IT-Projektmanagement Teil 4: Projektorganisation. Wintersemester 2012/2013 Dr. Gerhard Pews

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1 IT-Projektmanagement Teil 4: Projektorganisation Wintersemester 2012/2013 Dr. Gerhard Pews

2 Ziel dieser Einheit ist, den Studierenden das Wissen Zur eines Projekts zu vermitteln. Ziele der Vorlesungseinheit Inhalte Verhältnis eines Projekts zur Unternehmensorganisation n im Projekt Unterschiedliche Möglichkeiten, ein Projekt zu strukturieren 2010 Capgemini All rights reserv ed 2

3 Der Fahrplan durch die Vorlesung Inhalte Einführung Das Was : Der Gegenstand von Softwareprojekten Das Wie : Die Tätigkeiten in einem Projekt und wie man sie ausführt Vorbereitung eines Projekts Projektplanung Durchführen eines Projekts Unterstützende Tätigkeiten Soft Factors Wirtschaftliche Aspekte 3

4 AGENDA Umfeld: eines Unternehmens Projektorganisation n im Projekt Ausgestaltung der Projektorganisation 4

5 Die Aufbauorganisation bildet statische Aspekte ab, die Ablauforganisation die dynamischen Prozesse in der Aufbauorganisation. Aufbauorganisation und Ablauforganisation Erläuterungen Aufbauorganisation: statische Hierarchie wer ist wessen Chef? Ablauforganisation: Prozesse innerhalb der Aufbauorganisation wer redet/arbeitet mit wem? Wunsch: Prozesse sollen möglichst innerhalb von seinheiten ablaufen. Analogie UML: Klassendiagramme und Sequenzdiagramme 5

6 Die Linienorganisation eines Unternehmens unterscheidet sich von einer Projektorganisation Linienorganisation und Projektorganisation Nam e Nam e Nam e Nam e Linienorganisation Nam e Nam e Nam e Dauerhaft Nam e Nam e Nam e Nam e Typische Bezeichnungen (nicht standardisiert): Vorstandsbereich, Konzernbereich, Bereich, Hauptabteilung, Abteilung, Team/Gruppe Nam e Nam e Nam e Nam e Projektorganisation Temporär Typische Bezeichnungen (nicht standardisiert): Projekt, Teilprojekt, Team, Teilteam 6

7 Die IT kann sich mit einzelnen Abteilungen passend zu den anwendenden fachlichen Bereichen aufstellen. Beispiel 1 für die eines Unternehmens mit IT-Abteilung Vorstand Bereich 1 Bereich 2 Bereich 3 Bereich 4 Bereich 5 IT CIO Chief Information Officer Zuordnung einer IT-Einheit zu jeweils einem fachlichen Bereich Abteilung 1 Abteilung 2 Methoden, Verfahren, Werkzeuge Architektur Anwendungsentwicklung Systembetrieb Qualitätssicherung Abteilung 3 Abteilung 4 7

8 Die Aufteilung zwischen Anwendungsentwicklung und -betreuung kann ein Outsourcing vorbereiten. Beispiel 2 für die eines Unternehmens mit IT-Abteilung Vorstand Bereich 1 Bereich 2 Bereich 3 Bereich 4 Bereich 5 Aufteilung zwischen Anwendungsentwicklung und -betreuung IT CIO Chief Information Officer Systembetrieb Anwendungsbetreuung Anwendungsentwicklung Qualitätssicherung Methoden, Verfahren, Werkzeuge Architektur 8

9 In Unternehmen finden sich IT-seinheiten zu bestimmten Aufgabenstellungen, deren n allerdings nicht genormt sind. Typische IT-seinheiten Linienorganisation Systementwicklung: Entwicklung, Wartung und Weiterentwicklung von Software. Ggf. auch getrennt in zwei Teile: Systementwicklung und Systembetreuung. Haben oft explizite Ansprechpartner für Fachabteilungen ( Fachbereich ) Systembetrieb: Betrieb von Hard- und Software. Methoden und Verfahren: Legt Firmenstandards fest, z. B. Hard- und Software-Plattformen, Programmiersprachen, Entwicklungsumgebungen, Architekturen. Qualitätssicherung: Begleitet den SW-Entwicklungsprozess, legt formalen Rahmen für Projektergebnisse fest, etc. Helpdesk: Nutzerbetreuung ggf. Sonderabteilungen: z. B. Security (sonst bei Methoden und Verfahren) Oft auch produktspezifische Abteilungen: z. B. für SAP 9

