2 Logistikkompetenz als Erfolgsfaktor

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1 2 Logistikkompetenz als Erfolgsfaktor 2.1 Aufgabenstellung der Logistik 2.2 Logistische Wertschöpfung 2.3 Strategische Wettbewerbsvorteile durch Logistikkompetenz Aufgabenstellung der Logistik Die Aufgabenstellung der Logistik besteht in der Planung, Durchführung und Steuerung der Bewegung und Plazierung von Menschen und/oder Gütern und der unterstützenden Tätigkeiten, die sich auf diese Bewegung und Plazierung beziehen, innerhalb eines Systems, welches zur Erreichung bestimmter Ziele eingerichtet ist. (DIN-EN 12777, S. 12) 28

2 Charakteristisch für die unternehmensinternen wie unternehmensübergreifenden Wertschöpfungs- und Entsorgungsaktivitäten sind die Ortsänderungen der Objekte (Personen, Informationen, Güter, Rückstände) im Zeitablauf. Der Begriff des Flusses charakterisiert die zielgerichteten Bewegungen der Objekte im Zeitablauf. Aufgabe des Logistikmanagements ist die Planung, Steuerung und Kontrolle dieser Objektflüsse unter Einsatz von Methoden und Instrumenten Logistische Wertschöpfung Ulrich definiert Management als [...] Gestalten und Lenken von Institutionen der menschlichen Gesellschaft. Management ist die bewegende Kraft überall, wo es darum geht, durch ein arbeitsteiliges Zusammenwirken vieler Menschen gemeinsam etwas zu erreichen [...] Quelle: Ulrich, H.: Management, Bern 1984, S. 49 Zu den gesellschaftlichen Institutionen zählen u. a. (privatwirtschaftliche) Unternehmen, öffentliche Betriebe und Verwaltungen. 30

3 Unternehmen stellen organisatorische Einheiten dar, die Produkte in Form von - Sachgütern (materielle Güter) und/oder - Dienstleistungen (immaterielle Güter) erstellen und auf Märkten anbieten (Güterwirtschaftliches Sachziel des Unternehmens), die Erfüllung des güterwirtschaftlichen Sachziels auf ihre wirtschaftliche Überlebensfähigkeit ausrichten, d. h. auf die Wahrung der jederzeitigen Kreditwürdigkeit und Zahlungsfähigkeit (Finanzwirtschaftliche Sachziele des Unternehmens), die Erzielung eines angemessenen Gewinns und die Erfüllung der an sie (als corporate citizen) gerichteten gesellschaftlichen Erwartungen (Formalziele des Unternehmens) anstreben. 31 Betriebliche Wertschöpfung In einer arbeitsteiligen Wirtschaft wird von einem einzelnen Unternehmen (Betrieb) ein Wert dadurch geschaffen, dass es Güter von anderen Unternehmen zu einem bestimmten Preis übernimmt (Input), mit diesen Gütern neue Güter herstellt (Output) und diese neuen Güter zu einem höheren Preis auf einem Markt absetzt. 32

4 Die betriebliche Wertschöpfung (value added) kann [ ] generell erklärt werden als die Differenz zwischen dem Wert der vom Betrieb übernommenen Güter und dem Wert der vom Betrieb abgegebenen Güter. Quelle: Weber, H. K., Wertschöpfungsrechnung, Stuttgart 1980, S. 10 Die betriebliche Wertschöpfung ist eine Wertgröße (gemessen in Geldeinheiten); sie bezieht sich stets auf eine konkrete Zeitperiode. 33 Betriebliche Wertschöpfung und Gewinn Umsatzerlöse/Gesamte Marktleistung ( ) (Wert der an den Markt abgegebenen Sachgüter und Dienstleistungen) - Gesamte Vorleistungen anderer Unternehmen/Gesamte Fremdleistung ( ) (Wert der übernommenen Sachgüter und Dienstleistungen) = Gesamte Wertschöpfung/Gesamte Eigenleistung ( ) - Kosten der gesamten Eigenleistung ( ) = Gewinn(+) / Verlust(-) ( ) 34

