Projekt Q2: Methodenzentrum RFNB / Forschungsinformationssystem

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1 Methodenzentrum RFNB / Forschungsinformationssystem Rehabilitation (FIRE) Abschlussbericht für die 1. Förderphase des Rehabilitationswissenschaftlichen Forschungsverbundes Niedersachsen / Bremen im Rahmen des Förderschwerpunktes Rehabilitationswissenschaften (BMBF / VDR) Allgemeine Angaben Vorhaben: Antragsteller: Projekt Q2: Methodenzentrum RFNB / Forschungsinformationssystem Rehabilitation (FIRE) PD Dr. Hans-Christian Waldmann Prof. Dr. Franz Petermann Zentrum für Klinische Psychologie und Rehabilitation Universität Bremen Grazer Straße 2 u. 6 D Bremen Förderkennz.: 01GD9807/8 Förderzeitraum: , kostenneutral verlängert bis Leitung: PD Dr. Hans-Christian Waldmann MitarbeiterInnen: Dipl.Ing(FH) Gudrun Antemann ( bis ) Dipl.Psych. Boris Dickow ( bis ) Dipl.Psych. Norbert A. Karpinski (seit ) Dipl.Psych. Jörg M. Müller ( bis ) Dipl.Ing(FH) Gerd Ostermann ( bis )

2 2 INHALTSVERZEICHNIS I. KURZDARSTELLUNG 4 I.1 Aufgabenstellung 4 I.2 Voraussetzungen der Durchführung 5 I.3 Planung und Ablauf 5 I.3.1 Dienstleistungsbereich 5 I.3.2 Produktbereich 6 I.3.3 Konzeptentwicklung 7 I.4 Stand der Forschung zu Projektbeginn 8 I.4.1 Produktbereich 8 I.4.2 Dienstleistungsbereich 8 I.4.3 Konzeptentwicklung 9 I.5 Zusammenarbeit mit anderen Stellen 9 II. DETAILDARSTELLUNG 9 II.1 Darstellung der erzielten Ergebnisse 9 II.1.1 Das Servicemodell der MSB 9 II Einführung und Überblick 9 II Psychologische und organisatorische Aspekte der MSB 12 II Organisationsstrukturen für die MSB 23 II Der Serviceprozess der MSB 30 II Eröffungsphase 31 II Beratungsphase 38 II Abschlussphase 40 II Positionen zur Budgetplanung 41 II Weiterführende Aspekte 46 II Erörterung von Grundlagenproblemen 46 II Methodologie und Technologie 47 II Vorüberlegungen zur EDV-Implementation 48 II.1.2 Implementation der Internetdienste 50 II Einführung 50 II Überblick zu den Diensten 51 II Entwurfskonzepte 56 II Offenheit und Portabilität 56

3 3 II Modularität und Verfügbarkeit 57 II Minimal-Konfiguration 57 II Kernkomponente Datenbank 59 II Automatisierung 61 II Sicherheitsstrategien 65 II Beispiel 1: Das helpdesk-system 68 II Grundkonzept 68 II Strukturdarstellung 69 II Prozessdarstellung 72 II Das Controlling-System 82 II Beispiel 2: Datenmanagement 87 II Datenaufnahme 87 II Übertragungsmethoden 94 II Datenstrukturen 97 II Ergebnisformatierung und -rückgabe 109 II Entwicklungsperspektiven 115 II.2 Nutzen und Verwertungsplan 120 II.2.1 Schutzrechte 120 II.2.2 Wirtschaftliche Erfolgsaussichten nach Projektende 120 II.2.3 Wissenschaftliche Erfolgsaussichten nach Projektende 120 II.2.4 Anschlussfähigkeit 121 II.3 Fortschritte im Arbeitsbereich bei anderen Stellen 121 II.4 Veröffentlichung der Ergebnisse 121 II.5 Literatur zu Abschnitt II.1: Darstellung der Ergebnisse 122 III. ERFOLGSKONTROLLBERICHT 126 III.1 Beiträge zu förderpolitischen Zielen des Förderprogramms 126 III.2 Wissenschaftlich-technische Ergebnisse und Erfahrungen 126 III.3 Fortschreibung des Verwertungsplans (entspricht Abschnitt II.2) 129 III.3.1 Schutzrechte 129 III.3.2 Wirtschaftliche Erfolgsaussichten nach Projektende 129 III.3.3 Wissenschaftliche Erfolgsaussichten nach Projektende 129 III.3.4 Anschlussfähigkeit 130 III.4 Arbeiten ohne zufriedenstellende Lösung 130 III.5 Präsentationsmöglichkeiten für mögliche Nutzer 131 III.6 Einhaltung der Ausgaben- und Zeitplanung 131 III.6.1 Zeitplanung 131 III.6.2 Ausgabenplanung 131

4 4 I. Kurzdarstellung I.1 Aufgabenstellung Das Methodenzentrum steht allen Projektnehmern des Rehabilitationswissenschaftlichen Forschungsverbundes Niedersachsen / Bremen für alle Fragen in Belangen der Methodik, der statistischen Datenanalyse sowie der Einrichtung und Nutzung von Datenbank- und Internetdiensten zur Verfügung (Dienstleistungsbereich). Es assistiert bei der Verkodung der beigebrachten Daten, führt strukturierte Methoden- und Statistikberatung durch (vgl. II.1.1) und übernimmt Teilschritte der statistischen Auswertung. Die Hauptlast des Projektes besteht darin, auf Basis der von den einzelnen Projektnehmern beigebrachten Datenkörpern eine optimale Passung von inhaltlicher Fragestellung und statistischen Auswertungsprozeduren herzustellen und diese in konkrete Softwaremodule zu übersetzen. Eingesetzt werden dabei SPSS und SAS, hier steht eine umfangreiche Programmbibliothek in Form einer strukturierten und via WWW durchsuchbaren Datenbank zur Verfügung. Durch die Vereinheitlichung von Datenstrukturen, Weiterbildungen zur Methodik und Assistenzen bei der Berichtserstellung erfüllt es eine zentrale Qualitätssicherungsfunktion für den Forschungsverbund. Das FIRE-Team nimmt an allen Verbundstreffen teil, diskutiert methodischstatistische Probleme im Zuge der regelmäßigen Projektstatuskolloquien und berichtet über neue Entwicklungen und Angebote im Rahmen der verbundsübergreifenden Arbeitsgruppe aller Methodenzentren. In seinem Produktbereich richtet das Methodenzentrum durch seine Interdienste einen "virtuellen Arbeitsraum" für die regional verteilten Arbeitsgruppen des Verbundes ein. Der zentrale Server des RFNB mit Modulen zur Verbundspräsentation, Datenaufnahme, einem statistischen helpdesk als Kernkomponente sowie einem internen Controllingsystem zum Tätigkeitsnachweis des Methodenzentrums sind unter der Adresse http(s)://www.fire.uni.bremen online einzusehen. Alle Internetdienste stehen im 7x24h-Betrieb zur Verfügung und sind durch modernste Sicherheitsverfahren geschützt (gestufte Zugangskontrolle, Kryptographie etc.). Da auschließlich frei verfügbare Software unter UNIX verwendet wurde ( open source ), ist das Gesamtsystem hochgradig portabel und äußerst kostengünstig in andere EDV-Umgebungen zu implementieren. Neben der Dienstleistung der Methodenberatung bearbeitet das Querprojekt eine eigenständige Forschungsfrage: Wie kann eine effiziente Methoden- und Statistikberatung optimal gestaltet und durch Möglichkeiten innovativer Technologie praktisch implementiert werden (Konzeptentwicklung). Es sollte ein integriertes Servicemodell entwickelt werden. Integriert bedeutet in diesem Zusammenhang, daß neben den technologischen Lösungen auch rechtliche, organisatorische, beratungspsychologische und wissenschaftstheoretische Aspekte aufgearbeitet werden. Zu allen drei aufgeführten Arbeitsbereichen (Dienstleistung, Server-Implementation und Konzeptentwicklung) liegt mittlerweile eine Monographie vor (WALDMANN, 2001), in welcher das Projekt vollständig dokumentiert ist. Auf diese Publikation wird im Folgenden häufig Bezug genommen, wenn Konzepte vorgestellt werden sollen; im Bericht selbst wird hauptsächlich auf die Tätigkeiten des Methodenzentrums eingegangen. Gemäß den Richtlinien des Förderers sind drei Exemplare der Publikation diesem Bericht beigefügt.