10 aus der Linienorganisation werden einem Projekt zugeordnet und werden damit Teil der Projektorganisation Allgemeine Darstellung der Zuordnung zwischen Linie und Projekt Linienorganisation Projektorganisation 10

12 Die Projektorganisation legt fest, wie die Personen im Projekt zusammenarbeiten. Grundlagen der Projektorganisation Definition der Projektorganisation nach DIN Die Gesamtheit der seinheiten und der aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines Projekts. Festlegungen der Projektorganisation Arbeitsteilung zwischen Personen und Teams AKV: Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortlichkeiten Weisungsbefugnisse, Kontrollrechte und Aufsichtspflichten Koordinationsinstrumente (z. B. Abstimmungszirkel) 12

13 Das Organigramm beschreibt den hierarchischen Aufbau eines Projekts. Leseanleitung für ein Projektorganigramm Teamleiter A Meier Assistent Projektleiter Müller Teamleiter B Schulze für querschnittliche Aufgaben Erläuterungen Lesen der Hierarchie: Vorgesetzter steht über n, berichtet an ( reports to ) Vorgesetzten Assistenten/Querschnittsmitarbeiter hängen seitlich an Verbindungslinien 13

14 Vorgesetzte tragen die Verantwortung und delegieren einzelne Aufgaben. Beispiel für Verantwortung und Delegation Teamleiter A Meier Assistent Projektleiter Müller Teamleiter B Schulze für querschnittliche Aufgaben Erläuterungen und Beispiel Verantwortung/Delegation Vorgesetzter trägt Verantwortung und delegiert Aufgaben eskaliert bei Problemen Beispiel für Delegation Teamleiter B ist verantwortlich für Aufgabe X Teamleiter B delegiert Aufgabe X an Frage: Wer trägt jetzt die Verantwortung für Aufgabe X? Antwort: Beide. Teamleiter B bleibt trotz Delegation für die Aufgabe verantwortlich. 14

15 Ein Projekt wird mit n aus der Linienorganisation besetzt. Zuordnung von n von Linie und Projekt am eingeführten Beispiel Vorstand Bereich 1 Bereich 2 Bereich 3 Bereich 4 Bereich 5 Projektleiter Müller Abteilung 3 Abteilung 1 Abteilung 2 Abteilung 1 IT CIO Chief Information Officer Methoden, Verfahren, Werkzeuge Architektur Anwendungsentwicklung Systembetrieb Qualitätssicherung Teamleiter A Meier Assistent Teamleiter B Schulze für querschnittliche Aufgaben Abteilung 2 Abteilung 3 Linienorganisation Abteilung 4 Projektorganisation 15

16 Es ist oft schwierig, ein Projekt in der Linienorganisation durchzuführen, weil die Linienorganisation für andere Prozesse gestaltet wurde. Passung einer vorhandenen Linienorganisation für Projektaufgaben Prozesse einer Linienorganisation und einer Projektorganisation Eine sform passt genau dann auf einen Prozess, wenn zur Abarbeitung des Prozesses möglichst wenige sgrenzen übersprungen werden müssen. Die Linienorganisation ist an den Regelprozessen eines Unternehmens ausgerichtet. Vergleiche Projektdefinition: Einmaligkeit eines Projektvorhabens, ein Projekt ist mit einer besonderen Aufgabe befasst. Ein Projekt beinhaltet neue, für die Linie unübliche Prozesse Eine vorhandene Linienorganisation ist in der Regel schlecht geeignet, um Projekte durchzuführen. 16

17 Es gibt drei Alternativen, die Linien- und Projektorganisation miteinander zu vereinbaren. Alternativen, um Linienorganisation und Projekt zu vereinbaren Projektorganisation als Teil der Linienorganisation sformen Matrix- Stab-Linien- 17

