führenden System. Alle Prozesse können nun unter Nutzung dieses Systems durchgeführt werden, jedoch bleibt die Möglichkeit einer Nutzung des Legacy-Systems zur Prüfung und ggf. Änderung der Legacy-Daten entlang der alten Prozesse erhalten. In der vierten Phase wird das Legacy-System schließlich abgeschaltet die neuen Prozesse sind ab diesem Zeitpunkt vollständig und für alle verbindlich zu nutzen. Paralleler Betrieb von neuen und alten Prozessen ermöglicht eine Umstellungsphase Die Dauer der Umstellungsphase ist ein wesentliches Entscheidungskriterium In Abhängigkeit von der typischen Laufzeit der betroffenen Geschäfte und der Komplexität eines gekoppelten Betriebs von Legacy-Anwendung und neuer Anwendung ist zu entscheiden, ob eine Überführung der Altgeschäfte in die neue Umgebung durchgeführt wird oder ob man als Variante dieses Vorgehens die Altgeschäfte in der Legacy-Anwendung auslaufen lässt. Die Ersetzungsstrategie Je einfacher die fachlichen und IT-technischen Prozesse verbunden mit einer konkreten Anwendung sind, umso leichter fällt es auch, diese Anwendung und die damit verknüpften Prozesse zu einem Stichtag und ohne Übergangsfrist durch neue Anwendungen zu ersetzen. In diesem Fall wird die Strategie des Ersetzens zu einem definierten Datum gewählt. Die Stichtags- Umstellung der Ersetzungsstrategie Die Ersetzungsstrategie als Austausch von alt gegen neu Abbildung 6: Ersetzungsstrategie von Anwendungen per Stichtags-Umstellung 7

8 Sind im Zuge der IT-Transformation mehrere Anwendungen nach dieser Methode einzuführen, so kann man hier eine sequenzielle Vorgehensweise wählen, um die mit einem Big Bang verbundenen Risiken zu vermeiden. Bei der Ersetzungsstrategie ist die Umstellung auf neue fachliche Prozesse meist der geringere Aufwand. Wesentlich komplexer ist die damit verbundene Migration der Daten aus der Altanwendung in die neue Anwendung. Der Big Bang ist die gleichzeitige Ersetzung mehrerer Anwendungen Die Migration der Daten in die neue Anwendung ist meist komplex und zeitaufwändig Dies muss meist in sehr begrenzter Zeit stattfinden, um z. B. nach einem Migrationswochenende die Produktion mit der neuen Anwendung rechtzeitig aufnehmen zu können. Nach erfolgreicher Umstellung ist zwar die Altanwendung nicht mehr produktiv, wird aber oft noch eine entsprechende Zeit weiterbetrieben, um die sich meist anschließenden Aktivitäten zur Übertragung oder Konvertierung von Archiven zu nutzen. Ein wesentliches Entscheidungskriterium für die Ersetzungsstrategie wird also neben einer geringen Komplexität der prozess- und IT-technischen Einbindung zusätzlich die Durchführbarkeit einer Datenmigration während eines begrenzten Zeitraums sein. Die Komplexität der Datenmigration ist wesentliches Entscheidungskriterium Bei großen Transformationen, die häufig mit der Ersetzung zentraler, hoch integrierter Anwendungen einhergehen, wird eine reine Ersetzungsstrategie eher selten möglich sein. 8

9 Zusammenfassung Unternehmerische Transformationen bieten der IT die Möglichkeit, signifikante Verbesserungen zu erzielen Das dafür zur Verfügung stehende Chancen-Fenster in der Vorbereitung der Transformation ist die beste Ausgangsmöglichkeit für eine IT- Transformation Ein klares Big Picture der IT für das angestrebte zukünftige Zielbild schafft die notwendige Transparenz auf Seiten der Fachbereiche Eine aktuelle IT Heat Map verschafft Klarheit, in welchen Bereichen hoher Erneuerungsbedarf besteht Die Auswahl eines geeigneten Kondensationspunkts hilft, die gesamte IT-Transformation stringent auszurichten Für die Umsetzung der IT-Transformation stehen grundsätzlich zwei Strategien zur Verfügung: o die Ersetzungsstrategie als Stichtags-Umstellung auf eine neue Applikation und neue Prozesse o die Austrocknungsstrategie als schleichende Umstellung im Rahmen eines Parallelbetriebs Die wichtigsten Entscheidungskriterien für oder gegen eine der beiden Varianten oder die Wahl eines Hybridszenarios sind: o die Komplexität der fachlichen und technischen Prozesse, die mit der zu erneuernden Applikation verknüpft sind (Folgeprozesse sowie fachliche und technische Schnittstellen) o Umfang und Komplexität einer möglichen Datenmigration und der dafür zur Verfügung stehende Zeitraum (z. B. begrenzt durch notwendige taggenaue Abrechnungen) 9

10 Ritzenhoefer & Company Ritzenhoefer & Company ist eine Management-Beratung, die sich auf Transformation Consulting spezialisiert hat. Zu unseren Klienten gehören vornehmlich Großbanken und Versicherungen. Wir konzentrieren uns auf Themen, die die Umsetzung von Transformationen erfolgreicher machen. Insofern verstehen wir uns als Spezialist unter den Beratern. Management-Beratung Für Unternehmen sind Großtransformationen oft einmalige Programme. Durch unsere Spezialisierung auf genau diese einmaligen Transformationen helfen wir unseren Klienten besonders effektiv und zielorientiert. Fokus auf Großtransformationen Alle unsere Berater haben Großtransformationen als Programmleiter verantwortet oder hochspezialisiert unterstützt. Jeder von uns kennt die Herausforderungen und Risiken auf dem Weg zum erfolgreichen Abschluss von Transformationen. Wir unterstützen in allen Phasen der Transformation mit spezialisierten Teams. Wir messen uns daran, Großtransformationen erfolgreicher zu machen. Langjährige Projekterfahrung Derek Zeiler ist Principal bei Ritzenhoefer & Company. Er verfügt über langjährige Erfahrung in der IT-Projekt- und IT-Strategie-Beratung sowie der Durchführung und dem Management von komplexen IT-Projekten. Vor dem Wechsel zu Ritzenhoefer & Company war er mehrere Jahre als Programm- und Projektleiter in großen Umsetzungsprojekten in verantwortlichen Positionen tätig. Auf Grundlage dieser Erfahrungen entstand seine Expertise im Management von komplexen IT-Transformationen, sowohl unter dem Blickwinkel der IT als auch unter dem Aspekt von Organisations- und Kulturveränderungen. Sie erreichen Herrn Zeiler unter Dr. habil. Stephan Güsken ist Expert Associate Principal bei Ritzenhoefer & Company und war nach seiner Promotion in theoretischer Physik an der Bergischen Universität Wuppertal über mehrere Jahre als Wissenschaftler und Dozent tätig. Er habilitierte in theoretischer Physik mit den Schwerpunkten computergestützte Simulation komplexer Systeme und High-Performance-Computing. Bei der Postbank AG war Dr. Güsken als Chefarchitekt verantwortlich für die Multikanaltransformation und begleitete als Leiter des Service- und Interface-Centers und Head of Architecture des internationalen Banking Industry Architecture Network BIAN den Aufbau eines zukunftsweisenden Architekturmanagements. Nach mehreren Jahren als Consultant mit Schwerpunkt serviceorientierte High-Performance-Architekturen ist Dr. Güsken heute auf IT-Großtransformationen im Finanzsektor spezialisiert. Sie erreichen Dr. Güsken unter 10

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