Mosbach, Dipl.-Geograph Christian Hörmann CIMA Beratung + Management GmbH 1

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1 Stadt-und Regionalmarketing City-Management Stadtentwicklung Einzelhandel Wirtschaftsförderung Immobilienentwicklung Personalberatung Tourismus Mosbach, Dipl.-Geograph Christian Hörmann CIMA Beratung + Management GmbH KÖLN CIMA Beratung LEIPZIG + Management LÜBECK MÜNCHEN GmbH 2013 RIED (A) STUTTGART 1

2 Haftungserklärung Stadt-und Regionalmarketing City-Management Stadtentwicklung Einzelhandel Wirtschaftsförderung Immobilienentwicklung Personalberatung Tourismus Diese Entwurfsvorlagen und Ausarbeitungen usw. fallen unter 2, Abs. 2 sowie 31, Abs. 2 des Gesetzes zum Schutze der Urheberrechte. Es wurden Fotos, Grafiken u.a. Abbildungen zu Layoutzweckenund als Platzhalter verwendet, für die keine Nutzungsrechte vorliegen. Jede Weitergabe, Vervielfältigung oder gar Veröffentlichung kann Ansprüche der Rechteinhaber auslösen. Wer diese Unterlage -ganz oder teilweise-in welcher Form auch immer weitergibt, vervielfältigt oder veröffentlicht übernimmt das volle Haftungsrisiko gegenüber den Inhabern der Rechte, stellt die CIMA GmbH von allen Ansprüchen Dritter frei und trägt die Kosten der ggf. notwendigen Abwehr von solchen Ansprüchen durch die CIMA GmbH. Die Darstellungen in dieser Unterlage sind unvollständig. Die dargestellten Fakten sind nur in Verbindung mit dem gesprochenen Wort gültig. Zitate aus dieser Unterlage sind unzulässig. 2

3 Einführung Untersuchungsinhalte 3

4 Einführung Kommunale Struktur Baden-Württemberg über 50% aller Kommunen in Baden-Württemberg sind kleiner als Einwohner in dieser Größenklasse spielt Stadtmarketing kaum eine Rolle 4

5 Einführung Entwicklung Stadtmarketing nach Gründungsjahr Stadtmarketing wächst weiter Thema wird zunehmend auch von kleinen Kommunen entdeckt 5

6 Einführung Rechtsformen im Stadtmarketing Verein/ Körperschaft öffentlichen Rechts dominieren GmbH v.a. in großen Kommunen verbreitet 6

7 Einführung Initiative zum Stadtmarketing Verwaltung, Politik und Wirtschaft initiieren Tourismus kaum als Treiber im Stadtmarketing aktiv 7

8 Zu den Ergebnissen 8

9 These 1 Erfolg ist planbar. Stadtmarketing benötigt klarere Konzepte und Businesspläne. 9

10 These 1 Erfolg ist planbar Quelle: Benchmark Studie Stadtmarketing 2012, Bearbeitung: CIMA GmbH 2012 Stadtmarketing benötigt klare Konzepte und Businesspläne: 50% der befragten Organisationen arbeiten mit einem Maßnahmen- oder Strategiehandbuch 20% der befragten Organisationen haben kein Konzept Sonstige Grundlage meist Einzelhandelskonzepte 10

11 Best-Practice-Beispiel Esslingen Stadtmarketing mit klarem Konzept Maßnahmenhandbuch (gegliedert nach Geschäftsbereichen) Maßnahmen: übergeordnete Ziele Termine Prioritäten Budget Erstellt von Geschäftsführer, Zuarbeitvon Projektleitern, Kooperation von Partnern (Handel, Tourismus, etc.) Wichtig für die Umsetzung: Klare Ableitung aus Stadtmarketingzielen und strategien Benennung und frühzeitige Einbindung der Kooperationspartner Klare Zuordnung von Terminen und Budgets Flexibilität Reaktion auf Trends und veränderte Rahmenbedingungen 11

12 Best-Practice-Beispiel Esslingen Stadtmarketing mit klarem Konzept Konzept für 5 Jahre Jährliche Aktualisierung, Fortschreibung und Modifizierung Koordination aller beteiligten Akteure (Kulturreferat, Stabsstelle, Wirtschaftsförderung, Kongress GmbH, Stadtwerke, Büro OB, Stadtmarketing GmbH) Aufgaben: Information über Marketingstrategien Identifikation von Schnittstellen Terminkoordination Mittelbündelung Gemeinsame Projektentwicklung Stadt Esslingen als Hauptgesellschafter der Stadtmarketing GmbH: Kostenlose Bereitstellung von Personal und Infrastruktur 12