5 5 I.2 Voraussetzungen der Durchführung In der Medizinforschung und den Gesundheitswissenschaften wird eine professionelle Methoden- und Statistikberatung mehr denn je gebraucht. Dafür lassen sich theoretisch-paradigmatische sowie pragmatisch-ökonomische Gründe anführen. Die Idee einer evidence-based medicine zu verwirklichen und "gute Praxis" aus "guter Forschung" heraus gestalten zu wollen, verlangt nach einer methodischen Ne uorientierung und einer erheblichen Verbesserung der Forschungsinfrastruktur. Die Mittelknappheit in der Forschung sowie der zunehmende Evaluations- und Qualitätssicherungsdruck im Gesundheitswesen motivieren dazu, einzelne Forschungsvorhaben zu vernetzen, Synergie-Effekte herzustellen und methodisch-statistische Kompetenz zentral zu organisieren. Das Methodenzentrum des RFNB versucht diese Ziele umzusetzen, indem es einen standardisierten Hilfeprozess für die statistische Datenanalyse anbietet und dafür das Internet als innovatives Kommunikationsmedium benutzt. Da zu Projektbeginn keine frei verfügbaren CSCW-Systeme (Computer Supported Cooperative Work) vorlagen und die sehr teuren kommerziellen Systeme (z.b. LotusNotes / Domino von IBM) schwerlich auf die Bedürfnisse des Verbundes anzupassen waren, wurde ein vollständige Neuentwicklung geplant und erfolgreich implementiert. Trotz der unverändert erfolgreichen Funktionalität dieser Eigenentwicklung soll an dieser Stelle nicht verschwiegen werden, dass es zum heutigen Zeitpunkt aufgrund der immer kürzeren Entwicklungszyklen gerade bei freier Software eine Vielzahl von Alternativen zur vorliegenden Implementation gibt, deren zumeist java-basierte Architektur als in höherem Maße zukunftssicher gelten kann. Für den Bereich der Konzeptentwicklung gilt dagegen, dass die o.a. Monographie zur Projektdokumentation auch zur Zeit noch die einzige deutschsprachige Publikation darstellt, die auf nicht-technische / nicht-mathematische Aspekte der Methoden- und Statistikberatung eingeht und dabei inhaltlich auf die Medizinforschung fokussiert; auch im anglo-amerikanischen Sprachraum liegen nur einige wenige Publikationen mit dem Schwerpunkt Wirtschaftsinformatik / CRO-Managment vor. Nicht-technische Publikationen im Kontext Methoden und Statistik beziehen sich fast ausnahmlos auf Aspekte der universitären Lehre. Vor dem Hintergund dieser Voraussetzungen dürfen Konzept und Ergebnis des Querprojekts als innovativ gelten. I.3 Planung und Ablauf I.3.1 Dienstleistungsbereich Im ersten Jahr standen Beratungsdienste bei der Instrumentenerstellung im Vordergrund. Zur Vorbereitung der kooperativen statistischen Auswertung wurden den Projekten Formulare zur standardisierten Erstellung von Hypothesenprüfplänen zur Verfügung gestellt, mit denen Evaluationsfragestellungen mit Variablen und entsprechenden statistischen Prozeduren der Analysesoftware verknüpft werden können. Sieben von neun Projekten des Verbundes nahmen Beratungsdienste in Anspruch oder ließen Programme durch das Querprojekt erzeugen. Dem Arbeitsstand der Projekte im ersten Jahr entsprechend betrafen diese Leistungen vor allem die Anlage

6 6 von designkompatiblen Datenstrukturen aus den verwendeten Instrumenten heraus. Drei Projekte haben ihre Gesamtdatenmenge durch FIRE in die zentrale Datenbank einkodieren lassen, dabei wurden 2125 Variablen in 89 Datensätzen angelegt. Auf die Anlage von Datenstrukturen wird in Abschnitt II.1.2 (Darstellung der Ergebnisse) detailliert eingegangen. Im zweiten Jahr lag die die Hauptlast bei Beratungen und Programmierarbeiten nicht wie ursprünglich angenommen bei Hilfestellungen bei komplexen statistischen Auswertungsmodellen, sondern weiterhin in dem vorgelagerten Schritt der Datenkodierung und -bereinigung. Ein weiterer Schwerpunkt des Bedarfs lag bei Routinien zur Behandlung von drop-outs und missing values. Solche Routinen, die in ihrem technischen und validitätsmäßigen Anspruch die Standardmethoden (wie z.b. die Mittelwertsersetzung) erheblich übertreffen, wurden mittlerweile durch einen Mitarbeiter in ein semiautomatisches SAS-Makro-Paket integriert, das erfolgreich eingesetzt wird, im Rahmen der verbundübergreifenden AG Methoden vorgestellt und dort auch publiziert wurde (MÜLLER, 2002). Im dritten Jahr stand schließlich die Assistenz bei der statistischen Auswertung und der Berichtserstellung im Vordergrund. Dabei wurden u.a. Routinen entwickelt, die eine semi-automatische Konversion der Ergebnisse aus der Statistiksoftware in Präsentationsformate wie html, pdf oder rtf (MS-Office) erlauben und das reporting gerade bei Massenverarbeitung und iterativer Modellanpassung erheblich vereinfachen. I.3.2 Produktbereich Der Produktbereich des Querprojekts betrifft die Entwicklung eines interaktiven Internetdienstes, durch welchen das Servicemodell zur Methoden- und Statistikberatung in innovativer, ständig verfügbarer und modular erweiterbarer Form realisiert werden sollte. Alle für die erste Förderphase avisierten Module des FIRE-Servers zur internetbasierten Methoden- und Statistikberatung konnten in vollem Funktionsumfang implementiert werden (http(s)://www.fire.uni-bremen.de), sie werden in Abschnitt II.1 (Darstellung der Ergebnisse) detailliert vorgestellt. Im ersten Halbjahr des Förderzeitraums stand die Akquise und Einrichtung der Hard- und Software-Komponenten im Vordergrund. Im zweiten Halbjahr erfolgte die Anlage der Präsentationsmodule zur Aussendarstellung der Verbundsprojekte und eines rudimentären Kommunikationssystems. Die Mitglieder des Verbundes wurden in zwei Workshops in die Benutzung des Systems praktisch eingeführt. Im der weiteren zeit wurde das Angebot an elektronischen Diensten sowohl quantitativ erweitert (helpdesk-system, vgl. Abschnitt II.1) als auch qualitativ aufgewertet (Sicherheitsroutinen wie Kryptographie-Module etc.). Während andere Institutionen Interesse an der Nutzung der Serverdienste bekundeten (LVA Hannover, Marktforschungsfirma, Lehrstühle), schien es auf seiten der Projektnehmer im Verbund eine gewisse Reserviertheit gegenüber interaktiven elektronischen Diensten zu geben. Passive Dienste zur Projektpräsentation wurden wie vorgesehen genutzt, die Angebote des helpdesk-systems zur online-kommunikation von Auswertungsproblemen wurden eher schlecht angenommen. Hier dominierten eindeutig die klassischen Interaktionsformen (persönlicher Kontakt, aber auch ). Verbesserungen bei der Benutzerführung und beim Komfort der Dienste haben diese Lage nicht wesentlich verbessert. Die Beratungslast wurde dadurch nicht tangiert,

