Arnd Petmecky, Thomas Deelmann Zur Entwicklung des Unternehmensberatungsmarktes

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1 Mit dem Beitrag von Wimmer, Kolbeck und Mohe in Heft 3/03 der Organisationsentwicklung ist eine Diskussion eröffnet worden, die sich um die aktuellen Entwicklungen des Beratungsmarktes dreht. Die (Gegen-)Thesen der Autoren Berger, von Oetinger und Looss stellen wichtige Repliken auf die Ausgangsthesen dar. Wir freuen uns über diesen eröffneten Diskurs, da er längst überfällig ist. Nachdem zunächst Thesen zur Entwicklung der Unternehmensberatung aus Sicht der Wissenschaft aufgestellt wurden und dann Stellungnahmen aus verschiedenen Beratungshäusern zu lesen waren, will dieser Beitrag nun in einem dritten Schritt die bisher vorgebrachten Aussagen aus der Sichtweise von Kundenunternehmen reflektieren. Arnd Petmecky, Thomas Deelmann Zur Entwicklung des Unternehmensberatungsmarktes Der Fokus dieser Betrachtungen liegt auf der Auseinandersetzung mit den Thesen von Wimmer, Mohe und Kolbeck. Hierin werden gegebenenfalls Antworten auf die ergänzend vorgebrachten Thesen der Berater eingeflochten. Eine kurze Zusammenfassung der entwickelten Ergebnisse und ein Ausblick auf weitere Diskussionspunkte und Fragestellungen bilden den Abschluss dieses Beitrages. Bei dem hier vorliegenden Text handelt es sich zunächst um einen Ausdruck der persönlichen Erfahrungen der Autoren. Dieses Erfahrungswissen ist zu einem grossen Teil geprägt durch den Umgang mit dem Themenfeld Unternehmensberatung bei verschiedenen Industrieunternehmen (u.a. Deutsche Telekom AG, Mannesmann AG). Prägend war sowohl der Kontakt mit externen und internen Beratern wie Diskussionen mit dem Seniormanagement, relevanten Gremien und internen Kunden, d.h. Projektleitern und Auftraggebern. Die Erfahrungen aus dem Umfeld dieser Unternehmen konnten die Autoren an verschiedenen Stellen 38 OrganisationsEntwicklung 2_04

2 mit den Erfahrungen und Positionierungen anderer mittlerer und grosser Unternehmen spiegeln und auf eine gewisse unternehmensübergreifende Plausibilität hin prüfen. Zum Ende der ungebremsten Wachstumsphase der Beratung Wimmer, Kolbeck und Mohe stellen die These auf, dass die Phase des ungebremsten Wachstums zu Ende ist und untermauern dies mit einer Reihe von Daten und Argumenten. So wird die Entwicklung des Marktwachstums angeführt, vorgenommene Entlassungen angesprochen und die Anzahl der Stellenausschreibungen im Zeitverlauf verglichen. Die Antworten der Berater auf diese These sind grundsätzlich zustimmender Natur. Unserer Meinung nach ist die Feststellung unstrittig, dass eine Veränderung stattgefunden hat. Die Aussage jedoch, dass sich «die Beratung» in ihrem Wachstum einem Wandel unterzieht, ist detaillierter zu betrachten. In einem ersten Schritt erscheint es hilfreich, verschiedene Arten von Unternehmensberatungsleistungen umsetzbar zu differenzieren (vgl. Abbildung 1). Andere Möglichkeiten der Unterscheidung, wie sie z.b. Looss in einer ergänzenden These in seiner Antwort skizziert, sind sicherlich möglich, soweit sie Praktikabilitätsgedanken folgen. So kann Strategie- von Organisations- und IT-Beratung unterschieden werden. Auch sind die Felder des Financial Consultings und der HR-Beratung differenzierbar. Ein solcher Granularitätsgrad müsste angelegt werden, um Aussagen über nachhaltige positive oder negative Wachstumszahlen zu treffen. Beispielsweise deuten Massnahmen zum Personalabbau bei Strategieberatungen auf eine zurückhaltende Entwicklung in diesem Bereich hin. Gleichzeitig eröffnen sich jedoch vielfältige andere Möglichkeiten der Geschäftsentwicklung. So kann zum Beispiel auf neue Anforderungen an den gesetzes- und regulierungsinduzierten Beratungsmarkt reagiert werden und dort beispielsweise durch die Erläuterung von Vorschriften und die ordnungsmässige Implementierung von IT-Systemen Umsatz generiert werden. In vielen Fällen scheint also eine Substituierung zwischen unterschiedlichen Beratungsfeldern vorgenommen zu werden. Die absolute Reduzierung von Nachfrage nach Beratungsleistungen ist nach Meinung der Autoren eher als nachrangig