13 These 2 Ohne Moos nix los wer investiert wird belohnt. 13

14 These 2 Ohne Moos nix los Basisbudgets Jährliches Basisbudget: Summe, welche pro Jahr der Stadtmarketingorganisation durch die maßgeblichen Träger zu Verfügung steht Basisbudget im Schnitt pro Jahr ca Budgetspanne zwischen und Hälfte der Organisationen: seit Gründung keine Veränderung des Basisbudgets Das Basisbudget ist in 45% der Fälle seit Gründung gestiegen Quelle: Benchmark Studie Stadtmarketing 2012, Bearbeitung: CIMA GmbH

15 These 2 Ohne Moos nix los Basisbudgets Beiträge der maßgeblichen Träger/Gesellschafter: Städte bzw. Gemeinden generieren mit 70% den größten Beitrag örtliche Wirtschaft 19% Tourismusorganisationen und örtliche Banken spielen kaum eine eigene, herausragende Rolle Beiträge der örtlichen Wirtschaft bestehen zu 84% aus Mitgliedsbeiträgen Quelle: Benchmark Studie Stadtmarketing 2012, Bearbeitung: CIMA GmbH

16 These 2 Ohne Moos nix los Gesamtbudgets Jährliches Gesamtbudget: setzt sich aus dem Basisbudgetund weiteren Einnahmen aus projektbezogenen Beiträgen, aus Stadtmarketingaktivitäten der örtlichen Wirtschaft, Sponsoren, Eigeneinnahmen aus Veranstaltungen und Aktionen, sowie Förderungen zusammen durchschnittliches Gesamtbudget Budgetspanne zwischen und Zusätzliche Einnahmen = wichtige Rolle Quelle: Benchmark Studie Stadtmarketing 2012, Bearbeitung: CIMA GmbH

17 These 2 Ohne Moos nix los Zusatzbudget Zusätzliche Einnahmen: Sponsorengelder und Einnahmen aus Events als zusätzliche Einnahmen Sonstige Einnahmen aus Verkaufserlösen (u.a. von Werbeartikeln) oder Vorträgen Quelle: Benchmark Studie Stadtmarketing 2012, Bearbeitung: CIMA GmbH

18 These 2 Ohne Moos nix los Vergleich Vergleich Basisbudget: City-bzw. Stadtmarketing in Österreich weitaus größeres Budget Das Stadtmarketing in Bayern kann im Vergleich am wenigsten finanzielle Mittel vorweisen Quelle: Benchmark Studie Stadtmarketing 2012, Bearbeitung: CIMA GmbH

19 These 2 Ohne Moos nix los Kommune stellt den größten Anteil des Basisbudgets in Österreich leisten die Tourismusorganisationen mit 16,6%einen weitaus größeren Anteil am Basisbudget Beiträge des örtlichen Gewerbes hauptsächlich durch Mitgliedsbeiträge Quelle: Benchmark Studie Stadtmarketing 2012, Bearbeitung: CIMA GmbH

20 These 2 Ohne Moos nix los Gesamtbudget im Vergleich: in Österreich das meiste Budget für das City-bzw. Stadtmarketing Durchschnittliches Gesamtbudget in Baden- Württemberg: ca zusätzliche Einnahmen in Baden-Württemberg 49% BaWü-Stadtmarketing sehr abhängig von Events und Sponsorenverträgen Quelle: Benchmark Studie Stadtmarketing 2012, Bearbeitung: CIMA GmbH

21 Finanzierung Fazit Kleinere Kommunen ( EW) im Basisbudget eher schlecht aufgestellt Beiträge der maßgeblichen Träger in Baden-Württemberg insgesamt im gutem Mittelfeld Tourismusverbände spielen bislang in Baden-Württemberg kaum eine Rolle Österreich: Träger sind bereit, deutlich mehr ins Stadtmarketing zu investieren Einbeziehung Tourismusorganisationen in Österreich bei Finanzierung möglich Starke Abhängigkeit von Sponsoren und Events Gesamtbudget zur Hälfte aus diesen Einnahmen Solide Basisfinanzierung mehr Planungssicherheit Erwirtschaften eigener Erträge = Unabhängigkeit gegenüber öffentlicher Mittel Basisbudget soll Handlungsfähigkeit des Stadtmarketing garantieren 21