7 7 Beratungen und Programmierarbeiten wurden im angefragten Umfang geleistet: es wurde nur der projektierte Kommunikationsweg via Internet wenig genutzt. Der Umgang mit elektronischen Diensten war auch Gegenstand eines weiteren Vortrags im Rahmen der verbundsübereifenden Arbeitsgruppe Methoden. In der zweiten Hälfte des Förderzeitraumes hat sich aufgrund dieser Erfahrungen der Fokus mehr auf den Dienstleistungsbereich (Datenakquise und aufbereitung, exploratorischen Auswertung und Instrumentenvalidierung etc.) verschoben. Der Produktbereich trat zunächst in den Hintergrund und wurde erst nach Abschluß der ersten beiden Erhebungswellen bis zum Eintritt in die Katemnese- / Followup-Phase der Einzelprojekte wieder verstärkt bearbeitet. Hierbei wurden zur Vorbereitung der zweiten Förderphase vor allem Änderungen an der Benutzerführung vorgenommen. I.3.3 Konzeptentwicklung Auch wenn ein Beratungsmodell für die konkrete Zusammenarbeit von Methodenzentrum und Einzelprojekten des Verbundes bereits zum Zeitpunkt der Antragsstellung in Grundzügen vorlag, wurden die Erfahrungen der ersten Hälfte des Förderzeitraums dazu genutzt, ein im o.a. Sinne integriertes Servicemodell zu entwickeln. Besonderes Augenmerk wurde dabei auf die nicht-technische, beratungs- und organisationspsycholgischen Aspekte der Interaktion im Kontext einer Metho den- und Statistikberatung gelegt: die Erfahrung zeigt, dass hier die meisten Hindernisse einer qualitätserhöhenden Zusammenarbeit liegen und eben nicht im Bereich schwieriger, aber objektiv formulierbarer und zumeist lösbarer datenanalyti scher Probleme. Insoweit verfügt das durch kumulative Erfahrungsverwertung ständig verfeinerte Servicemodell (WALDMANN, 2001) im Gegensatz zu den eher normativ-theoretisch verfassten Consultingmodellen aus dem Bereich der Betriebswirtschafts- und Managementlehre eine solide empirische Basis. Die kumulative Erfahrungsverwertung stellt auch ein wichtiges internes Merkmal des Servicemodells dar. Alle klientenbezogenen Tätigkeiten wurden durch ein Controlling-Modul des zentralen Servers erfaßt und können nach anfragenden Projekten, Mitarbeitern oder Tätigkeitsklassen und Zeitbedarf in spezifische Berichte differenziert werden. Die bei der Bearbeitung von Statistikproblemen erzeugten Programme wurden ebenfalls in einer Datenbank vorgehalten und können nach Stichworten, Anlagedatum oder Problemkontext eines Einzelprojekts etc. durchsucht werden. Auf diese Weise konnten Re dundanzen bei der Auftragsabwicklung zwischen Mitarbeitern minimiert und Problemlösungen beschleunigt werden. Die genannten drei Aufgabenbereiche des Methodenzentrums wurden während der Laufzeit des Projekts nicht gleichranging bearbeitet. Naturgemäß nimmt die Installation der EDV-Komponenten zuerst die dominante Stellung ein, die Konzeptentwicklung erfolgte aufgrund des o.a. Erfahrungsbedarfes hauptsächlich in der Mitte der Förderungsdauer, die Beratungsleistungen stellten jedoch insgesamt zu jeder Zeit wie vorgesehen die Hauptlast des Projekts dar. Abbildung 1 skizziert die entsprechende prozentuale Verteilung während der ersten Förderphase.

8 8 Abbildung I.3.3: Prozentuale Verteilung der Arbeitsbereiche über die Laufzeit I.4 Stand der Forschung zu Projektbeginn (Anknüpfungspunkte, Schutzrechte, etc.) I.4.1 Produktbereich Wie in Abschnitt I.2 angeführt, konnte zu Projektbeginn auf kein EDV-System zurückgegriffen werden, das gleichzeitig dem Anforderungsprofil des Methodenzentrums genügt hätte und mit den vorhandenen Mitteln hätte angeschafft werden können. Da die vorhandene Implementation vollständig aus Basis von open-source-software entwickelt wurde und im Quellcode vorliegt, stellt sich die Frage nach Schutzrechten oder Lizenzbedingungen nicht bzw. nur im Rahmen der Urheberrechte des Autors. Einzig Betriebssystem und Software zur statistischen Analyse der Projektdaten auf den Clientsystemen sind kostenpflichtig (SAS / SPSS), zumindest jedoch im universitären Kontext günstig zu beschaffen. Das System konnte mittlerweile von der ursprünglichen LINUX-Basis auch auf das in vielen Rechenzentren eingesetzte AIX (Unix-Derivat von IBM) portiert werden. Damit ist eine Verwertbarkeit im kleinen Rahmen (Projektebene mit preisgünstiger Hard- und Software) ebenso möglich wie im professionellen Bereich. I.4.2 Dienstleistungsbereich Der Natur des Gesamtkonzepts entsprechend wurde praktisch keine gedruckte Fachliteratur benutzt, sondern sowohl im Kontext Serverentwicklung als auch der Statistikberatung ausschließlich internetbasierte Informationsquellen und Dokumentationsdienste. Permanent verwendete Ressourcen sind ausgehend vom Informations-Mo-

9 9 dul des zentralen Servers sowie (von dort eingehängt) von der homepage des Projektleiters erreichbar. Prinzipiell wurden nur Links und in keinem Fall Originalbestände angeboten, so dass Schutzrechte der jeweiligen Autoren in jedem Fall gewahrt bleiben. Nähere Informationen zu rechtlichen Aspekten der verteilten Bereitstellung elektronischer Information finden sich in WALDMANN (2001). I.4.3 Konzeptentwicklung Abschnitt II.1.1 I.5 Zusammenarbeit mit anderen Stellen Eine kontinuierliche Zusammenarbeit mit anderen Stellen fand im Rahmen der verbundübergreifenden Arbeitsgruppe Methoden des Förderschwerpunkts statt, deren quartalsmäßige Treffen als außerordentlich hilfreich empfunden wurden. An der gemeinsamen Publikation dieser Arbeitsgruppe (REUSCH et al. [Hrsg.], 2002) haben sich zwei Mitarbeiter des Methodenzentrums mit eigenen Beiträgen beteiligt. II.1 Darstellung der erzielten Ergebnisse Das Methodenzentrum versteht sich als Dienstleistungsprojekt für den Gesamtverbund und hat daher keinen empirischen Forschungsprozess realisiert, in dem es Instrumente entwickelt und eigene Daten erhebt. Es kann daher im Folgenden kein klassischer Ergebnisbericht in der üblichen Gliederung (Hypothese, Instrumente, Stichprobe, Methoden etc.) gegeben werden. Aus der o.a. Aufteilung der Arbeitsbereiche wird jedoch deutlich, dass dennoch zwei eigene Forschungsfragen bearbeitet wurden: 1. Wie kann man den Prozess der Methoden- und Statistikberatung per se, d.h. nicht die Inhalte im Sinne der besten Methoden- und Verfahrensauswahl, sondern von seiten der Interaktionsformen und Rahmenbedingungen, optimieren? 2. Wie kann man dies unter den unter der Restriktion der räumlichen Trennung der Einzelprojekte eines regionalen Verbundes effizient durch den Einsatz innovativer Technologie gestalten? Die erste Fragestellung wurde im Bereich Konzeptentwicklung bearbeitet, die Ergebnisse werden in Abschnitt II.1.1 Das Servicemodell der MSB dargestellt. Die Bearbeitung der zweiten Fragestellung führte zur Implementation der Internetdienste im Produktbereich, der in Abschnitt II.1.2 beschrieben wird. Dabei wird vornehmlich auf die Kernergebnisse eingegangen, eine detaillierte Darstellung findet sich in WALDMANN (2001). Die Internetdienste können auch online unter der Adresse http(s)://www.fire.uni-bremen.de eingesehen werden.