5 Betriebliche Wertschöpfung und EBIT Umsatzerlöse (Gesamte Marktleistung) ( ) - Gesamte Vorleistungen anderer Unternehmen (Gesamte Fremdleistung) ( ) = Gesamte Wertschöpfung (Gesamte Eigenleistung) ( ) - Kosten der gesamten Eigenleistung ( ) = Earnings Before Interest and Taxes (EBIT) (Ergebnis der Betriebstätigkeit) ( ) 35 Wertschöpfungsprozesse Ein Prozess ist die inhaltlich abgeschlossene, sachlogische und zeitliche Abfolge von Verrichtungen, durch die Objekte mit einem definierten Anfangszustand (Inputgüter) in Objekte mit einem intendierten Endzustand (Outputgüter) transformiert werden. Einstufiger Prozess Elementarer Prozess Mehrstufiger Prozess Prozesskette 36

6 Ein Wertschöpfungsprozess bzw. eine Wertschöpfungsprozesskette ist: [...] any activity or group/series of activities that takes an input, adds value to it, and provides an output to an internal or external customer. (Quelle: Harrington, H. J.: Business Process Improvement, New York 1991, S. 9) Das Verfahren, das zur Durchführung eines elementaren Prozesses eingesetzt wird, determiniert die Kombination der Inputgüter und die Zusammensetzung der Outputgüter. 37 Ausschnitt aus einer Wertschöpfungskette eines Automobilzulieferers (Einspritzventil) Hinweis: Der in Geldeinheiten gemessenen Wertschöpfung liegt ein Mengengerüst von nach Art und Quantität definierten materiellen und immateriellen Leistungen zu Grunde. Wert [GE] Montage Shipping to Customer Customerprocess Assembly Drehen Lathing Shipping Verchromen Alloying Shipping Durch zweiten Prozess hinzugefügter Wert Wertschöpfung durch ersten Prozess Gesamtwertschöpfung der Wertschöpfungs - - kette Zeit Quelle: Pibernik, R.: Flexibilitätsplanung in Wertschöpfungsnetzwerken, Wiesbaden 2001, S

7 Wertschöpfungskette des Computerherstellers Dell Dell erzeugt in Irland Computer kundenindividuell und auftragsbezogen (kundenindividuelle Sachgüterproduktion). Nach Auftragseingang (via Internet) montiert Dell die Computer gemäß Kundenwunsch: Assemble-to-Order (ATO) Quelle: 39 Die zur Montage von Computern notwendigen Fremdteile (z.b. Prozessoren, Festplatten, Gehäuse, ) werden von den Zulieferern kurzfristig für die Montage angeliefert. Nach Fertigstellung werden die Computer durch einen Logistikdienstleister (u. a. UPS) direkt zu den Kunden in Europa transportiert. 40

8 Darstellung der Wertschöpfungskette für Produktion und Auslieferung eines Computers Wertschöpfungsprozesse DELL Montage der Computer Transport der Computer zum Kunden Kunde Zur Erzeugung eines bestimmten Computers bezieht Dell Vorprodukte (Prozessor, Festplatte, Gehäuse,, Betriebsstoffe wie z. B. Strom) im Wert von 800. Der Absatzpreis des Computers beträgt zuzüglich Versandkosten. Die Wertschöpfung bei Dell beträgt somit Wertschöpfungstiefe Die Wertschöpfungstiefe eines Unternehmens ist das Ergebnis einer Unternehmensentscheidung, in welchem Maße es Leistungen selbst erstellt bzw. solche von anderen Unternehmen bezieht. Jede unternehmerische Entscheidung bezüglich Eigenerstellung oder Fremdbezug einer materiellen oder immateriellen Leistung (make or buy) beeinflusst somit unmittelbar die Wertschöpfungstiefe. 42

9 Wertschöpfungsprozesse in einem Unternehmen lassen sich differenzieren in primäre Wertschöpfungsprozesse, die unmittelbar auf die Leistungserstellung und Leistungsverwertung ausgerichtet sind, sekundäre Wertschöpfungsprozesse, die - die Durchführung einzelner primärer Wertschöpfungsprozesse oder - auf der Unternehmensebene die Gesamtheit der Wertschöpfungsprozesse unterstützen. 43 Value Chain nach Porter Quelle: Porter, M. E. (1985), S

