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1 Virtual Roundtable zu Enterprise Architecture Management (EAM): Ziele und Einsatzperspektiven für Enterprise Architektur-Management in IT-Organisationen Name: Dipl.-Ing. Tarek Mohamed Funktion/Bereich: Vorstandsmitglied / CIO / COO Organisation: PROMIS Solutions AG Kurzeinführung zum Thema Unternehmen müssen flexibel und wandlungsfähig sein. So wie sich die Geschäftsprozesse ändern, muss auch die IT in der Lage sein, diese Änderungen sicher und schnell zu planen, neu auszurichten und im täglichen Betrieb der IT-Systeme zu realisieren. Enterprise Architectur Management spielt hier eine entscheidende Rolle, indem mit EAM ein umfassendes Inventory / Repository der IT-Ressourcen bereitgestellt wird. Auf dieser Inventory-Basis wird die Planung und Fortschreibung der IT-Landschaft vereinfacht, was u.a. die Kostenkontrolle gewährleistet und den effizienten Betrieb absichert. Was das für IT-Organisationen bedeutet, soll dieser virtuelle Roundtable kritisch beleuchten. Wie können auch kurzfristig gestellte Anforderungen aus dem Business-Umfeld schnell, zielgenau und vor allem kostengünstig umgesetzt werden? Was sind die Ziele und Nebenbedingungen für erfolgreiches EAM? Welche Praxisbeispiele liegen vor, die zeigen, wie ein ganzheitliches Management von IT und Business aussehen kann? Wie wird dieses IT-seitig unterstützt und organistorisch nachhaltig verankert Mit diesen und weiteren Fragen beschäftigt sich der Roundtable, der führende Vertreter aus IT, Hochschule und Beratungspraxis zusammenführt. Viel Spaß beim Lesen wünscht Ihnen Ihr NetSkill-Team! Seite 1

2 Sehr geehrter Mohamed, Frage 1: Verständnis EAM, Bedeutung, Vorteile Wie verstehen Sie den Begriff Enterprise Architecture Management? Wie wichtig ist EAM heute schon und ist das in den Unternehmen bereits erkannt worden? Welche Ziele verfolgt ein EAM? Welche Nutzenpotenziale bietet eine an EAM-Konzepten ausgerichtete Architektur der IT-Organisation? Wie trägt ein erfolgreiches EAM zur Erreichung der Geschäftsziele bei? Bevor ich auf den Begriff EAM eingehe, möchte ich zunächst klarstellen, was wir in unserem Unternehmen unter EA Enterprise Architecture verstehen. Im Gegensatz zu der weitverbreiteten Meinung, es handele sich lediglich um eine Art auf Unternehmensebene angewendete IT Architektur, verstehen wir EA als wirkliche Unternehmensarchitektur im Sinne einer sinnvollen Verbindung von Strategie, Geschäftsarchitektur und IT Architektur derart, das an strategischen Zielen ausgerichtete Geschäftsprozesse durch IT Architektur unterstütz werden. Ausgehend von dieser Definition ist EAM das Management aller verfügbaren Ressourcen zur Verwirklichung der strategischen Ziele eines Unternehmens durch die Einführung und ständigen Anpassung der Unternehmensarchitektur. In diesem Sinne ist EAM von strategischer Bedeutung, wird aber leider in vielen Unternehmen nicht als solches erkannt (was nicht zuletzt an den Aussagen der verschiedenen großen Analysten liegt). Was passiert wenn sich die IT nicht am EAM ausrichtet sehen wir in vielen vor allem deutschen Unternehmen, in denen sich die IT einem Selbstzweck verschrieben zu haben scheint zumindest ist nicht immer zu erkennen, wie bestimmte Entscheidungen zum Gesamtwohl des Unternehmens reichen sollen. Im Gegensatz dazu ist eine am EAM ausgerichtete IT sehr gut in der Lage, effektiv und effizient strategische Vorgaben zu unterstützen, in dem für die entsprechenden Geschäftsprozesse Dienstleistungen mit einem vernünftigen SLA zur Verfügung gestellt werden können, da die IT Strategie bereits Teil der Gesamtstrategie ist. Im besten Fall ist eine entsprechend ausgerichtete IT so agil zum Beispiel durch die entsprechende Kombination von zentralen und dezentralen Diensten unter Einbindung von Lieferanten und externen Dienstleistern, dass kurzfristige Änderungen von Geschäftsprozessen als Seite 2