10 10 II.1.1 Das Servicemodell der MSB Wie in Abschnitt I.1 berichtet, wurde im Arbeitsbereich Konzeptentwicklung ein integriertes Servicemodell zur Methoden- und Statistikberatung im Kontext gesundheitswissenschaftlicher Forschung entwickelt. Für den vorliegenden Bericht werden die Ergebnisse dieser Arbeiten in zwei Teile unterschieden: 1. Ergebnisse mit unmittelbarer Relevanz für die Beratungstätigkeiten im Methodenzentrum des RFNB. Diese betreffen die Analyse von Rollenverteilungen in der Beratungssituation, das Servicemodell im engeren Sinne im Sinne einer idealisierten Abfolge von Schritten im Beratungsprozess, sowie einige Nebenthemen wie formale Vereinbarungen und einen Leistungskatalog 2. Ergebnisse, die im Gegensatz dazu die Randbedingungen einer allgemeinen MSB im universitären und/oder privatwirtschaftlichen Kontext betreffen. Darunter fallen Betriebs- und Organisationsformen der MSB und die Differenzierung von Nebenleistungen einer institutionalisierten MSB wie Lehre oder Transferleistungen für einen Fachbereich. Im Folgenden wird primär auf den erstgenannten Bereich eingegangen; eine vollständige Erörterung aller Aspekte findet sich in WALDMANN (2001). II Einführung und Überblick Langjährige Erfahrung in der Methoden- und Statistikberatung zeigt, dass es nichts nützt, einfach ein "guter" Methodiker / Statistiker in dem Sinne zu sein, dass man komplexe Analyseverfahren beherrscht und damit eine Nische im Forschungsprozess anderer besetzt. Der Methodiker / Statistiker muss heute bereit und in der Lage sein, eine transparente Umgebung für den gesamten Forschungsprozess anzubieten und durch eine Institutionalisierung seiner erweiterten Leistungen eine neue Wahrnehmung als Dienstleister und Forscher aufzubauen. Der zu beratende Projektne h- mer wird so zum "Klienten", der eine strukturierte und zu honorierende Dienstleistung in Anspruch nimmt. Der Anbieter dieser Leistungen muss hierfür die Voraussetzungen schaffen und ein integriertes Service-Modell zur Methoden- und Statistikberatung (MSB) vorlegen. Dabei spielt wiederum der Einsatz innovativer Informationstechnologie eine ganz entscheidende Rolle. Daraus ergibt sich, dass ein Methodiker / Statistiker im Beratungsgeschäft nicht nur Fachmann für Methoden und Statistik sein darf. Er wird außerdem -- und in bestimmten Phasen der Klientenprojekte überwiegend -- mit psychologischen, informationstechnologischen und auch rechtlichen Problemen seines Arbeitsfeldes konfrontiert, für die er oft ebenso als Experte angesprochen wird. Abbildung II skizziert die Kompetenzfelder, in denen sich ein MSB-Mitarbeiter bewegen können sollte, um seine Methoden- und Statistikkenntisse mit einem Service-Modell so zu verbinden, dass eine optimale Begleitung des Klienten in dessen Forschungsprozess möglich wird. Die damit verbundenen Themen werden in den folgenden Abschnitten im Einzelnen erörtert. Eine effektive MSB stellt nicht nur das technische Know-how von Statistikern und Informatikern zur Verfügung, sondern nutzt auch die nicht-technologische Kompetenz von methodenorientierten Psychologen und Sozialwissenschaftlern als Anbieter der MSB zur Optimierung des Beratungsprozesses per se. Deshalb wird zunächst der

11 11 psychologische Anteil in der MSB aufgearbeitet und die Rollenverteilung zwischen MSB und Klient in verschiedenen Beratungssituationen untersucht. Doch nicht nur psychologische Merkmale der Beratungssituation selbst, sondern auch organisatorische Aspekte wie das Dienstleistungsmodell und Budgetierungsfragen bilden den nicht-technischen Rahmen der MSB. Es wird daher ein prozedurales Service-Modell für die MSB vorgestellt, welches parallel zum Forschungsprozess des Klienten angelegt wird. Es zielt prinzipiell auf eine kontinuierliche Projektbegleitung ab und fokussiert dennoch besonders auf die Unterstützung bei der Datenanalyse. Abb. II Kompetenzfelder der Methoden- und Statistikberatung Die überwiegende Mehrzahl der Klienten nimmt die MSB bei Fragen der Statistikprogrammierung in Anspruch, und MSB-Mitarbeiter sind mit der tatsächlichen Durchführung der Datenanalyse in aller Regel mehr beschäftigt als mit den vorausgehenden konzeptuellen Arbeiten (Fragestellung, Design, Instrumentierung etc.). Neben der Beherrschung der Analysesoftware wie zum Beispiel SAS und SPSS spielt die Informationstechnologie aber in der he utigen Zeit eine diesen Rahmen wesentlich übersteigende Rolle: Sie bietet ein Medium zur Interaktion mit dem Klienten. Die MSB sollte diese Möglichkeit quasi im "Paket" mit ihrem Service-Modell zur Verfügung stellen. Abschnitt II.1.2 beschreibt daher ein WWW-Serversystem, das fast die gesamte Infrastruktur einer MSB als Internet-Dienst realisiert. Die Hauptmodule Infor-

12 12 mation, Kommunikation, Datenanalyse und helpdesk werden sowohl aus der Perspektive des Entwicklers als auch des Klienten dargestellt. Es gibt ein weiteres Themenfeld, das bei der Entwicklung sowohl des Service- Modells als auch bei seiner Implementation in ein EDV-System nicht vernachlässigt werden darf: der rechtliche Zusammenhang. Die Ausübung jeder Profession ist in ein System rechtlicher Normen eingebettet, das implizit durch den Gesetzeskörper (BGB, StGB etc...) allgemein oder explizit durch Verträge und Geschäftsbedingungen im Besonderen geregelt ist. Durch die Verschiedenartigkeit der am Beratungsgeschäft beteiligten Parteien (MSB-Mitarbeiter, Universität als Dienstherr, Projektne h- mer, Drittmittelgeber etc.) entsteht ein komplexes Gefüge an Rechtsbeziehungen, welches der Methodiker / Statistiker durchschauen sollte, um seine Rechte und Pflichten im Gesamtrahmen der MSB zu kennen. Zusätzlich ergibt sich durch die in Abschnitt I.1.2 vorgeschlagene Implementation der MSB als Internet-Dienst ein zweiter, besonderer Bereich rechtlicher Erwägungen, der zum Teil den Versuch einer U- minterpretation oder Analogie der klassischen Rechtsgrundlagen für den elektronischen Geschäftsverkehr darstellt, zum anderen aber auch auf einer dem Medium entsprechend neuen Rechtsschöpfung basiert ("Cyberlaw"). Auf eine tiefergehende Erörterung von Rechtsfragen wird im Rahmen dieses Berichtes verzichtet, hierfür wird auf den beiliegenden Band (WALDMANN, 2001) verwiesen. II Psychologische und organisatorische Aspekte der MSB "Statistical Consulting is a multifaceted operation requiring sound logic, insightful analytical training, and client-centered, interpersonal communication skills" (ITTEN- BACH, TSAI & BILLINGSLEY, 1996, p. 4). Eine Beratung ist niemals völlig gleichzusetzen mit einem sachorientierten Problemlöseprozess, aus dem einfachen Grund, weil man sich mit Klienten und nicht (nur) mit einem Problem auseinander zu setzen hat. Die Beratungspsychologie hat sich als eigene Disziplin der Psychologie etabliert, und eine grundlegende Vertrautheit mit psychologischen Theorien der Beratung sowie ein Basistraining in Gesprächsführung sind, unabhängig vom persönlichen Stil, für jeden professionellen Berater Pflicht. In diesem Bericht sollen keine psychologischen Beratungsmodelle an sich vorgestellt werden, der Fokus liegt insgesamt auf der Entwicklung eines Service-Modells und seiner technischen Implementation als EDV-System. Bestimmte psychologische Aspekte spielen aber eine zentrale Rolle für dieses Anliegen und werden in diesem Abschnitt erörtert. II Rollenverteilung in der Beratungssituation Nach CRAQUEVILLE (1991) wird jede Beratung durch ein Netz vielfältiger Interaktionen getragen, die durch wechselseitige Interpretationen geprägt sind und die nicht nur in einen Prozess der Problemlösung münden (objektive Sicht), sondern auch in die Herausbildung von Rollenmustern. "Rolle" bezeichnet hier die Gesamtheit an Erwartungen, die vom Rollensender an den Rollenempfänger herangetragen werden. Der Einnahme einer Rolle durch den Methodiker / Statistiker entspricht damit eine- Verhaltenserwartung des Klienten (und umgekehrt). Die Wirksamkeit solcher Rolle n- zuweisungen wird durch Persönlichkeitsmerkmale moderiert und kann durch Rollen-