10 Zu den primären Wertschöpfungsprozessen zählen die Produktionsprozesse, die auf die Erstellung von Gütern (Sachgütern und Dienstleistungen) ausgerichtet sind, Marketingprozesse, die den Verkauf der für den Markt bestimmten Güter ermöglichen oder unterstützen, Logistikprozesse, die das Unternehmen bedarfsgerecht mit den extern beschafften Gütern (Beschaffungslogistik) sowie den Markt bedarfsgerecht mit den erstellten Endprodukten (Distributionslogistik) versorgen: z. B. Warenannahme, Einlagerung, Lagerung, Auslagerung, Transport, Kommissionierung. 45 Zu den sekundären Wertschöpfungsprozessen, die die Voraussetzungen für die Durchführung der primären Wertschöpfungsprozesse schaffen oder ihre Ausführung unterstützen, zählen die Prozesse zur Beschaffung der Potenzialfaktoren: Die Prozesse der Personalbeschaffung und Personalentwicklung planen die Beschaffung, Aus- und Weiterbildung des Personals. Die Prozesse der Technologiebeschaffung, -entwicklung und -instandhaltung beschaffen die einzusetzenden technischen Ausrüstungen der Betriebsmittel (z. B. Maschinen, Werkzeuge, Transportmittel) sowie das notwendige technische Know-how für die durchzuführenden Arbeitsabläufe. Sie sorgen darüber hinaus für die Erhaltung des Leistungspotenzials und die technologische Weiterentwicklung. 46

11 Zu den sekundären Wertschöpfungsprozessen, die auf Unternehmensebene die Gesamtheit der Wertschöpfungsprozesse unterstützen, zählen die Aktivitäten in den Funktionsbereichen Finanzierung Rechnungswesen Unternehmensführung. 47 Das Wertschöpfungsmanagement eines Unternehmens hat die Aufgabe die Wertschöpfungsprozesskette(n) zielgerecht zu gestalten und sämtliche Wertschöpfungsprozesse zielgerichtet zu planen, zu steuern und zu kontrollieren. Im Fokus der Vorlesung Logistik I stehen Logistikprozesse bzw. logistische Leistungsprozesse und somit primäre Wertschöpfungsprozesse bzw. Wertschöpfungsprozessketten. 48

12 Einfluss der Logistik auf die betriebliche Wertschöpfung Betriebliche Wertschöpfung und EBIT Umsatzerlöse (Gesamte Marktleistung) ( ) - Gesamte Vorleistungen anderer Unternehmen (Gesamte Fremdleistung) ( ) = Gesamte Wertschöpfung (Gesamte Eigenleistung) ( ) - Kosten der gesamten Eigenleistung ( ) = Earnings Before Interest and Taxes (EBIT) (Ergebnis der Betriebstätigkeit) ( ) 49 Quelle: Straube et al. (2005) 50

13 Quelle: McKinsey 51 52

14 Quelle: FTD 53 Quelle: McKinsey 54

15 Quelle: McKinsey Strategische Wettbewerbsvorteile durch Logistikkompetenz Earnings before Interest and Taxes (EBIT) ROCE = Capital employed ROCE: Return On Capital Employed Capital Employed = Anlagevermögen + Betriebskapital = Gesamtkapital (kurzfristiges Fremdkapital) (liquide Mittel) 56

16 ROCE = EBIT Umsatzerlö se Umsatzerlö se Capital Employed = Wertschöpfung Kosten der Eigenleistung Umsatzerlöse Umsatzerlöse AV+ UV 57 Erfolgsfaktoren geben Antwort auf die Frage, worauf ein Unternehmen seinen Markterfolg zurückführt, sind rentabilitätsbestimmende Faktoren, wird in der wettbewerblichen Auseinandersetzung entscheidende Bedeutung zugesprochen. 58

17 Interne und externe Erfolgsfaktoren Zu differenzieren ist zwischen externen Erfolgsfaktoren wie z. B. Marktwachstum, Marktattraktivität und internen Erfolgsfaktoren wie z.b. Servicequalität, relative Kostenposition Externe Erfolgsfaktoren können vom Unternehmen nur indirekt beeinflußt werden, z. B. durch Marketingmaßnahmen Interne Erfolgsfaktoren können vom Unternehmen gestaltet werden 59 Die internen Erfolgsfaktoren sind der Schlüssel für die Schaffung und Behauptung von Wettbewerbsvorteilen sowohl auf bestehenden als auch auf neuen Märkten. Welche externen und internen Erfolgsfaktoren sind derzeit aus Sicht der Logistik bedeutsam? 60