18 Die Alternativen werden im Folgenden bewertet: nach Kosten der Umsetzung und der Fähigkeit, ein Projekt erfolgreich durchzuführen. Beschreibung der Vergleichskriterien Kriterium Kosten Beschreibung Wie teuer ist es, diese sform aufzusetzen und wieder aufzulösen? Wie teuer ist es, in dieser sform zu arbeiten? Fähigkeit, das Projekt durchzuführen Um ein Projekt effizient durchzuführen, benötigt man klare Verantwortlichkeiten Entscheidungskompetenzen Weisungsbefugnisse Eskalationswege 18

19 Die Idee ist es, ein Projekt als neuen Teil der Linienorganisation zu erstellen. Beschreibung: Projektorganisation als Teil der Linienorg. Matrix- Proj ektorganisation als Teil der Linienorganisation s - Formen Stab-Linien- Idee Nutzung der Linienorganisation eines Unternehmens, um darin die Projektorganisation abzubilden. Umbau der Linienorganisation: neue seinheiten für ein Projekt. Vorgehen werden ins Projekt versetzt, haben Haupttätigkeit im Projekt Projekt wird durchgeführt Projekt wird aufgelöst werden in andere Linienpositionen zurückversetzt. 19

20 Im Beispiel wird ein Projekt als neue seinheit in der Linie verankert. Beispiel: Projektorganisation als Teil der Linienorg. Matrix- Proj ektorganisation als Teil der Linienorganisation s - Formen Stab-Linien- Vorstand Bereich 1 Bereich 2 Bereich 3 Bereich 4 Bereich 5 Strategische Initiative Abteilung 3 IT CIO Chief Information Officer Projektleiter Müller Abteilung 1 Anwendungs-entwicklung System-betrieb Methoden, Verfahren, Werkzeuge Architektur Qualitätssicherung Assistent für querschnittliche Aufgaben Abteilung 1 Teamleiter A Meier Teamleiter B Schulze Abteilung 2 Abteilung 2 Abteilung 3 Abteilung 4 20

21 Der Aufwand für diese Alternative ist hoch, ein Projekt lässt sich sehr gut durchführen. Bewertung: Projektorganisation als Teil der Linienorg. Matrix- Proj ektorganisation als Teil der Linienorganisation s - Formen Stab-Linien- Kriterium Kosten Fähigkeit, das Projekt durchzuführen Bewertung Umbau ist teuer ggf. durch Projekttätigkeit nicht zu 100% ausgelastet. Hohe Fähigkeit ein Projekt durchzuführen, klare. Projekt kann sich vollkommen auf Problemstellung konzentrieren sind frei von Zwängen ihrer bisherigen Linientätigkeit Team muss sich erst zusammenfinden Umbau der Linie schafft Unsicherheit bei n müssen später wieder untergebracht werden haben sich in der Zwischenzeit weiterentwickelt Neue Linieneinheit Projekt kann in Konkurrenz zu existierenden Einheiten treten. (Kampf um interne Kunden, ) Ist typischerweise mit einem Umzug verbunden: gemeinsames Team, gute Kommunikation 21

22 Diese salternative lohnt vor allem bei besonders großen Projekten Fazit: Projektorganisation als Teil der Linienorganisation Matrix- Proj ektorganisation als Teil der Linienorganisation s - Formen Stab-Linien- Einschätzung Mit der Projektbrille betrachtet optimal Für gesamtes Unternehmen kostspielig und aufwändig Konsequenz Lohnt bei großen Projekten, strategischen Initiativen langer Laufzeit wichtigen Projekten bei Projekten, die so klein sind, dass die Linienorganisation nicht umgebaut werden muss. Das Projekt wird in der existierenden umgesetzt. (Aber: Definition Projekt?) 22

23 Die Idee ist es, ein Projekt als neuen Teil der Linienorganisation zu erstellen. Beschreibung: Stab-Linien-Projektorganisation Matrix- Proj ektorganisation als Teil der Linienorganisation s - Formen Stab-Linien- Idee Kein richtiger Projektleiter mit Weisungsbefugnissen Einsetzen eines Koordinators Vorgehen Koordinator nicht verantwortlich für das Ergebnis, sondern für seine Vorschläge, Empfehlungen, Berichte Projektmitarbeiter verbleiben komplett in der Linie 23