22 Verbindliche private Finanzierung im Stadtmarketing erklärt am touristischen Interessentenbeitrag in Österreich Touristischer Interessentenbeitrag in Österreich Verankert im jeweiligen Tourismusgesetz der Bundesländer Wer muss einen solchen Beitrag entrichten? Zahlungspflichtig sind alle Unternehmen in einem Tourismusort, von Hotelerie / Gastronomie über den Einzelhandel (auch Filialisten!) bis hin zur Großindustrie Wie hoch ist der zu entrichtende Beitrag? Unternehmen werden in Beitragsgruppen eingestuft, abhängig davon wie direkt sie vom Tourismus im Ort profitieren Je nach Beitragsgruppe ist ein Promillesatz des beitragspflichtigen Umsatzes festgelegt, der die Beitragshöhe pro Unternehmen berechnet Wie profitiert das örtliche Stadtmarketing von diesem Beitrag? Beitrag fließt in Tourismusverband, der als Gesellschafter/Träger der Stadtmarketingorganisation einen festen Anteil des Basisbudgets stellt Je mehr der Tourismusverband in das Stadtmarketing mit eingebunden ist und somit mehr Tourismusaktivitäten durch das Stadtmarketing abgedeckt werden, umso höher fällt der Anteil des Beitrags zur Finanzierung des Stadtmarketings aus 22

23 Verbindliche private Finanzierung im Stadtmarketing erklärt am touristischen Interessentenbeitrag in Österreich touristischer Interessentenbeitrag in Österreich Vorteile + Faires, langfristiges Finanzierungsinstrument + unterbindet Trittbrettfahren 23

24 These 2 Ohne Moos nix los Die Finanzierung Touristen Tourismusort Tourismusverband Stadtmarketing Quelle: CIMA GmbH 2012 Unternehmen Quelle: Benchmark Studie Stadtmarketing 2012, Bearbeitung: CIMA GmbH

25 These 3 Stadtmarketing betrifft die ganze Stadt! 25

26 These 3 Stadtmarketing betrifft die ganze Stadt Quelle: Benchmark Studie Stadtmarketing, Bearbeitung: CIMA GmbH

27 These 3 Maßgebliche Träger der SM-Organisationen In Baden-Württemberg: maßgebliche Träger kommen auch aus örtlicher Wirtschaft aber kaum aus Tourismusorganisationen Österreich: 49%örtliche Tourismusorganisation als wesentlicher Träger Quelle: Benchmark Studie Stadtmarketing 2012, Bearbeitung: CIMA GmbH

28 These 3 Rechtsform im Vergleich Starke Bedeutung der Stadtverwaltung und der Vereine in Baden- Württemberg Vergleich zu Österreich: Hoher Anteil an GmbHs, in Stadtverwaltung integriert nur 19% Quelle: Benchmark Studie Stadtmarketing 2012, Bearbeitung: CIMA GmbH

29 These 4 Raus aus der Eventfalle! Professionelles Stadtmarketing braucht professionelle Strukturen. 29

30 These 4 Raus aus der Eventfalle Die Hauptaufgaben Hauptaufgaben: Event-und Veranstaltungsmanagement Administrative Aufgaben Public Relations und Öffentlichkeitsarbeit Quelle: Benchmark Studie Stadtmarketing 2012, Bearbeitung: CIMA GmbH

31 These 4 Raus aus der Eventfalle - Die Aufgabenfelder Bezogen auf Gesamtjahresarbeitszeit 27%für Event-und Veranstaltungsmanagement Überdurchschnittliche Gewichtung des Eventmanagements Quelle: Benchmark Studie Stadtmarketing 2012, Bearbeitung: CIMA GmbH

32 These 4 Zeitliche Gewichtung der Aufgabenfelder Baden-Württemberg: Überdurchschnittliche Gewichtung Eventmarketing Österreich: Hoher Status im Tourismusmarketing enge Kooperation mit örtlichen Tourismusverbänden Quelle: Benchmark Studie Stadtmarketing 2012, Bearbeitung: CIMA GmbH

33 These 5 Aufgabenteilung und Kooperation statt Kompetenzgerangel! Effizientes Stadtmarketing muss in den Aufgaben klar strukturiert sein! 33

34 These 5 Aufgabenteilung und Kooperation statt Kompetenzgerangel! Nur bedingt klare Abgrenzung der Aufgaben und Kompetenzen Mangelnde Abgrenzung mit örtlicher Tourismusorganisation Kaum Austausch zwischen Stadtmarketing und Tourismus in Baden- Württemberg Quelle: Benchmark Studie Stadtmarketing 2012, Bearbeitung: CIMA GmbH