zu betrachten. Sie kann, unter Berücksichtigung der gerade getroffenen Einschränkung der differenzierten Betrachtung der Beratungsarten, als reguläres Ergebnis eines Wirtschaftszyklus angesehen werden, so wie Berger es in den ersten vier (Gegen-)Thesen seiner Antwort skizziert. Ein Nachlassen des Marktwachstums kann auch als Zeichen eines reifen Marktes betrachtet werden, der Beratungsmarkt wird (in Teilen) demnach erwachsen. Schliesslich ist zu vermuten, dass eine zu erwartende stetig ansteigende Komplexität des organisatorischen Umfeldes sogar die Absatzmöglichkeiten von Beratungsleistungen begünstigt. Zum Reputationsund Autoritätsverlust (grosser) Beratungen Wimmer, Kolbeck und Mohe stellen zunächst die Reputation als wichtigen Faktor für die Auswahl eines Beraters heraus. Mit dem Schaden an der Reputation durch Unternehmenskrisen, die von Beratern unterstützt wurden (bspw. die Fälle Swissair, Worldcom, Enron), so ihre These, verlieren Unternehmensberater an Autorität gegenüber ihren Kunden. Gleichzeitig soll sich die durch den Einsatz von Beratern erzielte Legitimation von Managemententscheidungen verringern. Die Antworten der Berater sind auch hier grundsätzlich zunächst zustimmender Natur, die jedoch recht schnell relativiert werden. So wird angeführt, dass verschiedene Beratungen unterschiedlich stark durch den Reputationsverlust betroffen sein sollen, eine Legitimationsfunktion nicht wirklich existent sei oder eine Entwicklung zur Selbstaufklärung innerhalb der Kundenunterneh- ARND PETMECKY ist Geschäftsführer der Inhouse Consulting Telekom, der internen Managementberatung der Deutschen Telekom AG. Davor wa er als Leiter Global Sourcing verantwortlich für den konzernweiten Einkauf von Beratungsleistungen. Deutsche Telekom AG Leiter Inhouse Consulting Telekom In der Raste 18 D Bonn Fon Fax THOMAS DEELMANN ist externer Doktorand am Lehrstuhl von Prof. Dr. Peter Loos (Mainz). Vor seiner derzeitigen Tätigkeit im Inhouse Consulting war er Einkäufer für Beratungsleistungen. Deutsche Telekom AG Inhouse Consulting Telekom In der Raste 18 D-53129Bonn Fon Fax OrganisationsEntwicklung 2_04 39

3 Arnd Petmecky, Thomas Deelmann Beratung ist immer noch «people business» und stark von Einzelpersonen abhängig. ABBILDUNG 1 Consulting Cluster Consulting Cluster Strategy Consulting Operations Management Financial Consulting Human Resources Information Technology Description Strategy consulting services target at improving the long-term, strategic health of a company Operations management consulting services target at improving the operational aspect of an organization Financial consulting services target at improving the way a company allocates the financial resources Human resources consulting services target at improving the «people» element of an organization IT consulting services target at improving the way organizations store, retrieve disseminate and utilize information men eine kritischere Grundeinstellung gegenüber den Beratern herbeiführen. Sicherlich ist es richtig, dass die Reputation eines Beraters ein relevanter Faktor bei einer Auftragsvergabe ist. Wie stark jedoch die Ergebnisse einer konkreten Auftragsvergabe von u.u. weniger erfolgreichen Beratungsprojekten abhängen, muss genauer betrachtet werden. Die zu beantwortende Frage lautet demnach, ob die im Verlaufe des Beraterbeauftragungsprozesses notwendige Reputation eher vom Beratungsunternehmen ausgeht oder ob der jeweilige Verkäufer, also meist der für eine Kunden oder ein Themengebiet verantwortliche Partner, der grössere Reputationsträger ist. Bei einem erstmaligen Aufeinandertreffen von Berater und Kunde überwiegt sicherlich die Reputation des Beratungsunternehmens. Je länger hingegen die gemeinsame Erfahrungsbasis andauert, desto stärker ist die Reputation des Beraters vor Ort zu gewichten. Positive Erfahrungen der Vergangenheit werden mit dem konkreten Menschen verbunden und weniger mit dem anonymeren Beratungsunternehmen. Die durch diese Differenzierung getroffene Aussage wird gestützt durch Reaktionen, die entstehen, wenn beispielsweise thematisch spezialisierte Berater ihren