13 13 Lernen ("role-taking" [MEAD, 1932], "role-making" [TURNER, 1962]) verändert werden. Das Selbstverständnis des Methodikers / Statistikers und die an ihn herangetragene Rollenerwartung können so erheblich differieren, dass es zu Rollenkonflikten kommt. Es sind weniger die wirklich komplexen und schwierigen Auswertungsarbeiten, die dem Berater das Leben schwer machen. Eine größere Herausforderung besteht im Umgang mit dem dabei oft vermittelten Gefühl, in einem Forschungsprojekt weniger als Forscherkollege, sondern mehr als technische Hilfskraft zu gelten. Der Statistiker verarbeitet, was die Forschung anderer ergeben hat: Daten. Diese oft kolportierte Einschätzung steht in scharfem Widerspruch zum Selbstverständnis vieler Methodiker / Statistiker und dem immer größeren Bedarf an professioneller Methoden- und Statistikberatung. In einer Untersuchung zur Rolle und zum Stellenwert der Statistikberatung stellen CARTER, SHAEFER und MARKS (1986) -- vielleicht mit übertriebenem Selbstbewusstsein, im Kern aber richtig -- fest: "Traditionally, scientific departments in academic, research-oriented institutions have been conderned with trainig students, furthering knowledge in their field through research, and providing service to their university and profession. Statistics departments have similar but more extensive concerns because of the dual nature of our discipline, which is both a science and part of scientific methodology. Statistics is unique among all academic disciplines in that statistical thought is need at every stage of virtually all research investigations, including planning the study, selecting the sample, managing the data, analyzing the data and interpreting results" (p. 260). Allgemein kann man fünf Rollen unterscheiden, die der Methodiker / Statistiker in der Beratungssituation einnehmen kann bzw. die ihm durch den Klienten attribuiert werden. Sie werden im Folgenden skizziert und aus eigener Erfahrung bewertet. Helfer-Rolle Kennzeichen dieser Rollenverteilung ist die Reduktion der Beratungssituation auf die technische Hilfeleistung zu spezifischen Fragen zum Beispiel der Testauswahl oder der Datenstruktur nach dem Frage-Antwort-Prinzip. Beratungen finden einmalig oder relativ zum Forschungsprozess des Klienten nur punktuell statt, wobei der Methodiker / Statistiker den Gesamtrahmen des Klientenprojektes nicht notwendigerweise kennen oder über inhaltliche Expertise verfügen muss. Gegenstand der Beratung sind oft die typischen "wie"- bzw. "wie viele"-fragen (Power-Analyse, Kontrastsetzungen in Varianzanalysen, Korrektur des multiplen Testens, Bedeutsamkeit von Faktorladungen), also technisch-operative und keine strategischen Belange. In einigen Fällen wird die MSB auch zur erstmaligen Bestimmung des Problems angesprochen: Trotz guter Forschungsplanung, sorgfältiger Umsetzung des Designs und standardisierter Instrumente bleiben Hypothesen unvereinbar mit den Daten. Frus t- rierte Erwartungen und die Überzeugung, dass "in den Daten doch etwas sein müsse" ergeben sehr häufig eine Indikation zur MSB. Der Methodiker / Statistiker wird als "Detektiv" auf einen komplexen Datensatz angesetzt, um den "Fehler" zu finden MARGERISON, 1989). Der Methodiker / Statistiker tritt hier oft als Krisenmanager auf, dem die Handlungsinitiative überlassen wird. Der Beratungsstil ist schon wegen des durch den Klienten erzeugten Zeitdrucks eher direktiv, was durch den Klienten nicht selten auch erwünscht ist (s.u.: Führer-Rolle). Auf einen schriftlichen Report wird meist verzichtet: Der Zeitbedarf hierfür kann erfahrungsgemäß den Bedarf zum Beispiel für die Programmierung des eigentlichen Analyselaufs um das Vielfache ü- bersteigen. Hauptlast in der Helferrolle ist zweifelsohne die Realisierung der durch

14 14 den Klienten bestimmten Verfahrensmenge in der Software (Programmierung des Analyselaufs: der Statistiker als "number cruncher"). Im Gegensatz zu den meisten anderen Autoren sieht der Verfasser in der Einnahme dieser Rolle keine zweitrangige oder statusmindernde Aufgabe. Wer nur berät und sich vornehmlich mit der Modellselektion beschäftigt, verliert leicht die Bodenhaftung. Legitimerweise sollte die MSB nur zu Methoden raten, deren tatsächliche Programmierung sie selbst beherrscht, und andernfalls wenn das Verfahren für die Fragestellung zwingend ist weite rverweisen. Außerdem sind es nun einmal die Feinheiten der Parametrisierung statistischer Prozeduren in der Software, die Expertise erfordern. Wenn ein Klient sich noch aus dem Studium oder aus der Literatur heraus über die Bedeutsamkeit des Unterschiedes zwischen bestimmten Formen der ANOVA mit Messwiederholung im Klaren ist, muss er noch lange nicht wissen, dass diese verschiedenen Varianten in der Software einmal den univariaten und einmal den multivariaten Aufbau der Date n- basis voraussetzen und verschiedene Kovarianzstrukturen für den Messwiederholungsfaktor zu gänzlich unterschiedlichen Resultaten führen können. Umgekehrt bedeutet sicherer Umgang mit der Software noch lange keine automatische Entlastung der MSB, denn "without a clear and correct understanding of fundamental statistical concepts, computing skills and facility with packages are fraught with the risk of generatinglarge scale nonsense" (MOSES, 1982, p. 248). Die MSB kann dies aber auch nur wissen, wenn sie zumindest gelegentlich auch Routineprogrammierung vornimmt und den dabei erzeugten Code wiederverwertbar formatiert und speichert. Hier deutet sich bereits an, welche zentrale Rolle datenbankgestützte Verwaltungssysteme für die Betriebsführung der MSB spielen werden; in Abschnitt II.1.2. wird eine durchsuchbare Code-Datenbank vorgestellt. Natürlich zählt die Programmierung nur in ausgewählten Fällen zu den interessanten Herausforderungen der MSB, und keine MSB kann es sich leisten, über die Zeit zu einem "data drop-off center" (ITTENBACH, TSAI & BILLINGSLEY, 1996, p. 2) degradiert zu werden.die eigentlich unbefriedigenden Momente in der Helfer-Rolle aus Sicht der MSB sind a- ber, dass das Resultat der Beratung nicht mehr zurückgemeldet wird und eine weitere Beteiligung nach Erledigung des Auftrags oft nicht mehr gegeben (und oft auch nicht erwünscht) ist; viele Aufgaben vor allem der Statistik-Programmierung naturgemäß stark repetitiv sind und dabei auch noch in mehreren Projekten regelmäßig anfallen (Integritätsprüfung der Datenbank, deskriptives reporting hunderter Variablen etc.). Die Unattraktivität dieser Arbeiten kann schnell zu einem ungeduldigen, non-supportiven Umgang mit dem Klienten führen, der das Beratungsverhältnis nachhaltig verschlechtert. Ein besonderes Problem der Helfer-Rolle besteht darin, dass die Interaktion mit dem Klienten -- die Problembearbeitung -- aus dessen Sicht zeitlich eher kurz ausfallen und zu einer schnellen Lösung für ein Detailproblem führen soll, während die MSB in dem vortragenen Problem lediglich die Spitze eines Eisberges sieht und eine längerfristige Zusammenarbeit indiziert. Hier gilt, dass Bedarf und Nachfrage nicht unbedingt das gleiche sind, und Klienten mögen viele aus ihrer Sicht durchaus rationalegründe haben, ihren Bedarf erst gar nicht ausloten zu wollen.(s.u.). Aus Sicht der MSB stellt sich die Frage, ob der Klient immer bekommen muss, was er will, schon weil er zahlender Kunde ist und befriedigt werden will (MAYO, 1998), oder ob gerade im akademischen Setting noch andere Maßstäbe angelegt werden müssen. Natürlich ist es unter den dortigen Organisations- und Fina n- zierungsmodellen finanziell einfacher, einen nach objektiven Kriterien zu begrenzten oder nicht tragbaren Auftrag abzulehnen, aber aufgrund der Statushierarchie nicht immer möglich oder opportun. Es ist dann die Aufgabe der MSB, den Klienten von der Kurz sichtigkeit eines kurz fristigen Erfolges zu überzeugen. Es kann eine gute