35 These 6 Wirkungsvolles Stadtmarketing muss Nutzwerte bringen. 35

36 These 6 Wirkungsvolles Stadtmarketing muss Nutzwerte bringen Zu geringes Spektrum an Kundenbindungsmaßnahmen Kopplung mit Tourismusmarketing und Wirtschaftsförderung Nutzung der Synergieeffekte Senkung der Kosten Quelle: Benchmark Studie Stadtmarketing 2012, Bearbeitung: CIMA GmbH

37 Best-Practice-Beispiel Ravensburg Innovatives Kundenbindungsinstrument Ravensburg macht Sinn Einkauf ab 30 in Wirtschaftsforums (WIFO)- Fachgeschäften : Kärtchen mit Sofortgewinnen 50 Gewinn-Annahmestellen Förderung von innovativen, nachhaltigen, regionsbezogenen Projekten für Kinder und Jugendliche Fördersumme bisher: aus Verkauf der Kärtchen an WIFO-Fachgeschäfte und Förderung durch die Stadt Ravensburg gutes Miteinander von Stadt und WIFO Pro Ravensburg Public-Private-Partnership 37

38 Best-Practice-Beispiel Bamberg Erfolgreiches Kundenbindungsinstrument Erfolgreiche City Schexs seit Akzeptanzstellen; 82 Verkaufsstellen Seit Feb. 2005: verkaufte City Schexs = 5,3Mio. Umsatz Unterstützung finanziell und logistisch von Stadtsparkasse Bamberg Hochwertige Gutscheine im Wert von je 10 Kann auf unterschiedliche Geschäfte verteilt werden einlösbar in über 400 Geschäften Umsatzsteigerung der Händler Höhere Kaufkraftbindung Geld bleibt im Wirtschaftskreislauf von Bamberg 38

39 Ausblick 39

40 Ausblick Stadtmarketing ist Bestandteil integrierter Stadtentwicklung permanente Entwicklung und Verbesserung ist wesentlicher Bestandteil integrierter Stadtentwicklungspolitik Ziele an Kundenzufriedenheit messen Zielgruppe: - Unternehmer - Bürger - Besucher, Touristen Stadtmarketing integriert sämtliche Handlungs-und Lebensbereiche steigert Attraktivität als: - Wirtschaftsstandort - Wohn-& Arbeitsort - Einkaufsort - Touristisches Ziel 40

41 Ausblick Stadtmarketing ist Bestandteil integrierter Stadtentwicklung Stadtmarketing Stadtleitbild-Strategische Plattform- Positionierung Zielgruppe: Unternehmer, Gründer Akteure: Wirtschaftsförderung, Kammern, Verbände Zielgruppe: Touristen und Geschäftsreisende Akteure: Verkehrsverein, Hotels, Gastronomie Events und Werbung Bereich öffentlich-privater Partnerschaften Standortmarketing Tourismusmarketing Citymarketing Akteure: CM, Einzelhandel, Stadt, Kultur, Verkehrsträger Zielgruppe: Stadt-/Umlandbevölkerung Verwaltungsmarketing Zielgruppe: Bürger und Politik Akteure: Verwaltung, Bürgerinitiativen Öffentlicher Bereich 41

42 Ausblick Stadtmarketing ist Schnittstelle Stadtmarketing funktioniert wenn Aufgaben klar entwickelt sind Budgetsicherheit klar erteilt ist Schnittstellen zu Bürgern optimal ausgebildet sind Deswegen: Aktive Teile der Stadtgesellschaft dauerhaft einbinden Erwartungshaltungam Kundenbedürfnis, nicht an politischen Mehrheiten messen PolitischeEntscheidungsträgerstringent, umfassend und regelmäßig informieren 42

43 Ausblick Stadtmarketing muss Städte verändern permanente Hinterfragung des Produkts Stadt und Stadtmarketings Stadtmarketing Trends und Rahmenbedingungen erkennenund bewerten Klare Absprachen zwischen Verantwortlichen Schlussfolgerungen und Handlungspläne Effizienzgewinne 43

44 Alles weitere Stadt-und Regionalmarketing City-Management Stadtentwicklung Einzelhandel Wirtschaftsförderung Immobilienentwicklung Personalberatung Tourismus 44

45 Alles weitere Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Stadt-und Regionalmarketing City-Management Stadtentwicklung Einzelhandel Wirtschaftsförderung Immobilienentwicklung Personalberatung Tourismus Broschüre als Download. Besuchen Sie uns doch auf unserer Homepage dem großen Onlineportal für Stadt-und Einzelhandelsentwicklung. 45