3 Reaktion auf Veränderungen des Marktes oder sonstiger Einflüsse von aussen direkt aufgefangen werden können. Dies ist natürlich nur bei entsprechender Planung und Modellierung möglich, die klar Bestandteil des EAM sind. Frage 2: Architekturprojekte Lösungen, Erfahrungen, Anwendung Sollte EAM ein Teil eines übergeordneten Architekturprojektes sein (Einführung der Enterprise Architecture (EA) als IT-Referenzarchitektur) oder kann EAM auch auf Basis der vorhandenen IT-Architektur eingeführt und effektiv genutzt werden (as it is)? Worin bestehen Vor- und Nachteile gegenüber klassischen Inventories in den Anwendungslandschaften? In welchen Anwendungsgebieten und bei welchen Unternehmen ist die Einführung eines EAM daher erfolgversprechend? Ein übergeordnetes Architekturprojekt auch wenn ich nicht mit der verwendeten Definition einverstanden bin sollte immer die vorhandenen Architekturen berücksichtigen und Einbinden. Natürlich ist es wichtig und notwendig, das AS-IS zu analysieren, um mögliche Schwachstellen zu finden, aus denen sich dann ein optimales TO-BE konzipieren lässt. Die Überführung vom AS-IS zum TO-BE ist allerdings ein Prozess und nicht ein simples Umschalten. Von daher gibt es hier für mich kein oder, sondern beides muss gelten. Nur ein Gesamtkonzept als Basis einer unternehmensweiten Einführung von EAM bietet die Aussicht auf sinnvolle Veränderungen zum Gesamtwohl des Unternehmens, allerdings nur unter Berücksichtigung des Vorhandenen. Schließlich geht es hier nicht um die simple Frage, ob genügend Kapital für die notwendigen IT Investitionen aufgebracht werden kann, sondern im Wesentlichen um die Bindung der Ressourcen für ein solches Projekt. Der Vorteil gegenüber klassischen Inventories besteht in der Gesamtbetrachtung von Strategie, Business und IT, das heisst Anwendungen (Systeme, Schnittstellen, etc.) werden auf ihre Unterstützung von Geschäftsprozessen hin überprüft und bewertet, und nicht lediglich auf Basis von Funktionen, die diese Anwendungen zur Verfügung stellen. Damit wird es erst möglich, z. B. SLAs an die entsprechenden Geschäftsanforderungen anzupassen. EAM ist prinzipiell an kein bestimmtes Anwendungsgebiet gebunden. Es gibt natürlich Anwendungsgebiete, in denen EAM besonders hilfreich ist, z. B. Merger, strategische Neuorientierung, Einführung neuer Geschäftsbereiche, etc. Basierend auf meinen Erfahrungen ist allerdings derzeit die Einführung von Seite 3

4 EAM bei Unternehmen mit einer Mindestgröße von 500 Beschäftigten sinnvoll, da bei kleineren Unternehmen das unternehmerische Verbesserungspotential u. U. nicht die Implementierungsaufwendungen rechtfertigt. Frage 3: Projektbeschreibung Welche Erfahrungen konnten Sie bisher mit diesem Lösungs-Ansatz im eigenen Unternehmen bzw. bei Ihren Partnern / Kunden sammeln? Können Sie ein typisches EAM-Projekt zur Einführung & Begleitung skizzieren? Gibt es häufig auftretende Schwierigkeiten bzw. welche Herausforderungen ergeben sich hauptsächlich bei der Umsetzung? Welche Ergebnisse wurden realisiert, mit welchen Kosten muss man rechnen bzw. wovon hängen diese maßgeblich ab? Unsere bisherigen Erfahrungen bei der Einführung von EAM bei unseren Kunden waren durchweg positiv, d. h. alle Projekte waren bzw. sind erfolgreich. Allerdings haben wir festgestellt, dass der Erfolg der Projekte massgeblich von der von uns entwickelten und verwendeten Methode abhängt, die typische Elemente der Einführung von EAM, wie z. b. die Definition von Modellierungsstandards auf Basis der mit der Einführung verbundenen Ziele und der eingesezten Software, mit PRINCE2, einer Projektmanagement-Methode, kombiniert. Unser Lösungsansatz bindet dabei den Kunden immer so weit wie möglich also soweit, wie er es selbst zulässt ein, indem bereits vor dem eigentlichen Projektstart ein entpsrechendes Tooltraining erfolgt und wenn sinnvoll und möglich Referenzmodelle eingebracht und geschult werden, so dass es möglichst schnell zu den ersten sichtbaren Resultaten kommt. Dabei legen wir sehr viel Wert darauf, das bereits in den ersten Projekttagen der Knowhowtranfer erfolgt, was i.d.r. unsere aktive Mitarbeit auf einen Zeitraum von 4 Wochen limitiert. In dieser Zeit sind die Business Analysten des Kunden soweit, die Einführung selbständig weiterzuführen, wobei ein Review und Mentoring innerhalb der ersten 6-12 Monate die Ergebnisse deutlich verbessert. Die bei weitem am häufigsten auftretende Herausforderung bei der Einführung von EAM ist die mangelnde Mitarbeit bzw. die Verweigerung der Mitarbeit durch Mitarbeiter des Kunden auf Grund von mangelnder Transparenz des Projektes, seiner Ziele und der Auswirkungen für den einzelnen Mitarbeiter. Diese lässt sich allerdings durch die beispielhafte Einführung für einen begrentzten Bereich und die frühzeitige Präsentation und Erläuterung der Teilergebnisse in einem Workshop mit Multiplikatoren sowie der permanenten Veröffentlichung der relevanten Ergebnisse im Intranet sehr gut meistern. Seite 4