15 15 Idee sein, externe Referenzen zur Schlichtung einzuholen, deren Autorität der Klient respektiert. Andererseits sabotiert dies die professionelle Autorität der MSB und sollte daher nur in Aussicht genommen werden, wenn das strittige Problem von entscheidender Bedeutung für ein wissenschaftlich hochrangiges Projekt ist oder direkten Einfluss auf die Gestaltung der Praxis (vor allem auf die konkrete Versorgung von Patienten) hat. Dann muss das Einholen einer zweiten Meinung ohnehin als ein professioneller Akt gelten und nicht nur als Legitimation für eine bestimmte Partei. Kollegen-Rolle Einige Autoren definieren diese Rolle in Kontrast zur Helfer-Rolle, indem sie unterschiedliche Grade der Involviertheit des Methodikers / Statistikers in das Klientenprojekt und den damit einhergehenden Unterschied in der zeitlichen und inhaltlichen Ausdehnung der Inanspruchnahme anführen (COOK & POCOCK, 1987; POCOCK, 1995; LESSER & PARKER, 1995). Die Helfer-Rolle ist demnach typisch für die Beratungssituation an sich (consulting), während die kollegiale Rolle nur in einer langfristig angelegten und höherfrequenten Zusammenarbeit (collaboration) eingenommen werden kann, idealerweise beginnend mit der Assistenz der MSB bei der Projektbeantragung (YOW-WU, 1994). Da hier strategische Belange vorrangig sind, muss ein tieferes Verständnis der Forschungsfrage vorhanden sein oder erworben werden (Einsatz von Latenten-Variablen-Modellen, Validierungs- und Normierungsprozesse, Mehrebenen-Analysen, Bestimmung optimaler Retest-Intervalle etc.). Gegenstand dieser Zusammenarbeit sind damit mehr die "was"- und "warum"-fragen. In vielen Fällen unterstützt der Methodiker / Statistiker nicht nur die Auswertung, sondern arbeitet modellbildend und ist damit auch inhaltlich am Forschungsergebnis beteiligt. Im Idealfall ergibt sich eine langfristige Beratung nach dem Modell der partizipativen Problemlösungserarbeitung (STUTZ, 1991), d.h., der Methodiker / Statistiker stellt sein konzeptionelles Wissen und seine praktische Erfahrung aus anderen Projekten zur Verfügung, der Klient seine inhaltliche Expertise. Der Methodiker / Statistiker tritt als Mitglied des Forschungsteams auf (nicht notwendigerweise nur in diesem). Allerdings bedeutet die Mitgliedschaft in einem Projekt auch vor diesem Hintergrund noch lange keine akademisch-harmonische Allianz: Die Zusammenarbeit wird oft als Zweckbündnis gesehen, in dem Positionsmacht des Projektnehmers und die Expertenmacht des Beraters andauernd ausgeglichen werden müssen. Die Einnahme der Kollegen-Rolle bedeutet für die MSB in der Regel den extensiven Support eines Projektes (LESSER & PARKER, 1995). Mit "extensiv" wird hier sowohl die zeitliche als auch die inhaltliche Ausdehnung des Einsatzes der MSB in einem Projekt bezeichnet. Inhaltlich ausgedehnt meint, dass der Methodiker / Statistiker über ein gewisses Verständnis der Forschungsthematik selbst verfügen muss; der zeitliche Aspekt meint hier mehr die kontinuierliche Verfügbarkeit der MSB als eine hohe konkrete Stundenzahl. Letztere ergibt sich bereits aus der regelmäßigen Übernahme der Datenhaltung als kontinuierliche Infrastrukturleistung der MSB sowie der Analyseprogrammierung. Der Entwurf von Datenstrukturen ist eine Aufgabe, die mit äußerster Präzision und Konsequenz durchgeführt werden muss und durch eine naufwendigen Prozess von Anlage und Revision von Datenbanken realisiert wird(vgl. II für ausführliche Erläuterungen). Das Management der Dateneingabe und - haltung über die gesamte Laufzeit des Klienten-Projektes erfordert eine ständige o- der zumindest periodische Verfügbarkeit technischer und personeller Ressourcen der MSB sowie die Übernahme einer hohen Verantwortung, da der Datenkörper letztendlich das "Kapital" des Projektes ist.

16 16 Dass die Dauer einer Beratungsleistungleistung allein nicht das entscheidende Moment zur Abgrenzung von Helfer- und Kollegen-Rolle sein kann, wird am Konzept des intensiven Supports deutlich. Auch eine einmalige Anfrage kann eine sehr aufwendige Bearbeitung erfordern. So fragt ein Projekt nach Abschluss seiner Basisauswertung für den Mittelgeber um eine komplexe LISREL-Modellierung seiner Daten nach einem "interessanteren" Hypothesenplan nach, um die Auftragsforschung für eigene Zwecke mit einem "wissenschaftlichen Mehrwert" zu versehen. Es ist nicht nur wegen der iterativen Modellbildungsprozedur in der Software mit einem hohem Zeitaufwand zu rechnen: Solche Modelle verlangen bekannterweise eine starke inhaltlich-theoretische Fundierung, die der Methodiker / Statistiker in vielen Fällen erst erwerben muss. Unterbleibt der notwendige theoretische Rückbezug "höherer" Methodik auf die Forschungsinhalte des Projektnehmers zugunsten der schnellen Abwicklung, muss mit POCOCK (1995) gewarnt werden: "such 'dressing up' with fancy techniques may look clever, but can be detrimental to our profession unless translated or 'lesser mortals' and set in the context of more basic data displays" (p. 218). Ähnliches gilt, wenn anstatt der Fragestellung durchaus angemessenen statistische Verfahren innovative Techniken zur Verbesserung des "Methoden-Faktors" eines Projektes eingesetzt werden sollen (z.b. Einsatz neuronaler Netze statt einer traditionellen Diskriminanzanalyse). In all diesen Fällen steigt der Aufwand für die MSB auch dann erheblich, wenn sie nur punktuell in Anspruch genommen wird. Eine Zusammenarbeit im o.a. Sinn entsteht dadurch freilich nicht. Der Unterschied zur Beratungssituation in der Kollegen-Rolle besteht somit im Beteiligungsgrad und nicht allein im Aufwand. Abbildung II verdeutlicht das Kontinuum des Beteiligungsgrades und ordnet ihm paarweise Rollen für Berater und Klient zu (vgl. DICKEL, 1997, p. 199). Die Grenzziehung zwischen Helfer- und Kollegenrolle würde man hier nach Problemlöser bzw. vor Promoter ziehen, da der Berater in der Promoter-Rolle bereits die durch den Klienten definierten Beratungsziele aufnimmt und die Problemlösung moderiert oder (gleichberechtigt oder subsidiär) mit gestaltet, während er in den ersten beiden Rollen bei Zieldefinition und Lösungsfindung eher direktiv vorgeht. Lehrer-Rolle Eine Beratungssituation ist kaum ohne ein lehren-lernen-verhältnis der Beteiligten denkbar, wobei diese Rollen vom Methodiker / Statistiker und dem Klienten abwechselnd eingenommen werden. Der Klient erweitert sein Wissen in Belangen des Forschungsprozesses, und erwirbt idealerweise Kompetenz, die er auf zukünftige Projekte transferieren kann. Jeder MSB-Mitarbeiter weiss, dass das methodischstatistische Vorwissen von Klienten extrem variiert und dass Erfahrungen in der Lehre damit fast unabdingbar sind, um Entscheidungen über den gleichen Sachverhalt auf jeweils angemessenem Niveau begründen zu können. Die MSB entwickelt mit der Zeit eine Systematik besonders häufiger, technisch besonders schwieriger oder besonders schwer kommunizierbarer Probleme und kann entsprechende Vorkehrungen treffen. Ein in diese Richtung weisendes Konzept ist die Problem-Lösungsdatenbank, welche in Abschnitt II.1.2 vorgestellt wird.