24 Im Beispiel wird ein Koordinator neben der Linienorganisation etabliert. Beispiel: Stab-Linien-Projektorganisation Matrix- Proj ektorganisation als Teil der Linienorganisation s - Formen Stab-Linien- Vorstand Bereich 1 Bereich 2 Bereich 3 Bereich 4 Bereich 5 Abteilung 3 IT CIO Chief Information Officer Projektleiter (Koordinator) Abteilung 1 Anwendungs-entwicklung System-betrieb Methoden, Verfahren, Werkzeuge Architektur Qualitätssicherung Abteilung 2 Abteilung 1 Abteilung 2 Abteilung 3 Abteilung 4 24

25 Der Aufwand für diese Alternative ist gering, die Projektdurchführung schwierig. Bewertung: Stab-Linien-Projektorganisation Matrix- Proj ektorganisation als Teil der Linienorganisation s - Formen Stab-Linien- Kriterium Kosten Bewertung Günstig einzuführen Fähigkeit, das Projekt durchzuführen wenig leistungsfähig unklare Verantwortlichkeiten: wenn der Koordinator nicht verantwortlich ist, wer dann? flexibel, MA können in Mehreren Projekten gleichzeitig arbeiten ist das wirklich ein Vorteil? Interessenskonflikte vorprogrammiert Entscheidungen schwer herbeizuführen 25

26 Diese salternative ist nur in Ausnahmefällen geeignet Fazit: Stab-Linien-Projektorganisation Matrix- Proj ektorganisation als Teil der Linienorganisation s - Formen Stab-Linien- Einschätzung Mit der Projektbrille betrachtet: ungünstigste sform Verursacht kaum direkte Projektkosten Konsequenz Geeignet für Konsensprojekte : eh klar, was gemacht werden soll, alle wollen es. Man benötigt nur noch einen Organisator. Konflikt zur Definition eines Projekts: besondere Aufgabe, hohes Risiko. 26

27 Die Idee einer Matrixorganisation ist es, Linienorg. und Projektorganisation gleichzeitig existieren zu lassen. Beschreibung: Matrixorganisation Matrix- Proj ektorganisation als Teil der Linienorganisation s - Formen Stab-Linien- Idee Ist eine Mischform zwischen Projektorganisation als Linienorganisation und Stab-Linien-Projektorganisation. Es gibt einen verantwortlichen Projektleiter. Vorgehen verbleiben in der Linie, werden aber noch zusätzlich den Projektvorgesetzten unterstellt. können auch nur zu einem bestimmten Prozentsatz ihrer Zeit für das Projekt abgestellt sein. Die Personalverantwortung ist geteilt zwischen Linienvorgesetzten und Projektvorgesetzten. Damit auch nur begrenzte Weisungsbefugnis 27

28 Teamleiter A Meier Assistent Projektleiter Müller Teamleiter B Schulze für querschnittliche Aufgaben Im Beispiel sind gleichzeitig im Projekt und in der Linie verankert Beispiel: Matrixorganisation Vorstand Matrix- Proj ektorganisation als Teil der Linienorganisation s - Formen Stab-Linien- Bereich 1 Bereich 2 Bereich 3 Bereich 4 Bereich 5 Abteilung 3 IT CIO Chief Information Officer Anwendungs-entwicklung System-betrieb Methoden, Verfahren, Werkzeuge Architektur Qualitätssicherung Abteilung 1 Abteilung 1 Abteilung 2 Abteilung 2 Abteilung 3 Abteilung 4 28

29 Die Matrixorganisation ist relativ günstig einzurichten, die Projektdurchführung ist ausgestaltungsabhängig. Bewertung: Matrixorganisation Matrix- Proj ektorganisation als Teil der Linienorganisation s - Formen Stab-Linien- Kriterium Kosten Bewertung Relativ günstig einzurichten Fähigkeit, das Projekt durchzuführen Die Leistungsfähigkeit hängt von der konkreten Ausgestaltung ab. Linienkonflikte übertragen sich auf das Projekt. Konfliktpotential, besonders wenn nicht Fulltime im Projekt mitarbeiten. Kampf um Ressourcen zwischen Projekt und Linie 29