Arbeitgeber wechseln. Durch die erworbene Reputation als Experte für ein Themengebiet gelingt es diesen Beratern häufig, in naher Zukunft zu vergebene Aufträge oder Projekte in Richtung ihres neuen Arbeitgebers umzulenken. Ähnliches ist im Zusammenhang mit Arbeitgeberwechseln von für einen Kunden verantwortliche Berater zu beobachten. Beratungshäuser, die grosse Anstrengungen auf eine einheitliche Ausbildung ihrer Mitarbeiter und die Anwendung einer einheitlichen und eventuell sogar selbst entwickelten Methodik legen, sind von Reputationsverlusten einzelner Mitarbeiter in ihrer Gesamtheit stärker betroffen, als Beratungen, die stark individuengetrieben agieren. Auf der anderen Seite können erstere Unternehmen grössere Skaleneffekte bei Ausbildung und Projektdurchführung verbuchen, da sie über eine einheitliche Herangehensweise an dedizierte Aufgabenstellungen verfügen, die kürzere Projektrüstzeiten ermöglicht. Zusammenfassend ist also zu sagen, dass soweit ein Berater in einem weniger erfolgreichen Beratungsprojekt nicht eine falsche Methodik angewendet hat und so der Reputation seines Unternehmens schadet Beratung häufig immer noch «people business» ist und stark von Einzelpersonen abhängt. Zur Professionalisierung von Klienten im Umgang mit Beratern Wimmer, Kolbeck und Mohe arbeiten in der dritten Leitthese zunächst die Forderung nach einer stärkeren Umsetzungsorientierung der Berater heraus, bevor sie einen professionelleren Umgang der Kundenunternehmen mit Beratungen feststellen und die angebotenen Dienstleistungen auf gleicher Ebene wie andere Dienstleistungen stellen und eine Gleichbehandlung fordern. Die Antworten der Berater auf diese These ist zustimmend in Bezug auf die Professionalisierung der Kunden. Die Betrachtung von Beratungsleistungen als «Commodity» trifft hingegen nicht auf uneingeschränkte Zustimmung. 40 OrganisationsEntwicklung 2_04

4 Zur Entwicklung des Unternehmensberatungsmarktes ABBILDUNG 2 Senioritätsgrade Level Characateristics I Senior Partner Member of partner board; punctual deployment in projects; experience with large and complex consulting projects; 10+ years of experience; broad industry and customer knowledge II Junior Partner Experience in leading large consulting projects with high complexity; 7+ years of experience; broad industry and customer knowledge III Project Manager Experience in leading small and medium sized projects; knowledge in special (industry) areas; develops own problem solutions; 5+ years experience with a minimum of 1 year in leading positions IV Senior Consultant Works on own project modules; able to lead a working team; profession usage of consulting tools and methodologies; creates presentations and presents convincing; moderates workshops; 3+ years of experience V Junior Consultant Works on his own responsibility on given tasks; excellent analytical skills; soft skills; experience with usage of consulting methodologies Eine Replik auf diese dritte These zur Klientenprofessionalisierung soll in mehreren Schritten erfolgen. Die in der These angesprochene Umsetzungsorientierung hat zu einem Phänomen geführt, das als «Implementierungsparadoxon» bezeichnet werden kann. Es ist zu beobachten, dass die Klientenunternehmen sich nicht mehr nur mit Konzeptpapieren zufrieden geben. Diese Entwicklung ist besonders vor dem Hintergrund angespannter Finanzsituationen in Kundenunternehmen zu sehen. Das in ein Beratungsprojekt investierte Geld soll nicht nur zu einer Empfehlung und einem Schubladenkonzept führen. Vielmehr ist ein konkretes Ergebnis, genauer: eine Ergebnisorientierung, gefordert. Von den Kunden geht also die Forderung nach einer Umsetzbarkeit der Ergebnisse aus. Das Geld für teure Konzepte, die nicht umgesetzt werden, soll gespart werden. Berater haben auf diese Sparbemühungen opportun reagiert: Neben der Konzepterstellung bieten viele nun auch die damit einhergehende Implementierung, und nicht nur die von Berger in seiner fünften These angesprochene Umsetzungsberatung, an. Die Forderung nach «implementierungsfähigen Konzepten» wurde somit in der Praxis häufig in die «Konzeptimplementierung» umgewandelt. Das