17 17 Abb. II Beteiligungsgrade von Berater und Klient nach DICKEL (1997) Ein weiterer Lerneffekt aufseiten des Klienten kann darin bestehen, dass er durch die Beratungssituation erfährt, welche Aspekte und Parameter seines Projektes für den Methodiker / Statistiker zur Einarbeitung in den Problemzusammenhang besonders relevant sind und wie er durch entsprechende Vorbereitung zu einer effektiven Problemlösung beitragen kann. ZAHN und ISENBERG (1983) gehen noch einen Schritt weiter und sehen in der Erweiterung der methodologischen Kompetenz des Klienten ein der konkreten Problemlösung gleichrangiges Ziel der MSB; TITSCHER (1991) setzt Beratung mit Lernprozessen gleich. HUNTER (1982) empfiehlt, in Fällen längerfristigen Engagements für Projektnehmer kurze Workshops zu besonders relevanten oder problematischen Methoden ihres Projektes zu veranstalten, und weist darauf hin, dass potentielle Arbeitgeber für beratende Methodiker / Statistiker durchaus Wert auf diese Art Lehrerfahrung legen. Diese drei Rollen ergeben sich durch die zeitliche, institutionelle oder akademische Struktur der MSB-Klienten-Interaktion. Auch wenn die Kollegen-Rolle in der Regel bevorzugt eingenommen werden wird, ist damit nicht unbedingt etwas über die empfundene Wertigkeit der Beratungssituation ausgesagt (solche Arrangements bedeuten häufig feste Stellen und können damit schlicht lukrativer sein). Wie steht es aber mit der subjektiven Einschätzung der Parteien? Gibt es prototypische Erwartungen des Klienten an den Methodiker / Statistiker und wie werden diese aufgenommen bzw. wie sollten sie aufgenommen werden? Die folgenden Rollen betreffen mehr das Motiv bzw. das Verhalten des Kliente n in der Beratungssituation und die damit verbundene Attribution. Da sie damit auf einer anderen, psychologischen Dimension

18 18 definiert sind, sind Überlagerungen mit den vorgenannten möglich.anders formuliert: Es gibt sehr befriedigende Einmal-Beratungen und sehr unbefriedigende Projektkooperationen. Führer-Rolle Nicht wenige Klienten weisen dem Methodiker / Statistiker gleich zu Beratungsbeginn die Entscheider-Rolle und damit auch die Verantwortung für die Datenanalyse zu. Besonders häufig trifft dies auf Klienten zu, deren Forschungsvorhaben Gegenstand einer Qualifikationsarbeit ist (Promotion, Habilitation), oder auch auf Klienten, die sehr große Datenmengen erhoben haben und nun damit überfordert sind, die wesentliche Information für ihre Hypothesen zu extrahieren. Bestimmt die MSB über diese wesentlichen Fragen, ohne dass sie hinreichende inhaltliche Expertise im Forschungsfeld des Klienten hat, resultiert dies in einer für die MSB zwar angenehmen (weil schnellen und eher widerstandslosen) "Zusammenarbeit", aber sehr wahrscheinlich auch in einer schlechten Beratung nach Maßstab der inhaltlichen und methodischen Validität. In solchen Fällen ist es - unabhängig von dessen Status - ratsamer, den Klienten darauf hinzuweisen, dass die MSB nicht über Forschungsziele entscheidet und eine Fragestellung vor Inanspruchnahme präzisiert werden muss. Wie in Abschnitt II ausgeführt wird, sollte die MSB die Vorlage eines Exposés oder eines Hypothesenprüfplans erwarten, dem sie dann adäquate Verfahren zuordnet und diese ggf. auch durchführt. Der Methodiker / Statistiker wird zu Beginn der Beratung gerne in diese Rolle gedrängt. Obwohl gerade bei "Feuerwehr"-Einsätzen ein autoritärer Stil geradezu nachgefragt wird, verkehrt sich dies im Verlauf weiterer Sitzungen und mit abne h- menden Problemdruck oft ins Gegenteil. Weist der MSB-Mitarbeiter auf die konkrete Nachfrage übersteigende methodologische Probleme hin, wirder schnell als "Gatekeeper of the Scientific Method" (McCULLOCH et al., 1985, p. 160; vgl. auch HOOKE, 1980) wahrgenommen, der ihr Projekt herabqualifiziert. Durch die Einsicht, dass eine Problemlösung erst durch Fremdhilfe ermöglicht wurde, wird eine Tendenz provoziert, künftige Entscheidungen auch gegen den Rat der MSB zu treffen. DICKEL (1997) bezeichnet das Problem, dass jede Beratung für den Klienten eine gewisse narzisstische Kränkung darstellt, als "beratungsimmanenten Basiskonflikt" (S. 256). Dies weist auf die später begründete Notwendigkeit psychologischer Ausund Weiterbildung hin. Die Einnahme der Führer-Rolle führt zudem regelmäßig zu Reaktanzverhalten aufseiten des Klienten und, aus Sicht der MSB, zu einem Spannungsfeld (oder Dilemma) zwischen Klientenzufriedenheit auf der einen und methodologischer Konsequenz und Sorgfalt auf der anderen Seite. Es ist daher kurzsichtig, die Führer-Rolle als arbeitserleichternd und die eigene Person aufwertend bereitwillig anzunehmen. Sie führt häufig in die umgekehrte Position, und der Methodiker / Statistiker fragt mit BROSS (1974): "Am I a scientist or a shoe clerk?" (p. 126). Gerade im Umgang mit übergeordneten (=mittelgebenden) Stellen bedeutet das Behaupten seiner Integrität als Methodiker / Statistiker und die Abwehr der Rolle als Erfüllungsgehilfe ein nicht geringes Risiko. Alibi-Rolle Diese Überlegungen führen direkt zur Definition einer weiteren Rolle der MSB. KIRK (1991) stellt das Szenario für diese Rolle so treffend dar, dass seine Beschreibung im Zitat wiedergegeben werden soll:

19 19 "The client appears at your door just before lunch with the final draft of a manuscript and asks, 'Do tables 3 and 4 look okay?'. You examine the tables, make several suggestions, and then make a hasty exit for what remains of your lunch hour. A year later you receive a reprint of the research and there, to your dismay, is a footnote expressing appreciations for your contributions to the statistical analysis of the data. Your frustration grows as you read the paper and discover that the client has run 50 t-tests and reported that 3 are significant at the.05 level. Thirty years of consulting have convinced me that, in spite of one's best efforts, a consultant will fall into this trap from time to time" (p. 30). Das "Absegnen" methodischer Entscheidungen oder statistischer Analysen ist nicht nur Gegenstand solcher "Haustürgeschä fte" (die man im Gegensatz zur akademischen Situation im realen Geschäftsprozess ja einfach widerrufen kann), es wird auch in der Planungsphase für den Projektantrag nachgefragt. Da hier letztlich Mittelgeber und Entscheider der Forschungsförderung involviert sind, ist Vorsicht geboten. Wenn die MSB selbst in unsorgfältiges Arbeiten einwilligt, setzt sie sich längerfristig selbst in Nachteil: Sie wird schnell "schlechte" Klienten gewinnen (weil sie so "schnell" reagiert), und später gute Klienten verlieren, weil sie ihren Ruf beschädigt hat. Auch ein peer review ist eine professionelle Leistung der MSB, für die sie ihre Geschäftsbedingungen zugrunde legen kann und bei der sie methodologische Sorgfalt anzusetzen und zu vertreten hat. Das Einbinden von statistischem Jargon in Projektanträge oder Qualifikationarbeiten, die eigentlich bereitsfertig gestellt sind und keine Spielräume für methodische Revisionen offen lassen, ist ein erfahrungsgemäß häufig anfallender Wunsch von Klienten. Aus dem o.a. Zitat ergibt sich eine weitere Schlussfolgerung: Es ist in jedem Fall wichtig, dem Klienten zu kommunizieren, dass er selbst ein Profi ist, weil er einen Profi in Anspruch nimmt. Profis tätigen aber keine wissenschaftlichen Haustürgeschäfte, sie sprechen Termine ab und zeigen gegenseitigen Respekt, indem sie vor Leistung über Fragen wie Terminierung, Arbeitsteilung, Honorar, Verwertungsrechte und Publikationsbeteiligung, Haftung usw. sprechen. Eine Variante der Alibi-Rolle wird in einer Beratungssituation sichtbar, die man als die Zwei-Experten-Situation bezeichnen. Viele Klienten kommen deshalb zum "High- Tech"-Methodiker, weil sie an "High-Tech"-Lösungen interessiert sind. Vorgeschaltete Datenarbeit und exploratorische Analysen sind für sie "low-level", die sie bereits anderweitig "erledigt" haben oder die des Experten unwürdig sind. Dass ein Irrtum beim vermeintlich Einfachen komplexe Folgefehler produzieren kann und durch die richtige Anwendung der richtigen Verfahren auf "falsche" Daten die falschen Fragen richtig beantwortet werden, ist manchem LISREL-Enthusiasten nur schwer auseinander zu setzen. Es entsteht für den Methodiker / Statistiker oft der Eindruck, als würden einfache Lösungen in der Sicht des Klienten dessen Forschungsvorhaben degradieren. Der Klient jedoch sieht in der Zwei-Experten-Situation das Beratungsziel vorrangig in der Bestätigung seiner Expertise, denn er hat sich ja nun gerade nicht für Standardverfahren entschieden, sondern für innovative, komplexe Methoden. Der Rekurs auf wissenschaftstheoretische Positionen (vgl. Abschnitt II ) hat sich für den weiteren Umgang mit diesen Klienten als sehr hilfreich erwiesen ("Einfache Modelle sind gute Modelle").

20 20 Schlussfolgerung für die MSB Die Implementation einer MSB als Internet-Service, wie er in Kapitel II.1.2 vorgestellt wird, zielt eindeutig auf die Einnahme der Kollegen- bzw. der Zusammenarbeit- Rolleab. Projekte fragen nicht von Zeit zu Zeit an erhalten dann eine lösungsorientierte Beratung, sondern sie nehmen teil an einem ständig verfügbaren und auf Kontinuität angelegten Service, der das klassische Engagement (Methoden- und Statistikprobleme) bei weitem übertrifft. Anders formuliert: Die Beratungsleistung ist in ein Gesamtpaket forschungsunterstützender Dienstleistungen eingebettet. Die MSB geht im Rahmen dieses Engagements aktiv auf den Klienten zu, der Klient willigt bei Anmeldung in diese Initiative ein. Auch wenn Projektnehmer sich dafür entscheiden, "nur" Beratung im engeren Sinne in Anspruchzu nehmen und die tatsächliche Date n- analyse selbst durchzuführen, bleibt die MSB durch die zentrale Datenhaltung in ihrer Serverdatenbank und elektronische Projektlogbücher (Studienprotokolle) immer nah am Geschehen. Das Projekt wird auch in sofern an die MSB "gebunden", als dass es zur Abwicklung bestimmter anderer Aufgaben dennoch das Infrastruktur-Angebot der MSB nutzt ( -adresse und Präsentationsseiten für ein Projekt, Dokumentenverteiler, elektronisches schwarzes Brett, Literatur-Datenbanken, Dateien-Transfer etc.). Neben der Attraktion durch modernen Service gibt es aber auch Regularien, welche die Rollenverteilung mit gestalten. Bereits bei Projektanmeldung muss sich das künftige Klientenprojekt bereit erklären, regelmäßig mit mindestens einem vertretungsberechtigten Mitarbeiter an Quartalstreffen teilzunehmen und mindestens ein Methoden-Audit mit der MSB zu veranstalten. Frequenz und Intensität der Zusammenarbeit können durch MSB-seitige Controlling-Instrumente über die Zeit ausgewertet werden (vgl. Abschnitt II ), Evaluationen durch den Klienten sind dabei vorzusehen. Damit wird deutlich, dass die MSB nicht nur darauf hoffen sollte, dass ein Kliente n- projekt längerfristige "Bindungen" eingehen möchte, sondern dass sie dies selbst initiieren und in Fällen, bei denen gerade auf der Zeitachse Probleme zu erwarten sind (komplexe Messwiederholungsdesigns, Überlebenszeitanalysen mit competing risks etc.), auch einfordern sollte. Man muss freilich darauf achten, dass aus einer regen Beteiligung nicht schnell das Vorurteil einer damit installierten Kontrolle durch die MSB entsteht. Die Einnahme der Kollegen-Rolle bleibt in vielen Fällen eine Wunschvorstellung der MSB: Es wird eher selten eine wirklich symmetrische Berater-Klienten-Beziehung angestrebt. Zum einen ist die dafür notwendige offene, dialogische Situation mit dem Klienten in der Forschungspraxis kaum gegeben, da die MSB dort eher eine Kompetenzlücke im Klientenprojekt füllt als einen wirklichen Partner darstellt. Zum anderen schafft das Kommunikationsmedium Internet, welches zur effizenten Überbrückung räumlicher Distanz in der Betreuung regional verteilter Arbeitsgruppen gewählt wurde, eine gewisse personale Distanz in der praktischen Interaktion zugunsten einer verbesserten Administration auf Projektebene und einer erhöhten Sachorientierung. Die MSB muss ihre primäre Aufgabe in einer inhaltsorientierten Beratung sehen und nicht, wie dies in der Literatur zur Managementberatung oft als vornehmliches Ziel definiert wird, in der nachhaltigen Veränderung von Strukturen und Arbeitsprozessen, also der Organisationskultur des Klientenprojektes ("Geplanter Wandel", STUTZ, 1991). Ein dritter wesentlicher Unterschied besteht darin, dass die MSB für ihre Beratung zwar haftet, aber weder Entscheidungen für den Klienten trifft noch Entscheidungen mit ihm zusammen trifft, wenn die Mitübernahme der Verantwortung nicht durch Mitgestaltungsrechte und Beteiligung am Benefit (z.b. Publikationsbeteiligung als gleichzeitige Belohnung und Verantwortung für Resultate) flankiert wird. MARGERISON (1989) weist dem Berater die Verantwortung für den Lösungsvor-

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