5 Der Erfolg hängt von der Qualität und der Konsequenz der Einhaltung definierter Modellierungsstandards ab. In der Regel gehören zu den Ergebnissen optimierte, an der Unternehmensstrategie ausgerichtete Geschäftsprozesse, die von einer angepassten IT Infrastruktur unterstützt werden. Da jedoch EAM wie bereits oben gesagt nicht Branchenspezifisch ist, können auch wesentlich andere, strategisch relevante Ergebnisse auftreten. So hat z. B. die Einführung von EAM in Strategie und Business bei der Marketingabteilung eines der größten internationalen Technologieunternehmens zur Konsolidierung der Marketingaktivitäten in EMEA geführt, was wiederum zu einem sehr effizienten Einsatz des Marketingbudgets von 35 Mio. US$ geführt hat. Die typischen Kosten für eine erfolgreiche Einführung liegen bei ca Euro für Software und externe Dienstleistungen. Dazu kommen die Kosten für die eigenen Projektmitarbeiter bei der Einführung die relativ hoch sein können, da viele Informationen in Interviews erfragt werden müssen, und dadurch zusätzlich zu den Projektmitarbeitern die entsprechenden Subject Matter Experten gebunden werden. Für die Betreibung also im Wesentlichen die ständige Analyse und Pflege der Informationen muss man mit einem Personalaufwand von ca. 0,5 1,0% der Mitarbeiteranzahl rechnen. Frage 4: Markt und Wettbewerb EAM Wie sehen Sie den aktuellen Markt für EAM - i.b. auf IT-Anbieter und Berater? Wer sind Ihrer Ansicht nach die wichtigen Marktteilnehmer in diesem Bereich? NUR FÜR BERATER UND IT-ANBIETER: Wie sehen Sie Ihre eigene Rolle und Stellung im Markt? Welche Kernkompetenzen zeichnen Ihr Unternehmen hier aus und heben Sie von Ihren Wettbewerbern ab? Als wichtigste Anbieter sind derzeit Metastorm (durch den Kauf von Proforma), Telelogic (IBM), IDS Scheer, Mega und natürlich PROMIS Solutions zu sehen. Bei den Beratern sieht es schwieriger aus, da Unternehmen wie PWC und KPMG zwar grundsätzlich die Einführung von EAM begleiten können, aber nicht die notwendige Anzahl an Ressourcen in Kontinentaleuropa zur Verfügung haben. Allerdings besteht durchaus die Bereitschaft, entsprechende Trainings wahrzunehmen bzw. externe EAM Spezialisten in Projekte einzubringen, so dass hier eine Verbesserung der Situation bereits eintritt. PROMIS Solutions AG (PSAG) ist ein global aufgestelltes Unternehmen das als Seite 5

6 Ideengeber im Bereich der nachhaltigen Unternehmens-architektur fungiert. PROMIS Solutions AG entwickelt und verbreitet EVA (Enterprise Value Architect) Netmodeler, ein innovatives, webbasiertes und kollaboratives Produkt, das bereits unter seinem bisherigen Namen Archi bekannt geworden ist. PROMIS Solutions AG stellt zusätzliches unter anderem Frameworks, Referenzmodelle, "Advanced Systems Delivery" Methoden, Projekt Management Methoden und unterstützende Beratung, Workshops und Trainings zur Verfügung. PROMIS Solutions ist registrierter Anbieter für TOGAF zertifiziertes Training und die unterstützende Beratung. Frage 5: Ausblick Wie schätzen Sie die Entwicklung von Enterprise Architecture Management (Markt, Akzeptanz, Erfahrungen) in den nächsten 2-5 Jahren ein? Wie bereiten Sie sich darauf vor und welche Prognose würden Sie im Hinblick auf diese Entwicklung für sich und Ihr Unternehmen abgeben? Kein Unternehmen mit einer Größe von 500 Mitarbeitern oder mehr kommt in den nächsten 2-5 Jahren an EAM vorbei. Die Notwendigkeit, die eigene strategische Ausrichtung in einem globalen Markt zu ständig neu zu bewerten zwingt Unternehmen dazu, die Bereiche Strategie, Business und IT transparent miteinander zu vereinen, um jederzeit die Auswirkung von Entscheidungen beurteilen zu können. Veränderungen sind bereits heute an der Tagesordnung. Marktvorteile können nur die Unternehmen erringen, die Veränderungen annehmen und vorausplanen können, und dabei so agil sind, dass sie die Veränderungen zu ihrem Vorteil nutzen können. PROMIS Solutions unterstützt mit EVA Netmodeler und den dazugehörigen Dienstleistungen die nachhaltige Einführung und Betreibung von EAM und hilft damit anderen Unternehmen, sich auf die notwendigen Veränderungen optimal einzustellen. Vielen Dank für das Interview! Seite 6