paradoxe Ergebnis auf die Sparbemühungen ist vielfach ein erhöhtes Projektvolumen, da Berater nun nicht mehr nur für die Konzepte, sondern auch für die Implementierung eingesetzt und vergütet werden. Eine stärkere Professionalisierung von Klientenunternehmen ist auch von den Autoren zu beobachten. Häufig ist ein wichtiger Faktor die Bündelung von Kompetenz und fundierte Marktkenntnis an einer Stelle. Diese liegt teilweise in extra ausgewiesenen Gremien, in der Rolle von Prozessbegleitern oder im Einkauf. Allen erfolgreichen Bemühungen gemeinsam scheint jedoch die Unterstützung des Top- Managements zu sein. Dieses muss, da stimmen die Autoren mit von Oetinger überein, den Wert einer Beratungsleistung realistisch einschätzen können. Ohne diese wichtige Unterstützung laufen Professionalisierungsbemühungen Gefahr, von externen und internen Stellen unterlaufen zu werden. In dem Zusammenspiel wiederum steckt die Chance, ein umfassendes, mehrere Dimensionen beinhaltendes Bild von einem Beratungsunternehmen anfertigen zu können und so ein optimales Kosten-Nutzen-Niveau erzielen zu können. Die generische Hauptaktivität in der Klientenprofessionalisierung liegt häufig in der Standardisierung von beratungsrelevanten Prozessen. So ist es z.b. hilfreich, die Beraterauswahl und die Projektbewertung zu standardisieren. Ebenso kann neben der Bildung von Beraterclustern (vgl. Abbildung 1) die einheitliche Anwendung von Beraterkategorien zu einer Vergleichbarkeit von Projektangeboten führen. Eine solche Kategorisierung kann sich unterschiedlichen Senioritätsgraden der Berater orientieren und ist mit entsprechenden Klassifizierungskriterien in Abbildung 2 dargestellt. Weitere Aktivitäten, wie z.b. die Sammlung von Projektergebnissen oder -dokumentationen sowie ein Lieferantenmanagement, runden die Klientenprofessionalisierung ab. Ob Beratungsleistungen wie jedes andere Produkt oder jede andere Dienstleistung behandelt wer- Von den Kunden geht die Forderung nach einer Umsetzbarkeit der Ergebnisse aus. OrganisationsEntwicklung 2_04 41

5 Arnd Petmecky, Thomas Deelmann Nachfrager von Beratungsleistungen professionalisieren sich in der Nutzung der Dienstleistung und im Umgang mit den Anbietern. ABBILDUNG 3 Spannweite von Einsatzmöglichkeiten Personal Consultant Methodical Support Body Leasing (Industrial Strategy) den soll ist ob der erhöhten Vertrauensnotwendigkeit detaillierter zu betrachten. Soweit der Projektfokus auf Fragestellungen gelenkt wird, welche die Unternehmensstrategie betrachten, spielen Vertrauen und Reputation eine grosse Rolle. Den persönlichen Ratgeber der Unternehmensführung sollte man nicht wie jede andere Dienstleistung «beschaffen und behandeln.» Hier liegt eine höchstwertige Dienstleistung vor, die dem o.g. «people business» entspricht. Die Situation sollte sich aber etwas anders gestalten, wenn nicht der direkte persönliche Rat des Experten gesucht wird, sondern ein grösseres und voluminöseres Projekt durchgeführt werden soll oder wenn der Einsatz von Unternehmensberatern als sog. «Verlängerte Werkbank» oder «Body Leasing» erfolgen soll. Für eine mögliche Spannweite der Einsatzmöglichkeiten vergleiche Abbildung 3. Ein weiterer Punkt, der zur Klientenprofessionalisierung beiträgt, ist in Teilen das Ergebnis des von einigen Beratungen gepflegten «up or out»-prinzips. In den Kundenunternehmen sind verstärkt Mitarbeiter anzutreffen, die selber Beratungserfahrung haben sammeln können. Sie können auf Grund ihrer Erfahrung anders mit Beratern umgehen als Mitarbeiter von Kundenunternehmen ohne entsprechende Erfahrung. Diese Entwicklung begünstigt unter anderem die «Aufrüstung», wie von Oetinger die Klientenprofessionalisierung umschreibt. Grundsätzlich hängt die Ausgestaltung des professionellen Umgangs mit Beratungsunternehmen von der Philosophie und dem Verhältnis des Kundenunternehmens mit Beratern ab. Ein professionell-partnerschaftlicher Umgang, der sich an der jeweils zu lösenden Fragestellung orientiert, scheint jedoch grundsätzlich erstrebenswert zu sein. CONSULTING STYLE 0,5 1 Day 4 Weeks 24 Months ENGAGEMENT DURATION Zum Aufstieg