30 Die Matrixorganisation ist weit verbreitet. Fazit: Matrixorganisation Matrix- Proj ektorganisation als Teil der Linienorganisation s - Formen Stab-Linien- Einschätzung Mit der Projektbrille: kann eine brauchbare Lösung sein, konkrete Ausgestaltung ist wichtig. Konsequenz Weit verbreitet Brauchbarer Kompromiss zwischen Projektorganisation als Teil der Linienorganisation und Stab-Linien-. Weniger für Großprojekte geeignet, dort lohnt sich der Aufwand einer Projektorganisation als Teil der Linienorganisation. 30

32 Es gibt unterschiedliche Schemata, nach denen n beschrieben werden. Schemata AKV und RACI AKV A ufgaben K ompetenzen V erantwortlichkeiten RACI R esponsible A ccountable C onsultable to I nform tut es ist verantwortlich muss gefragt werden muss informiert werden 2010 Capgemini All rights reserv ed 32

33 Die Anforderungen an den Projektleiter sind oft extrem umfassend. Typische Anforderungen an einen Projektleiter Text Ergreift die Initiative Trifft Entscheidungen Setzt sich durch Ist trotzdem kooperativ Motiviert die Mannschaft und ist selber motiviert Delegiert Aufgaben Hat stalent Text technisch: ist Architekt, Chefprogrammierer, hat Erfahrung in allen nötigen Technologien, beherrscht alle Werkzeuge fachlich/aufgabenstellung: hat Erfahrung in der fachlichen Aufgabenstellung, kennt die fachliche Lösung, kann fachliche Entscheidungen treffen betriebswirtschaftliches Fachwissen, kennt sich im Unternehmen aus, führt Verhandlungen Hat Erfahrung im Projekt-Mgmt 2010 Capgemini All rights reserv ed 33

34 Die umfassenden Anforderungen an einen Projektleiter sind in der Praxis nicht zu erfüllen Der ideale Projektleiter Die Eier legende Wollmilchsau. Kann alles, macht alles. 34

35 Um alle Anforderungen an die Projektleitung und das Projektmanagement abzudecken, müssen Aufgaben verteilt werden. Aufgabenbereiche und Zugehörigkeit zu n im Projekt Projektmanagement Großwetterlage Budgetüberwachung Vertragsverhandlung Teamrekrutierung Aufwandsverfolgung Projektmeetings leiten Projektwetterlage Aufgabenverteilung Werkzeugeinsatz Terminplanung Ergebnisse definieren Projektpräsentation Projektleitung Qualitätssicherung Technik-Know-how Qualitätssicherung technischer Architekt Architekturen Chefprogrammierer fachliche Modellierung fachlicher Architekt Fach-Know-how fachliche Lösung Routineaufgaben Abrechnungen von Meetings Administrative Aufgaben Räume, Arbeitsmittel Projekt- Office 35

36 Ausschließlich Projektrollen werden in dieser Vorlesung behandelt. Überblick über die in dieser Vorlesung vorgestellten n im Projekt Projektrollen Projektmanager Projektleiter Qualitätssicherer Projektoffice Fachlicher Architekt Technischer Architekt n im Software Engineering SE-n sind nicht Gegenstand dieser Vorlesung Requirements Engineer System Integration Engineer 36

37 nnamen sind nicht genormt, sie werden in unterschiedlichen Firmen und Projektkontexten unterschiedlich benannt. Typische Beispiele der unterschiedlichen Bezeichnungen Tätigkeitsfeld Planung und Steuerung Gesamtverantwortung, Repräsentation nach außen Technische Verantwortung Qualitätssichernde Maßnahmen Gesamtsteuerung des Projekts nnamen Projektleiter, Teilprojektleiter, project manager Projektmanager, Initiativenmanager, Gesamtprojektleiter Chefprogrammierer, Chefarchitekt, Chefdesigner, technischer Projektleiter Qualitätsbeauftragter, Qualitätssicherer, Qualitätsmanager Lenkungskreis, Steuerungsgremium 37