18 Meßlatte im Kampf um Positionen: Der Wettbewerbsvorteil Kunde(n) Wahrgenommener Nutzen/Kosten der Problemlösung Wahrgenommener Nutzen/Kosten der Problemlösung Anbieter Wettbewerber Quelle: Ohmae, K.: The mind of the strategist. New York 1982, S Geschäftsfeldstrategien können nur dann auf Dauer erfolgreich sein, wenn das Unternehmen in dem Geschäftsfeld (Produkt- Marktkombination) einen strategischen Wettbewerbsvorteil besitzt. Ein Wettbewerbsvorteil ist eine im Vergleich zum Wettbewerb überlegene Leistung, die die beiden folgenden Kriterien erfüllt: - Sie muss ein für den Kunden wichtiges Leistungsmerkmal betreffen. - Der Leistungsvorteil muss vom Kunden wahrgenommen werden. 62

19 Können die Leistungsvorteile von den Konkurrenten relativ schnell imitiert werden, so lassen sie sich bestenfalls temporär behaupten und degenerieren im Zeitablauf zum Marktstandard. Nur wenn der Leistungsvorteil eine gewisse Dauerhaftigkeit aufweist, ist der Wettbewerbsvorteil ein strategischer. Quelle: Simon, H.: Wettbewerbsstrategien, in: W. Wittmann, W. Kern u. a. (Hrsg.): Handwörterbuch der Betriebswirtschaft, 5. Aufl., Stuttgart, 1993, Sp Ein Wettbewerbsvorteil resultiert aus der vom Kunden wahrgenommenen Fähigkeit eines Anbieters, ein bestimmtes Problem des Käufers besser lösen zu können als alle anderen vom Käufer in Betracht gezogenen Lieferanten ( Kundenvorteil) oder/ und Fähigkeit, eine dem Wettbewerb gleichwertige Leistung mit niedrigeren Kosten zu erbringen ( Anbietervorteil) oder/und Fähigkeit, eine dem Wettbewerb gleichwertige Leistung schneller zu erbringen ( Anbieter- und Kundenvorteil). Der Wettbewerbsvorteil ist immer eine relative Größe 64

20 Ursachen und Wirkungen des Wettbewerbsvorteils Wir haben etwas, das andere so nicht haben! Wir können mehr investieren als andere Wir tun (intern) etwas, das andere so nicht tun! Unsere Leistungen sind attraktiver als andere! Unsere Kosten sind niedriger als die der anderen Wir stiften dem Kunden höheren Nutzen als andere Unsere Gewinnmarge ist höher / unser Marktanteil ist größer Ursachen des Vorteils Art des Vorteils Wirkungen des Vorteils 65 Beispiele für Wettbewerbsvorteile durch Logistikkompetenz Beispiel: Wal-Mart Entwicklung des Lebensmittelmarktes in den USA 1970er 1980er 1990er A&P Safeway Kroger Kroger WalMart Safeway Kroger American WalMart Kroger Kroger A&P Safeway Albertson s Albertson s Food Fair American A&P Safeway Safeway Acme Winn-Dixie Winn-Dixie Ahold Ahold Jewel Lucky Albertson s Winn-Dixie Delhaize* Lucky Grand Union Food Lion A&P Winn-Dixie National Tea Albertson s Publix Food Lion A&P Winn-Dixie Jewel Ahold Giant 7-Eleven Grand Union SCG Vons Pathmark Giant *durch Übernahme von Food Lion 66

21 Der Erfolg von Wal-Mart basiert zu einem wesentlichen Teil auf Wal-Marts hervorragendem Logistiksystem. Wal-Mart hat konsequent die (Logistik-)Kosten für Beschaffung, Distribution und Bereitstellung der Handelswaren gesenkt. Die Ersparnisse wurden zum einen durch Preissenkungen an die Verbraucher weitergegeben und zum anderen in neue Technologien (insb. Informationstechnologien) und Konzepte zur Verbesserung der logistischen Leistungserstellung investiert. Hierdurch erreicht Wal-Mart eine nahezu 100%-ige Verfügbarkeit seines sehr umfangreichen Sortimentes zu konkurrenzfähigen Preisen. 67 Wichtige Säulen des Logistikkonzeptes von Wal-Mart sind: Durchgängiger Einsatz modernster Informations- und Kommunikationstechnologien (z.b. Scannerkassen, durchgängiges Barcoding) Tagesgenaue Erfassung von Abverkaufsdaten, bedarfsgerechte Versorgung der Supermärkte Es wird nur geliefert, was verkauft wurde (konventionell: Bestellpunkt-/Bestellrhythmusverfahren) Einsatz von modernsten Umschlagstechnologien und Konzepten (Stichwort: Cross-Docking) 68