interner Beratungen In ihrer letzten Leitthese skizzieren Wimmer, Kolbeck und Mohe zum einen die Stellung der internen Beratung als «Propheten im eigenen Lande», die bei strategisch bedeutenden Themen häufig externen Beratern den Vortritt lassen müssen, heben aber zum anderen die wachsende Berücksichtigung von Inhouse Consultants heraus. Die Berater antworten auch auf diese These wieder mit einer teilweisen Zustimmung, führen aber anschliessend wiederum Einschränkungen an. Beispielsweise werden internen Kräften die Entwicklung und Anwendung innovativer Methoden und Lösungen nicht zugetraut. Nach Meinung der Autoren hängt die vierte These eng mit der dritten zusammen. Ein professionelles Kundenunternehmen regelt nicht nur den Umgang mit externen Unternehmensberatern, sondern stellt sich auch differenzierten «Make or Buy»-Überlegungen. Betriebswirtschaftlich ist es ab einem bestimmten Zeitpunkt bzw. Projektvolumen sinnvoll, Personal für generische Projektaufgaben vorzuhalten. Dieses Personal wird häufig in einer eigenen Organisationseinheit gebündelt und ihrer Tätigkeit nach als «interne Unternehmensberatung» bezeichnet. Diese internen Organisationseinheiten sind häufig in der Lage, bestimmte Projekttypen so zu bearbeiten, dass es keiner externen Unterstüt- 42 OrganisationsEntwicklung 2_04

6 Zur Entwicklung des Unternehmensberatungsmarktes zung bedarf. Diese Projekte umfassen durchaus auch Themen des Top-Managements, sie beschränken sich nicht notwendigerweise auf die Durchführung von Trainings oder «Standardleistungen.» Ein weiteres Einsatzfeld von internen Beratungen ist der Einsatz von erfahrenen und senioren Unternehmensmitarbeitern als Interimsmanager. Bei einem solchen Einsatz können unternehmensinterne Kräfte mit entsprechend verfügbarer Arbeitskapazität mit ihrer Erfahrung und erworbenem Fachwissen kurzfristig und unkompliziert Belastungsspitzen überbrücken. Auch an dieser Stelle ist der erfolgte Transfer von Mitarbeitern von Unternehmensberatungen in ihre ehemaligen Kundenunternehmen zu erwähnen. Hier wechseln nicht nur Mitarbeiter ihren Arbeitgeber, sondern es findet auch ein Transfer von gesammelten Erfahrungen und spezifischem Methodenwissen statt. Neben der zu beobachtenden Professionalisierung von Klientenunternehmen ist also auch eine steigende Professionalisierung der internen Beratungseinheiten zu beobachten. Da es sich nicht um eine grundsätzliche Frage um «intern» oder «extern» bei der Auswahl von Beratern handelt, erscheint es opportun, neben der Koexistenz dieser beiden Typen von Beratungseinheiten eine Kooperation zu fordern, aus der beide Seiten ihre Vorteile ziehen können und von der die Kunden profitieren. Zusammenfassung und Fazit Ziel des vorliegenden Beitrages war es, die Diskussion um die Zukunft der Beratung nach den initialen Thesen von Marktbeobachtern und den ersten Antworten von Anbietern von Beratungsleistungen um einen Kommentar aus der Sicht von Nachfragern von Beratungsleistungen zu ergänzen. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die bisher artikulierten Meinungen grundsätzlich übereinstimmend sind. Eine weitere Differenzierung in der Betrachtung erscheint hingegen notwendig, wenn valide Thesen und konkrete Aussagen zur Entwicklung der Unternehmensberatung aufgestellt werden sollen. Zum jetzigen Zeitpunkt können nach Meinung der Autoren lediglich die relevanten Entwicklungsströme von der Vergangenheit bis in die Gegenwart nachgezeichnet werden: Unternehmensberatung unterliegt ebenso wie andere Wirtschaftsgüter und Dienstleistungen Angebotsund Nachfragezyklen. Die verschiedenen vorhandenen Märkte für unterschiedliche Unternehmensberatungsleistungen befinden sich nicht notwendigerweise in derselben Zyklusphase. Nachfrager von Beratungsleistungen professionalisieren sich in der Nutzung der Dienstleistung und im Umgang mit den Anbietern. Anbieter von Beratungsleistungen definieren ihre Rolle vor dem Hintergrund der bisher in die Nachfragerorganisationen abgegebenen aktiven und passiven Beratungserfahrung neu. ] OrganisationsEntwicklung 2_04 43

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