39 Eine Projektorganisation nach Phasen/n enthält Teams, die sich nur um bestimmte Aufgabenbereiche kümmern Beispiel für eine Projektorganisation nach Phasen/n Teamleiter Fachteam Projektoffice fach. Architekt Lenkungskreis, Steuerungskreis, -ausschuss Auftraggeber Projektmanager Projektleiter Müller Teamleiter Technik-Team Auftraggeber Qualitätssicherung tech. Architekt Teamleiter Test Erläuterungen Teams bilden die Phasen des Entwicklungsprozesses ab: Fachteam für fachliche Spezifikation Technisches Team für technische Konstruktion, Implementierung Test-Team tech./fach. Architekt arbeiten in den jeweiligen Teams mit 2010 Capgemini All rights reserv ed 39

40 Eine Projektorganisation nach Produktstruktur/fachlichen Themen enthält Teams, die jeweils einen Teil des Produkts erstellen Projektorganisation nach Produktstruktur Teamleiter Stammdaten Projektoffice fach. Architekt Lenkungskreis, Steuerungskreis, -ausschuss Projektmanager Projektleiter Müller Teamleiter Versand Qualitätssicherung tech. Architekt Auftraggeber Auftraggeber Teamleiter Thema x Erläuterungen Mehrere Teams mit der Verantwortung für jeweils eine Produktkomponente oder ein fachliches Thema, z. B.: Stammdatenverarbeitung, Versandfunktionen, Koordination der erarbeiteten Ergebnisse durch fachlichen und technischen Architekten 2010 Capgemini All rights reserv ed 40

41 In den beiden svarianten sind fachlicher und technischer Architekt an unterschiedlichen Stellen verankert. Gegenüberstellung der beiden Varianten Lenkungskreis, Steuerungskreis, -ausschuss Auftraggeber Lenkungskreis, Steuerungskreis, -ausschuss Auftraggeber Projektmanager Auftraggeber Projektmanager Auftraggeber Projektleiter Müller Projektleiter Müller Projektoffice Qualitätssicherung Projektoffice Qualitätssicherung Teamleiter Fachteam Teamleiter Technik-Team Teamleiter Test fach. Architekt tech. Architekt fach. Architekt tech. Architekt Teamleiter Stammdaten Teamleiter Versand Teamleiter Thema x Variante 1: nach n/phasen Variante 2: nach Produktstruktur 2010 Capgemini All rights reserv ed 41

42 Die beiden Varianten sind unterschiedlich leistungsfähig, benötigen aber auch andere Qualifikationen der Gegenüberstellung der beiden Varianten Nach n/phasen Spezialisten für einzelne Tätigkeiten können ihre Aufgabe besser durchführen. Koordination und Wissensweitergabe zwischen Spezifikation und Umsetzung nur auf dem Papier. Spezialisten sind im Leerlauf, wenn sie im SE-Prozess nicht benötigt werden. Nach Produktstruktur Kontinuität, Wissenstransfer während der Phasen des Software- Entwicklungsprozesses besser. Fachliche Spezifikation entsteht im Bewusstsein, dass diese Spezifikation durch die gleichen Personen umgesetzt werden muss. Erfordert Generalisten, die gleich gut spezifizieren wie programmieren können 2010 Capgemini All rights reserv ed 42

43 Bei der Erstellung der Projektorganisation gibt es Daumenregeln und Hinweise, die die Planung erleichtern. Tipps für die Erstellung einer Projektorganisation Tipps Klare Verantwortlichkeiten für die einzelnen festlegen, Beispiel: Müller: Error-Handling und Logging Meier: Außen-Schnittstellen des Systems Schulz: Systembetrieb Team und Teilteam-Größe: 7 lasten einen Projektbzw. Teamleiter voll aus. Trau keinem unter 70: (gemeint: 70% Verfügbarkeit für Projekt, für ausreichende Verfügbarkeit der im Team sorgen) In großen Projekten können Querschnittsaufgaben auch von Teams statt einzelnen Personen übernommen werden Capgemini All rights reserv ed 43

44 Die Projektorganisation ändert sich im Projektverlauf und muss den n immer transparent gemacht werden. Allgemeine Tipps zur Projektorganisation Tipps Projektorganisation immer im Organigramm festhalten und dem Team kommunizieren. Die Projektorganisation kann sich im Projektverlauf ändern, Personen können Teams wechseln. Je variabler die sind (mehrere n), umso einfacher ist die Planung. Für Nähe sorgen: Kommunikation im Team wird gefördert durch räumliche und kulturelle Nähe Capgemini All rights reserv ed 44

45 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!