22 Beispiel 2: Dell Dell s Leistungsangebot zeichnet sich durch die kundenindividuelle Konfiguration der PC s und eine kurze Lieferzeit aus. Dell generiert durch sein hervorragendes distributionslogistisches Konzept einen strategischen Wettbewerbsvorteil. Durch die Einsparung von Distributionskosten (insb. Lagerhaltungskosten) und Gewinnmargen des Handels im Vergleich zum konventionellen Vertrieb von PC s kann Dell Produkte von hoher Qualität zu im Vergleich zur Konkurrenz höheren Umsatzrenditen anbieten. Für die an einem Arbeitstag montierten Endprodukte wird der (durch Auswertung der Stücklisten) ermittelte Teilebedarf zeitgerecht ohne Zwischenlagerung bei Dell angeliefert 69 Wichtige Säulen des logistischen Konzeptes: Nutzung modernster Informations- und Kommunikationstechnologien sowohl für die Produktkonfiguration und die Auftragsabwicklung als auch für die Just-in-Time-Beschaffung der Teile. Built-to-Order Konzept, keine/minimale Bestände an Endprodukten Keine/minimale Bestände an Vorprodukten Einsatz von Expressdienstleistern für die schnelle Auslieferung der Endprodukte. 70

23 Beispiel 3: ebusiness und Logistik Neue Geschäftsfelder durch ebusiness für Logistikdienstleister Industrie Großhandel Einzelhandel Konsumenten Logistikdienstleister ebusiness Provider / Auftraggeber eines ebusiness Providers 71 Der japanische Logistikdienstleister Yamamoto bietet bereits bestehenden und zukünftigen ebusiness-unternehmen an: Eine Internetplattform, auf der jeder Anbieter kostenlos sein eigenes Online-Geschäft eröffnen kann. Die gesamte Abwicklung nach dem Mausklick: Lagerhaltung, Verpackung, Anlieferung, Zahlungsverkehr, Bearbeitung von Kundenbeschwerden. Ein ähnliches Konzept bietet die Deutsche Post (Deutsche Post World Net) mit der Internetplattform evita an. 72

24 73 Quelle: 74

25 75 Beispiel 4: ebusiness und Logistik Aufbau von Internet-Brückenköpfen für das B2C-Geschäft: Die japanische Einzelhandelskette LAWSON stellt ebusiness- Unternehmen ihr Logistiksystem zur Verfügung. LAWSON baut Läden zu Internet-Brückenköpfen aus. Dort können Kunden Waren per Internet bei den ebusiness- Unternehmen bestellen. holen die Kunden die bei den ebusiness-unternehmen bestellten Waren ab. Die ebusiness-unternehmen liefern die bestellten Waren an das nächstgelegene Distributionszentrum von LAWSON. Von dort werden sie am gleichen Tag mit dem normalen Tagesnachschub zur Filiale weitertransportiert. 76

26 Quellen: Straube, F./Pfohl, H.-C./Günthner, W./Dangelmaier, W. (2005): Trends und Strategien in der Logistik Ein Blick auf die Agenda des Logistik-Managements 2010, Hamburg Weiterführende Literatur (für die Vorlesung nicht relevant) : DIN-EN 1277: Struktur und Grundbegriffe der Logistik, Berlin Isermann,H.: Logistik als Managementfunktion, in: Arnold, D., Isermann, H., Kuhn, A. und H. Tempelmeier (Hrsg.): Handbuch Logistik, Berlin u. a., 2002, S. D1-3 - D1-10. Delfmann, W. und M. Reichler: Strategisches Logistikmanagement, in: Arnold, D., Isermann, H., Kahn, A. und H. Tempelmeier (Hrsg.): Handbuch Logistik, Berlin u. a., 2002, S. D D1-24. Steffen, S.: Wettbewerbsstrategien für deutsche Speditionen: am Beispiel des Marktes für Kühlgut-Logistik, Wiesbaden